國(guó)企是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，是中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等相關(guān)領(lǐng)域的壓艙石，國(guó)企改革意義重大。本人作為一位有著十多年國(guó)企管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的老咨詢師，從激勵(lì)導(dǎo)向樹(shù)立的角度簡(jiǎn)談一下國(guó)企改革的問(wèn)題，本人認(rèn)為目前國(guó)企改革的激勵(lì)導(dǎo)向，正從“立足當(dāng)下”的激勵(lì)導(dǎo)向，向“立足當(dāng)下，面向未來(lái)”的激勵(lì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，“薪酬總額管理+崗位分紅”相結(jié)合的激勵(lì)模式是適應(yīng)國(guó)企改革未來(lái)發(fā)展的變革方向。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是國(guó)企改革的牛鼻子

國(guó)企改革的目的是持續(xù)調(diào)動(dòng)國(guó)企發(fā)展活力，持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性，持續(xù)提升國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

國(guó)企人員積極性的充分持續(xù)調(diào)動(dòng)是國(guó)企改革的重要切入點(diǎn)。國(guó)企改革的核心是保障人與管理體系動(dòng)態(tài)良性匹配，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。從人的角度，需要從經(jīng)營(yíng)層任命、干部管理、人員招聘、能力培養(yǎng)等角度為企業(yè)發(fā)展提供匹配的人員，從管理體系角度看，需要建立起法人治理、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、組織模式、流程制度、計(jì)劃管理、組織崗位、薪酬績(jī)效、企業(yè)文化、內(nèi)控體系、黨建工作等有機(jī)相連的職能管理體系。在人與管理體系的動(dòng)態(tài)匹配中，管理體系對(duì)于人員的積極性調(diào)動(dòng)有重要影響作用，在良好管理體系的打造過(guò)程中，人在其中起到主導(dǎo)的作用，尤其對(duì)于一些關(guān)鍵崗位人員而言，管理體系能否建設(shè)合適，能否真正發(fā)揮作用，能否真正提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，人的影響是巨大的，而人的影響作用發(fā)揮又直接受其自身工作積極性的影響。

對(duì)于國(guó)企人員積極性調(diào)動(dòng)最關(guān)鍵的是國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，它是國(guó)企改革的牛鼻子。任何一場(chǎng)偉大的社會(huì)變革歸根到底都是一場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制的變革，改革開(kāi)放初期，農(nóng)村實(shí)行包產(chǎn)到戶成功的關(guān)鍵，實(shí)際上也是激勵(lì)機(jī)制的成功，“交足國(guó)家的，留足集體的，剩下都是自己的”，新的激勵(lì)機(jī)制改變了過(guò)去出工不出力的大鍋飯現(xiàn)象，成功調(diào)動(dòng)起農(nóng)民的積極性，中國(guó)的農(nóng)村改革取得了巨大的成功。國(guó)企改革也是一場(chǎng)重要的社會(huì)變革，它的成功關(guān)鍵點(diǎn)仍然需要抓住激勵(lì)機(jī)制建設(shè)這個(gè)牛鼻子，持續(xù)調(diào)動(dòng)國(guó)企廣大干部職工的積極性，從怕干事到敢干事，從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，從價(jià)值弱關(guān)聯(lián)到價(jià)值強(qiáng)關(guān)聯(lián)，國(guó)企改革的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)仍有較大的優(yōu)化空間。

目前國(guó)企主要激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題

國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，它包括上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位的薪酬總額管理與經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)管理兩個(gè)方面，第二個(gè)層面是單位內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，主要涉及公司內(nèi)部的薪酬績(jī)效問(wèn)題，這兩個(gè)層級(jí)合起來(lái)是公司的完整激勵(lì)體系。在國(guó)企實(shí)際的激勵(lì)體系建設(shè)中，公司在內(nèi)部的薪酬績(jī)效即二次分配上有較大的自主權(quán)，大多可以自行主導(dǎo)制定規(guī)則，公司內(nèi)部的薪酬績(jī)效問(wèn)題并不是國(guó)企改革的關(guān)鍵問(wèn)題。國(guó)企激勵(lì)機(jī)制建設(shè)目前的主要問(wèn)題是上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)之上。

目前上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位的激勵(lì)導(dǎo)向更多是立足當(dāng)下的激勵(lì)建設(shè)，即當(dāng)年業(yè)績(jī)與考核指標(biāo)完成到一定程度，匹配一定的薪酬總額，對(duì)經(jīng)營(yíng)層有一定的薪酬激勵(lì)，經(jīng)營(yíng)層的年薪一般也都在當(dāng)年本單位的薪酬總額中，薪酬總額的管理是上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位管理的最關(guān)鍵抓手。

目前薪酬總額管理的方式的優(yōu)點(diǎn)在于立足當(dāng)下，對(duì)當(dāng)年的工作任務(wù)有較明確的導(dǎo)向，薪酬與考核一體化，傳遞了一定的壓力，各下屬單位工作有一定的積極性。

目前薪酬總額管理方式的不足在于，對(duì)單位激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬總額中，國(guó)企的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作更關(guān)注當(dāng)前的工作，而對(duì)于中長(zhǎng)期的工作關(guān)注度不夠，對(duì)于創(chuàng)新的意愿與風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)不足，大多數(shù)國(guó)企屬于明顯風(fēng)險(xiǎn)厭惡型，國(guó)企的發(fā)展后勁受到一定程度影響。上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位偏緊的薪酬總額管理對(duì)于下屬單位的經(jīng)營(yíng)自主性、人員積極性調(diào)動(dòng)有一定的影響，國(guó)企的騰挪空間小，實(shí)際激勵(lì)力度弱。很多國(guó)企都是有多年歷史的老企業(yè)，職工內(nèi)部利益分配格局比較復(fù)雜，國(guó)企從穩(wěn)定發(fā)展的角度，很多變革都是動(dòng)人不動(dòng)薪，變崗不變薪，同時(shí)每年按上級(jí)要求再招聘一些新人，導(dǎo)致公司能實(shí)際使用的薪酬資源很少，企業(yè)部門或員工即使當(dāng)年作出較大貢獻(xiàn)，但薪酬的獲得感還是比較弱的，干部和員工的積極性很難得到較充分的調(diào)動(dòng)。在很多國(guó)企經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，薪酬總額的零和博弈，即在增長(zhǎng)有限的薪酬總額下，激勵(lì)了這一部分，那一部分就要受到損失，很難實(shí)現(xiàn)全公司的發(fā)展共贏。在當(dāng)前的薪酬總額管理模式下，很多國(guó)企把精力更多是放到上級(jí)單位給的當(dāng)年與薪酬總額掛鉤的目標(biāo)上，上級(jí)單位代替下級(jí)經(jīng)營(yíng)決策的事情比較常見(jiàn)，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)單位逐漸變成了一個(gè)個(gè)執(zhí)行單位，經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性大受影響。

總體而言，以年度薪酬總額管理為主的激勵(lì)模式是一種立足當(dāng)下的激勵(lì)導(dǎo)向，它對(duì)于鼓勵(lì)下屬國(guó)企發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主性做大蛋糕的積極性調(diào)動(dòng)還是有明顯不足的。

國(guó)企改革當(dāng)下的激勵(lì)探索

近幾年，國(guó)家對(duì)于國(guó)企改革的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)還是非�？粗氐�，相繼出臺(tái)了一系列的政策，如《國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見(jiàn)》(國(guó)發(fā)〔2015〕54號(hào))、關(guān)于印發(fā)《國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》的通知(財(cái)資[2016]4號(hào))、《關(guān)于擴(kuò)大國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法實(shí)施范圍等有關(guān)事項(xiàng)的通知》(財(cái)資〔2018〕54號(hào))、《中央企業(yè)工資總額管理辦法》(國(guó)資委令第39號(hào)，2019年1月1日起施行)，整體而言，國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制改革進(jìn)入了一個(gè)新的階段，激勵(lì)導(dǎo)向?qū)τ诳萍汲晒�轉(zhuǎn)化更加看重，對(duì)于把關(guān)鍵崗位人員與企業(yè)發(fā)展更緊密地綁定在一起更加看重，國(guó)企的激勵(lì)手段也出現(xiàn)了混合所有制改革、崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化利益共享等相關(guān)機(jī)制，這些機(jī)制成為了工資總額管理激勵(lì)模式的重要補(bǔ)充。

從企業(yè)實(shí)際執(zhí)行來(lái)看，最近幾年國(guó)家出臺(tái)的新政策距離大規(guī)模全面落地還需要一定時(shí)間，目前更多是處在探索落地期，實(shí)際執(zhí)行和落地還是一些限制。比如股權(quán)變革與崗位分紅是面向未來(lái)的激勵(lì)導(dǎo)向，但目前來(lái)說(shuō)，執(zhí)行這樣的政策，還是有一定的要求的，總的來(lái)說(shuō)是錦上添花的政策而不是雪中送炭的政策，從保值增值的角度看，股權(quán)變革與崗位分紅還是更多面向那些經(jīng)營(yíng)狀況比較好的企業(yè)，而不是面向全部的企業(yè)：

首先是面向國(guó)有科技型企業(yè)，范圍有限;

其次是有諸多限制性條件，如“近3年研發(fā)費(fèi)用占當(dāng)年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入均在3%以上”、“激勵(lì)方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上”、“成立不滿3年的企業(yè)，以實(shí)際經(jīng)營(yíng)年限計(jì)算”，“近3年科技服務(wù)性收入不低于當(dāng)年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的60%。”等。

第三，涉及到股權(quán)設(shè)計(jì)的問(wèn)題，不管是混合所有制改革還是經(jīng)營(yíng)層與骨干持股，企業(yè)和上級(jí)單位都是比較慎重的。

總體而言近兩年的國(guó)企激勵(lì)機(jī)制變革，它是在原有薪酬總額普遍管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)于一部分企業(yè)引入了采用了面向未來(lái)發(fā)展的激勵(lì)模式，它的影響范圍和實(shí)際落地效果是局部的和有限的。

國(guó)企改革激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方向

國(guó)企改革激勵(lì)機(jī)制建設(shè)應(yīng)該樹(shù)立立足當(dāng)下，面向未來(lái)的激勵(lì)導(dǎo)向，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上，它應(yīng)該給國(guó)企經(jīng)營(yíng)激勵(lì)更多的施展空間與想象空間。

在明確激勵(lì)導(dǎo)向后，國(guó)企激勵(lì)機(jī)制的出臺(tái)，應(yīng)該追問(wèn)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題是該激勵(lì)機(jī)制能給下屬單位帶來(lái)什么樣的輸入，會(huì)引起怎樣的變化。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是國(guó)企改革是否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。國(guó)企改革以前搞過(guò)承包制，承包制是把企業(yè)承包給某個(gè)人去經(jīng)營(yíng)，相關(guān)承包收益歸承包人主導(dǎo)分配，它在一定程度上明確了短期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所有權(quán)，但承包制更偏向短期，在承包人承包過(guò)后留下的攤子要么是一個(gè)爛攤子要么承包企業(yè)最終變?yōu)樗饺似髽I(yè)了。承包制是上級(jí)單位一種簡(jiǎn)單的粗放的激勵(lì)方式，它實(shí)際上并沒(méi)有改變這個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理體系，沒(méi)有持續(xù)激發(fā)核心骨干的積極性，它最終退出了主流的激勵(lì)舞臺(tái)。現(xiàn)在比較熱的“混合所有制改革”、“經(jīng)營(yíng)層持股”等方案如果不能帶來(lái)企業(yè)管理體系的持續(xù)優(yōu)化，不能持續(xù)調(diào)動(dòng)干部和核心骨干的積極性，那么混合所有制變革和經(jīng)營(yíng)層持股也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期實(shí)質(zhì)性的變化，不會(huì)帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升。

實(shí)際上國(guó)企最終要面對(duì)的是如何永續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，結(jié)合本人十幾年的管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為國(guó)企改革未來(lái)相對(duì)理想的激勵(lì)模式是“薪酬總額管理+崗位分紅”相結(jié)合模式，這一模式有普適推廣的意義。

薪酬總額管理及包括在其中的經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與考核指標(biāo)相掛鉤，可在當(dāng)前的激勵(lì)體系下進(jìn)一步完善，它是立足當(dāng)下的激勵(lì)。“崗位分紅”模式是面向未來(lái)的激勵(lì)，它的主要思想是關(guān)鍵崗位人員按照崗位價(jià)值在未來(lái)一定的限制性條件下對(duì)超目標(biāo)利潤(rùn)有分紅權(quán)，崗位分紅的部分不計(jì)入當(dāng)年的薪酬總額之中。

“崗位分紅”的激勵(lì)模式，它對(duì)于國(guó)企而言實(shí)際上是一種管理體系建設(shè)的要求，企業(yè)的管理從粗放到精細(xì)程度上可分為三個(gè)層次：第一層次最粗放，為以公司為主體的管理;第二個(gè)層次，相對(duì)精細(xì)，為以部門為核心的管理;第三個(gè)層次，是管理精細(xì)化的體現(xiàn)，為以崗位為核心的管理。

崗位分紅模式有助于提升企業(yè)的管理水平�；�于“崗位分紅”的管理，對(duì)于任期管理、干部管理、員工任職資格體系建設(shè)、競(jìng)聘管理、考核管理、崗位價(jià)值管理等提出了精細(xì)化的管理要求。關(guān)鍵人員在相應(yīng)崗位才有相應(yīng)的分紅權(quán)，這有助于崗位持有人的積極性調(diào)動(dòng)，有助于企業(yè)管理體系的完善，能為企業(yè)良性永續(xù)經(jīng)營(yíng)打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

“薪酬總額管理+崗位分紅管理模式”是一套組合拳，各有側(cè)重，它們既立足當(dāng)下，又面向未來(lái)，它們的激勵(lì)實(shí)質(zhì)是在企業(yè)完成當(dāng)下和未來(lái)的相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)后給予激勵(lì)兌現(xiàn)(國(guó)企應(yīng)有這樣的信用背書，這應(yīng)成為它的一個(gè)優(yōu)勢(shì))，而要想完成這樣的目標(biāo)需要企業(yè)完善以崗位為核心的基礎(chǔ)管理體系。在具體落實(shí)中，“薪酬總額管理+崗位分紅管理”相結(jié)合激勵(lì)模式需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況完善相關(guān)的方案。

總體而言，筆者認(rèn)為“薪酬總額管理+崗位分紅管理”相結(jié)合模式能較充分地持續(xù)調(diào)動(dòng)廣大國(guó)企干部和員工的積極性，值得企業(yè)各級(jí)主管單位關(guān)注和研究。

來(lái)源:國(guó)資管理

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

國(guó)企改革