2020年7月27日下午，由國務(wù)院國資委新聞中心指導(dǎo)，上海國有資本運(yùn)營研究院、中國金融信息中心、上海石油天然氣交易中心主辦，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)聯(lián)合主辦，申威資產(chǎn)評(píng)估有限公司特約支持，寧波銀行上海分行全程戰(zhàn)略支持的上海國資院十周年慶暨國資大講壇特別專場(chǎng)·第二十二期在中國金融信息中心成功舉辦。

中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、原中國建材集團(tuán)董事長宋志平受邀視頻連線，分享“國企改革的邏輯”。他表示，今年中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議通過了國企改革三年行動(dòng)方案，這意味著國企改革三年行動(dòng)方案即將實(shí)施。2020年是國企改革三年行動(dòng)的第一年，國企改革又到了一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)刻。圍繞“國企為什么要改革、國企改革改什么和國企改革怎么改”三大方面，宋志平結(jié)合自身四十多年的國企改革實(shí)踐進(jìn)行了深入而詳盡的闡述。

宋志平，管理工程博士，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、世界水泥協(xié)會(huì)主席。他曾擔(dān)任中國建材集團(tuán)、中國醫(yī)藥集團(tuán)董事長，榮獲“中國優(yōu)秀企業(yè)家金球獎(jiǎng)”“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”“《財(cái)富》CEO終生成就獎(jiǎng)”等多項(xiàng)殊榮。

我國著名的企業(yè)家、企業(yè)改革家和企業(yè)思想家，深耕企業(yè)40年，始終奮戰(zhàn)在企業(yè)改革的最前沿，創(chuàng)造了大量鮮活的企業(yè)管理和改革經(jīng)驗(yàn)。在同時(shí)出任中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)董事長期間，帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強(qiáng)。在推動(dòng)國企改革、提高上市公司質(zhì)量等方面做出了巨大努力。宋志平在清華、北大等多所大學(xué)的商學(xué)院任教，先后出版《問道改革》《改革心路》《經(jīng)營方略》《企業(yè)迷思》等十幾部著作，他的遠(yuǎn)見卓識(shí)得到企業(yè)界廣泛認(rèn)可和尊重。

以下為演講實(shí)錄(有刪減)：

今天非常高興與大家交流。我的情況大多數(shù)人都知道，大學(xué)畢業(yè)，我就來到了央企，在北京新型建筑材料總廠工作，從技術(shù)員做到廠長。之后我在中國建材集團(tuán)做了18年的一把手，其中5年兼任國藥集團(tuán)董事長，所以大家總說我是“雙料董事長”。

我在國企工作了40年，也改革了40年。我是改革的實(shí)踐者，也是見證者，今天和大家聊的都是我的個(gè)人體會(huì)，分三方面和大家進(jìn)行交流。

國企為什么要改革

直到今天，大家對(duì)國企改革仍然持不同看法：有人認(rèn)為國企的競(jìng)爭力來自于壟斷，而沒有看到這些年國企改革帶來的變化;體制內(nèi)則有人認(rèn)為國企有傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，因此不用改革。這兩種觀點(diǎn)都是很偏頗的。國企這40多年來能有今天的發(fā)展，恰恰是因?yàn)槲覀冞M(jìn)行了改革。

第一，國企改革是為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，國企改革的方向就是市場(chǎng)化。眾所周知，國企是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，但是發(fā)展到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，如果國企仍然按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的那一套思路去做，就無法和其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭。所以我國當(dāng)時(shí)出現(xiàn)不少國企倒閉、員工被迫下崗的現(xiàn)象。我當(dāng)時(shí)在北京新型建筑材料總廠，周圍是密集的國有企業(yè)聚居區(qū)，而那些國企幾乎都倒閉了。所以國企改革是被迫的、倒逼的。有人說我是改革的癡迷者，我說我一點(diǎn)都不癡迷，改革是痛苦的選擇，改革不像田園詩歌那么浪漫，改革實(shí)際上是被逼出來的，舒舒服服的人不會(huì)改革，所以我們改革一開始就是為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)市場(chǎng)化。

第二，國企改革是為了適應(yīng)國有資本的戰(zhàn)略布局。中國是社會(huì)主義國家，我們強(qiáng)調(diào)國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位。怎么主導(dǎo)?也就是國企要有進(jìn)有退。在關(guān)系到國家安全、關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)命脈、關(guān)系到重大關(guān)鍵領(lǐng)域創(chuàng)新的這些方面，國企要進(jìn)行發(fā)展。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中，大大小小都是國企�，F(xiàn)在我們不需要這樣，抓大放小，讓中小企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作。

現(xiàn)在國有企業(yè)基本是兩大類，一類為公益保障類，一類為商業(yè)類。公益保障類的如地方政府的公交、水務(wù)等，央企中的通訊、電網(wǎng)等;商業(yè)類中我們主要是要做一些大型的、重要的行業(yè)，商業(yè)類國企的一個(gè)重要職責(zé)就是保值增值，為國家創(chuàng)造高額的回報(bào)。國資委成立時(shí)有兩百家央企，這些年減少了一半，不到一百家。這是今天國企進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整。

第三，競(jìng)爭中性。競(jìng)爭中性是國際慣例。這是澳洲人先提出來的，其實(shí)全世界都有國有控股/參股的企業(yè)，但國有企業(yè)要和其他所有制公平競(jìng)爭，因此就提出競(jìng)爭中性的要求，同時(shí)提出對(duì)股權(quán)的限制。這些年，我國商業(yè)類國企經(jīng)歷了大規(guī)模的上市改造，一直是向著競(jìng)爭中性這方面發(fā)展的。雖然今天很多的國企仍然是百分之百的國資，但真正的經(jīng)營實(shí)體大部分是上市公司，80%的央企資產(chǎn)都在上市公司中。

第四，改革是為了提高國企的競(jìng)爭力。從外部環(huán)境來看，競(jìng)爭是越來越激烈的。國企如果不改革，缺乏有活力的內(nèi)部機(jī)制，就很難有競(jìng)爭力，也很難留住人才。而從內(nèi)部來看，一家企業(yè)不僅要照顧到所有者，也必須照顧到經(jīng)營者、骨干和員工。所以國企需要內(nèi)部激勵(lì)改革，一方面解決效率問題，為股東創(chuàng)造更大收益，實(shí)現(xiàn)保值增值;另一方面也使干部員工能夠有更多的收入，激勵(lì)干勁。

國企改革改什么

十八大以來，國企改革進(jìn)入新階段，尤其是十八屆三中全會(huì)后制定國企改革總綱領(lǐng)、推進(jìn)“1+N”方案，現(xiàn)在又提出了三年行動(dòng)方案，我們對(duì)“國企要改什么”更清晰了。

國企改革關(guān)注三件事：體制、制度、機(jī)制。從目前來看，體制和制度都有了比較好的安排，但在機(jī)制上還需要進(jìn)一步發(fā)力。

(一)體制改革

5月18日，國務(wù)院《關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的意見》對(duì)混合所有制提出了一些新的意見，提出將探索有別于國有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度，對(duì)國有資本不再絕對(duì)控股的混合所有制企業(yè)探索實(shí)施更加靈活高效的監(jiān)管制度。實(shí)際上這也是我一直主張的。我認(rèn)為十八屆三中全會(huì)明確混合所有制作為我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，是給了混合所有制一張“出生證”，但是并沒有特別的政策支撐，這是不夠的。我提出不光要有“出生證”，還要有“身份證”，也就是政策的支持，使混合所有制企業(yè)與獨(dú)資、全資國有企業(yè)有區(qū)別。

(二)制度改革

制度改革也是國企改革的一項(xiàng)重要工作。過去國有企業(yè)是行政管理下的國有企業(yè)，1994年開始進(jìn)行“百戶試點(diǎn)”，并提出了16字方針：“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。純粹的國有企業(yè)很難做到政企分開、權(quán)責(zé)明確等基本治理要求，只有在股份制中才能真正做到，國企改革的方向正是股份制。

黨的十八大后，國有企業(yè)黨建工作會(huì)議上把加強(qiáng)黨建作為國企的一項(xiàng)重要工作，把國企和黨建嵌入現(xiàn)代企業(yè)制度，要求同時(shí)落實(shí)好兩個(gè)“一以貫之”：堅(jiān)持黨對(duì)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之;建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這是我們中國特色的社會(huì)主義現(xiàn)代企業(yè)制度，把這兩個(gè)同時(shí)抓好。

黨的領(lǐng)導(dǎo)組織作用主要是什么?主要是把方向、管大局、保落實(shí)，但也不能事無巨細(xì)——主要是帶好隊(duì)伍，管思想工作;同時(shí)要尊重董事會(huì)的重大決策，發(fā)揮經(jīng)營層經(jīng)營管理作用�，F(xiàn)在我們的制度總體上運(yùn)行得不錯(cuò)，但還要進(jìn)一步探索關(guān)于黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作用及具體做法。

(三)機(jī)制改革

機(jī)制改革是推開國有企業(yè)改革的最后一扇門。2014年我在上海搞調(diào)研時(shí)下了一個(gè)定義：企業(yè)的機(jī)制就是企業(yè)的效益和經(jīng)營者、骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。這里我舉幾個(gè)例子：

北新建材

1993-2002年，我當(dāng)了十年的北新建材廠長。一開始，廠里連工資都發(fā)不出，大家對(duì)企業(yè)都很冷漠，幾千員工嗷嗷待哺。后來怎么辦?最重要的還是用機(jī)制調(diào)動(dòng)了員工的熱情。當(dāng)時(shí)，北新石膏板廠經(jīng)過大修后讓我為熱煙爐點(diǎn)火。當(dāng)把熊熊火把投入爐中后，我轉(zhuǎn)身對(duì)大家說了一句話：“我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火。” 之后我們?cè)趶S里掛了兩個(gè)氣球，上面寫“工資年年漲，房子年年分”，大家的熱情一下就被點(diǎn)燃了。北新建材就這樣快速崛起了，從一個(gè)發(fā)不出工資的企業(yè)變成了年收入一百多億元、年利潤二十多億元的上市公司。在我之前有七任廠長，其實(shí)他們水平都比我高，可為什么我把企業(yè)救活了呢?就是因?yàn)槲叶喽�一個(gè)道理——把機(jī)制搞活。如果有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙;如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。

華為

我們總說華為這家公司好，我認(rèn)為好在兩點(diǎn)：一是華為有企業(yè)家精神，也就是任正非這位企業(yè)家的個(gè)人魅力;二是華為有一套財(cái)散人聚的機(jī)制，任正非認(rèn)為“把錢分好”就能掙更多錢。華為是全員持股，所以職工都很有積極性。前年我去見任正非，他當(dāng)時(shí)說華為所有者和員工分配是1比3，我知道現(xiàn)在的華為實(shí)際上到了1比5，也就是說有了利潤之后，所有者分1份，經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干、員工要分5份。研究華為的成長歷程可以發(fā)現(xiàn)，其發(fā)展得益于機(jī)制的不斷調(diào)整。

山東萬華

有人說華為是一家民營企業(yè)，這里再舉一個(gè)山東萬華(萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司)的例子。2018年6月，習(xí)近平總書記在視察山東萬華時(shí)提及改革的重要性：誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。萬華1979年建廠的時(shí)候是一個(gè)小企業(yè)，現(xiàn)在能夠生產(chǎn)各種高端的化學(xué)產(chǎn)品。前年利潤達(dá)到164億元，去年因?yàn)镸DI價(jià)格下降利潤降到110億元，但這也是相當(dāng)了不起的。

從一家地方小國企成長為現(xiàn)在的跨國公司，萬華的改革主要有兩方面：一是員工持股，成立員工持股公司，員工在持股公司中持股，使得激勵(lì)效益最大化;二是科技分紅，科技創(chuàng)造了效益，公司拿出效益的15%獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)技術(shù)人員，而且一分就是5年。正因?yàn)檫@樣，萬華的創(chuàng)新一路領(lǐng)先。

早在清代就有分紅機(jī)制。晉商在年底分配利潤時(shí)，東家、賬房先生和掌柜、伙計(jì)們各一份，這種分紅機(jī)制催生了眾多優(yōu)秀晉商，如大家熟知的票號(hào)。歸根結(jié)底，企業(yè)需要有一個(gè)好機(jī)制。尤其到了現(xiàn)在，企業(yè)資本形態(tài)發(fā)生了重大變化，人力資本變成企業(yè)最重要的資本，必須在機(jī)制上進(jìn)行更大的改革。

綠地集團(tuán)

要改革機(jī)制，最重要的是要有開明的“東家”。我記得在2014年跟上海綠地的張玉良董事長有過深談，這些年也一直關(guān)注著上海綠地的發(fā)展，一直在全國各地將其作為改革樣板介紹綠地改革的經(jīng)驗(yàn)。我曾問張玉良董事長：改革到底什么最重要?對(duì)方答，改革還是要有一個(gè)開明的政府，上海政府與國資委非常開明。當(dāng)時(shí)上海國資委三家企業(yè)加在一起是綠地的大股東，由張玉良作為員工持股公司代表出任董事長，行使決策權(quán)。這是非常開明的。近日，綠地又發(fā)表了公告，開啟新一輪深度的混改。上海國資委將再次轉(zhuǎn)讓部分股份，將綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制進(jìn)一步市場(chǎng)化。做出這些實(shí)踐很了不起，但這確實(shí)是我們?cè)诔浞指?jìng)爭領(lǐng)域中國企改革的一個(gè)方向，混合所有制改革的核心還是要改。

不論是華為、萬華還是綠地，這些改革案例都值得我們思考研究�；仡櫳弦惠喆笠�(guī)模的國企倒閉，就是因?yàn)槿狈�機(jī)制的作用，留下了慘痛的教訓(xùn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與高科技時(shí)代的到來，國企改革必須向前邁進(jìn)，否則有可能會(huì)退回從前。

國企改革怎么改

(一)央企市營為改革探新路

我1993年進(jìn)入北新建材，1994年就開始施行改革，也就是上市改造;2002年，我進(jìn)入中國建材，上任時(shí)法院凍結(jié)了公司所有財(cái)產(chǎn)。在這樣的困境之下，我們提出并實(shí)施了“央企市營”新模式，也就是說在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，作為央企應(yīng)該市場(chǎng)化經(jīng)營。

關(guān)于“央企”，首先要明確四個(gè)屬性，包括堅(jiān)持黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，主動(dòng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國有資本保值增值，為全民積累財(cái)富。

關(guān)于市場(chǎng)化經(jīng)營，我列了幾個(gè)要點(diǎn)：

第一點(diǎn)是股權(quán)多元化，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。大量的企業(yè)實(shí)踐表明，單一國有企業(yè)和家族企業(yè)都不利于發(fā)展，最好的方式是多元化的股份制。

第二點(diǎn)是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。

第三點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人制度。完善的董事會(huì)制度只完成了所謂公司委托代理中的一半，沒有形成閉環(huán)。只有在董事會(huì)的基礎(chǔ)上，加上職業(yè)經(jīng)理人制度，才能構(gòu)成完整的委托代理。這也就是我們經(jīng)常講的“兩分開”，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分開。

第四點(diǎn)是內(nèi)部的市場(chǎng)化機(jī)制。我在十八年前提出，要按市場(chǎng)化機(jī)制進(jìn)行改革，這其實(shí)就是我們今天所說的競(jìng)爭中性原則。按市場(chǎng)化機(jī)制開展運(yùn)營，和民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭，不吃國家的偏飯，不要特殊政策。

(二)混合所有制改革中重要的是引入市場(chǎng)機(jī)制

中國建材也好，國藥也好，都是混改的產(chǎn)物。

先說說中國建材的例子

中國建材做大水泥就是靠了兩點(diǎn)：一是靠資本的混合，通過上市，與民營企業(yè)混合，以少量資本控制大量社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展;二是與市場(chǎng)資源的混合，也就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)浙江有100多家水泥公司，價(jià)格戰(zhàn)打得烏煙瘴氣，水泥價(jià)格從每噸400塊降到了每噸180塊，全行業(yè)虧損。我把浙江四家較大規(guī)模的水泥企業(yè)的老總請(qǐng)到杭州西湖邊汪莊的一家茶室談了一整天，都談通了，和他們進(jìn)行了重組，這是我最早做的混合所有制改革。當(dāng)時(shí)，我給大家端出了三盤牛肉，第一盤給公平的價(jià)格;第二盤給民營企業(yè)留有30%的股份，現(xiàn)在拿100%的股份都虧損，而持30%的股份卻能賺錢;第三盤希望這些做了一輩子企業(yè)的民營企業(yè)家，留下做職業(yè)經(jīng)理人，他們非常高興。我就在江浙滬一帶組織了一百多家企業(yè)、整合了1.5億噸水泥。因?yàn)槔�益一致，所以大家愿意合作。如今，中國建材�?.3億噸水泥的產(chǎn)能，占全球市場(chǎng)的10%，中國市場(chǎng)的20%。

在發(fā)展混合所有制的過程中，中國建材是有章法的。

章法一：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭力。央企在團(tuán)隊(duì)、人才、海外能力、規(guī)模上具有優(yōu)勢(shì)，民企具有企業(yè)家精神;央企掌握著大方向，規(guī)范化運(yùn)作，民企企業(yè)家進(jìn)出于市場(chǎng)，在市場(chǎng)中頑強(qiáng)拼搏。兩者結(jié)合起來就有了競(jìng)爭力。

章法二：要混得適度，混得規(guī)范，混出效果。

章法三：遵循“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、相互尊重、長期合作”的16字混合方針。混合所有制改革不是一個(gè)權(quán)宜之計(jì)，需要長期合作，要想清楚了再去做，如果想不清楚就不要混合。

實(shí)行混合所有制后，中國建材一是實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，去年銷售收入到了3900億元;二是顯著放大了國有資本的功能，其實(shí)中國建材國有資本很小，只有400億元，但是它吸引了1300多億元的社會(huì)資本，撬動(dòng)了6千億元的總資產(chǎn);三是推動(dòng)了轉(zhuǎn)型升級(jí);四是培育了一批優(yōu)秀的骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊(duì)伍;五是開創(chuàng)了國有經(jīng)濟(jì)和民營經(jīng)濟(jì)共治多贏的局面，實(shí)現(xiàn)了包容性增長。有人認(rèn)為搞混合所有制是國進(jìn)民退，我認(rèn)為既不是國進(jìn)民退，也不是國退民進(jìn)，而是國民共進(jìn)。

第二個(gè)例子是國藥

大家知道，2009年-2014年，我做了五年的國藥董事長。國藥的混合所有制與建材不同，要建立醫(yī)藥分銷系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)醫(yī)藥銷售市場(chǎng)比較亂，我把建材的混合所有制經(jīng)驗(yàn)在國藥迅速復(fù)制，不光整合了央企，還整合了地方分銷系統(tǒng)，最終形成今天的國藥。在這次疫情中，大家也看到了中藥的作用，國藥集團(tuán)和我說在武漢方艙醫(yī)院中供應(yīng)的中藥飲片都是國藥供應(yīng)的，我聽了很高興。

第三個(gè)例子是徐工

“徐工徐工，助您成功”，這句廣告詞大家可能很熟悉。最近徐工進(jìn)行了很大力度的混改，改革后國有資本占34%，社會(huì)資本占34%，管理層200人持有2%，一把手持有0.3%。這樣的混改非常好，引入市場(chǎng)機(jī)制，引入增量資金，最關(guān)鍵的是弘揚(yáng)企業(yè)家精神。

混合所有制確實(shí)是一把金鑰匙，混合所有制不是一混就靈，但是不混不靈。混改解決了四個(gè)問題：一是解決國有企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌的問題;二是我們長期要解決的政企分開等一系列深度改革問題;三是解決社會(huì)資本進(jìn)入到部分特定行業(yè)的途徑問題，比如石油分銷系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、鐵路等等，通過混合所有制使得民企公平參與競(jìng)爭;四是解決國進(jìn)民退、國退民進(jìn)的長期紛爭，實(shí)現(xiàn)了國民共進(jìn)。

(三)從老三樣到新三樣

改革開放初期，我們說得比較多的三項(xiàng)制度——勞動(dòng)、分配、人事，統(tǒng)稱為“老三樣”，主要目標(biāo)是提高效率，解決“干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣”的問題。但到了現(xiàn)在這個(gè)財(cái)富時(shí)代、科技時(shí)代，只解決“老三樣”問題還不夠，還要加上“新三樣”，也就是員工持股計(jì)劃、管理層股票計(jì)劃、科技分紅或超額利潤分紅。

員工持股計(jì)劃是指骨干持股，也就是我所說的持股性激勵(lì)，這一點(diǎn)在科技型、創(chuàng)新型企業(yè)中尤為重要。

管理層股票計(jì)劃比較復(fù)雜，有股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種形式。我更愿意搞股票增值權(quán)，也叫模擬股票：大家手上沒有真股票，但享受股票的增值，比如給員工一百萬股票，三年之后股價(jià)從5塊漲到10塊，這名員工可能就得到500萬，分三年派現(xiàn);而股票跌了則和員工沒有什么關(guān)系，這樣對(duì)大家來說比較安全。

第三樣就是科技分紅或超額利潤分紅，其實(shí)這是兩件不同的事。萬華實(shí)行的就是科技分紅;而對(duì)于普通企業(yè)，實(shí)行超額利潤分紅，超額利潤中10%分給一把手，20%分給班子成員，70%分給員工，我們稱其為“127”，廣大制造業(yè)企業(yè)一定要加上這個(gè)機(jī)制。

(四)改革需要弘揚(yáng)企業(yè)家精神

我們做企業(yè)，總是講三件法寶：混合所有制、機(jī)制、企業(yè)家精神。我時(shí)常想，我們國家在改革開放中取得了這么大的經(jīng)濟(jì)成就，兩個(gè)因素很重要，一個(gè)是黨和國家的開放政策，另一個(gè)是一大批的優(yōu)秀企業(yè)家。在這次的抗疫過程中，我們能實(shí)現(xiàn)如此快的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，不就是這些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)大家攻堅(jiān)克難的結(jié)果嗎?

國有企業(yè)到底有沒有企業(yè)家，對(duì)此大家一直議論紛紛。2016年，習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨建工作會(huì)上表示，要大力宣傳優(yōu)秀國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的先進(jìn)事跡和突出貢獻(xiàn),營造尊重企業(yè)家價(jià)值、鼓勵(lì)企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會(huì)氛圍。2017年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境 弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》，第一次以國家文件的形式肯定了國有企業(yè)家。

我認(rèn)為企業(yè)家精神可以概括為創(chuàng)新、堅(jiān)守、責(zé)任。第一個(gè)是創(chuàng)新，這是企業(yè)家最大的特點(diǎn);第二個(gè)是堅(jiān)守;第三個(gè)是責(zé)任，做企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任和“先人后己，達(dá)人達(dá)己”的境界，尤其是國有企業(yè)。除了創(chuàng)新、堅(jiān)守、責(zé)任之外，我覺得我們的企業(yè)家還有兩點(diǎn)特別好，一方面是特別能干，堅(jiān)忍不拔、百折不撓，另一方面是具有實(shí)業(yè)救國、企業(yè)報(bào)國的家國情懷。習(xí)近平總書記在企業(yè)家座談會(huì)上說“要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，在愛國、創(chuàng)新、誠信、社會(huì)責(zé)任和國際視野等方面不斷提升自己”，我覺得這五個(gè)方面概括得非常好。

總之，混合所有制是國企改革的突破口，如果混得好，我們的企業(yè)就有活力。不管任何企業(yè)都必須建立機(jī)制，而國企更要在機(jī)制改革上下功夫。另外還要弘揚(yáng)企業(yè)家精神。無論是華為的任正非、徐工的王民，還是格力的董明珠，都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家。我們要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，讓企業(yè)家發(fā)揮作用，讓他們帶領(lǐng)著企業(yè)走向成功，尤其是眼前帶領(lǐng)我們克服重重困難。

以上這些主要是我自己改革實(shí)踐的思考，不對(duì)之處請(qǐng)大家批評(píng)指正。謝謝大家!

來源:國資智庫

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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