與國企改革結(jié)緣，不知不覺成了自己的職業(yè)，但在現(xiàn)實的磕磕碰碰和條條框框中難免出現(xiàn)思維營養(yǎng)不良、思路梗阻結(jié)節(jié)、思想桎梏硬化等各種疑難雜癥。因此特別注意請教、聆聽高人高手的真知灼見，遍訪秘方偏方。一段時間以來，因為工作接觸或是論壇、會議等場合聆聽不少大咖現(xiàn)身說法暢論國資國企改革，有料有干貨，讓我耳目一新，茅塞頓開，豁然開朗，腦洞大開，堪稱營養(yǎng)大餐。被譽為“最懂經(jīng)濟的市長”的黃奇帆，論及國資國企改革同樣縱橫捭闔、深邃透徹。王忠民多年打理全國社�；�金，以實戰(zhàn)經(jīng)驗為管資本的實現(xiàn)路徑指點迷津。陳德榮從民營經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的政府官員到央企中國寶武鋼鐵集團黨委書記、董事長，角色轉(zhuǎn)變之后倡導(dǎo)混合所有制“能改盡改”，推進“合金化”改體制、“熱處理”轉(zhuǎn)機制。郭廣昌率領(lǐng)復(fù)星國際參與30多起混合所有制改革實踐，民企當(dāng)家人的疑慮、建言都是發(fā)自肺腑的心里話。企業(yè)家王建華親歷國企、民企、混合所有制企業(yè)，傳奇打造山東黃金、紫金礦業(yè)、云南白藥控股三個千億市值上市公司，他更多從人的角度思考國企，“改掉過程受益者”是他的深切呼喚。

國企改革破局突圍首先要思想破冰，思想解放。思想破冰關(guān)鍵在于各種觀點、思想摩擦、碰撞、交互、共振，產(chǎn)生火花，啟發(fā)思考。兼聽則明，偏信則暗，國資國企改革是集思廣益凝聚廣泛社會共識的過程。我不要我覺得，我要大多數(shù)人都覺得。權(quán)且做一回裁縫師，把大咖們自帶光芒的思想剪切拷貝粘貼，簡單粗加工，取其精華呈現(xiàn)給大家，不夾帶私貨，但附帶自學(xué)體會。五款思想，款式尺寸多樣，款款出彩動聽，總有一款打動你。

黃奇帆

國有資本管理要形成百萬億元長期資本

作為“最懂經(jīng)濟的市長”，中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長黃奇帆在2019年11月世界并購大會、2019年12月“第十六屆中國并購年會”上就國資國企改革作了富含營養(yǎng)價值的精辟闡述：

第一，國企管理的核心是資本管理。國有資產(chǎn)管理的本質(zhì)不是管行業(yè)、管產(chǎn)業(yè)，而是管資本。要扭轉(zhuǎn)觀念，從管資產(chǎn)變成管資本，重點關(guān)注提高股本回報率。

第二，國企的有效組織形式是混合所有制。股權(quán)多元交叉的混合所有制，政府只能在公司法人治理結(jié)構(gòu)下表達股東意愿，不再是行政干預(yù)、政企不分。實證研究表明，多元化投資主體、股權(quán)適度分散帶來的是企業(yè)績效提高。

第三，關(guān)于兩類公司——國有資本運營公司和國有資本投資公司。資本運營公司就是股權(quán)投資公司，類似于私募基金，或是巴菲特、淡馬錫這類投資公司，一般是不舉債的，有多少資本做多少投資。資本運營公司應(yīng)當(dāng)國有獨資，但可以是公司類，或是基金類。資本運營公司對被投資企業(yè)而言是財務(wù)投資者，主要關(guān)注股本回報和保值增值，不參與所投企業(yè)具體經(jīng)營，只通過法人治理結(jié)構(gòu)行使投資者權(quán)益，并根據(jù)被投資企業(yè)績效決定去留。例如淡馬錫管理三、四千億新元，投資領(lǐng)域遍布全球，過去20年平均回報率15%，全部管理人員只有800余人。資本投資公司則是產(chǎn)業(yè)類國資控股公司或者傘形投資公司，要戰(zhàn)略性掌握產(chǎn)業(yè)鏈并實質(zhì)性控股一些企業(yè)，旗下可能涵蓋多個行業(yè)。公司可以舉債融資，1萬億股權(quán)可能形成2~3萬億元總資產(chǎn)。

第四，要形成百萬億元的長期資金，奠定我國國有資本運營格局。國企改革要控制債務(wù)、補充資本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。我國國有資本分布上，可以2/3成為國有資本投資類，1/3劃歸運營類。國有企業(yè)資本要形成與GDP規(guī)模大致相當(dāng)、約100萬億元的長期資金，這樣股市、混合所有制改革等問題都能迎刃而解。美國長期資本充足，企業(yè)年金約10萬億美元，養(yǎng)老保險約9萬億美元，與20萬億美元GDP總量大體相當(dāng)。我國長期資金來源有三部分，包括社�；�金、企業(yè)年金和商業(yè)保險中的壽險，其中企業(yè)年金規(guī)模僅1.1萬億元，壽險中用于投資的比例也不高。如果社�；�金有20萬億元，企業(yè)年金規(guī)模理論上可比社�；�金高一倍，達到40萬億元，其他再有40萬億元，這些長期資本積累起來后，可以進股市，進私募基金，進兩類公司，就會真正推動大規(guī)模的收購、兼并、重組，我國國有資本運營格局就形成了。

王忠民

國有資本適合做母基金，做LP

以“管資本”為主推進國資國企改革是黨中央的戰(zhàn)略部署，但層層貫徹過程中仍然存在思想認識上的誤區(qū)和落地操作的迷茫。其實，榜樣就在我們身邊，全國社�；�金就是現(xiàn)成的樣本，有樣學(xué)樣就可以了。社�；�金運作了相當(dāng)一部分國有股權(quán)，目前僅央企劃轉(zhuǎn)過來的國有股權(quán)累計已達1.1萬億元。社�；�金按照管資本而不是管企業(yè)的方式管理、運作這些國有股權(quán)。過去18年間，社�；�金年化回報率平均達8.4%。事實勝于雄辯，社保基金的實踐表明，管資本管出了效益，國有資本運作大有前途，國企資本化改革才是希望和出路所在。

2019年11月26日全國社�；�金原副理事長王忠民在上海“國資大講壇”現(xiàn)身說法振聾發(fā)聵，含金量和技術(shù)含量很高：

——在管資本為主的新一輪國資改革背景下，未來國有資本一個重要發(fā)展趨勢就是投資的基金化。社�；�金長期扮演母基金的角色，其運作經(jīng)驗表明必須改變當(dāng)前國有資產(chǎn)管理模式，站在資本運營受托人的角度全新思考國資，手段上要充分借力母基金模式。過去政府引導(dǎo)基金、PPP基金只融合了資本而沒有處理好資本。比如限制具體投資項目，也就限制了投資收益率。國資直接做GP，容易把事情引導(dǎo)偏，用母基金方式才能把項目投好，規(guī)避風(fēng)險，真正解決問題。

——讓國有資本不僅做LP也做GP，直接去選擇投資對象，一定會在利益的對沖性、風(fēng)險的對沖性當(dāng)中錯位，從而直接導(dǎo)致國有GP做基金投資的風(fēng)險加大。只有投資鏈條表現(xiàn)為從母基金到基金，再到被投企業(yè)，才可以讓基金的專業(yè)投資價值得以實現(xiàn)，讓不同特性的資本只做自己的事情，同時也可以規(guī)避風(fēng)險和沖突。所以要么讓國有資本只做LP不做GP，要么讓國有資本只做母基金層面的GP，而不是做專業(yè)、具體基金層面的GP，大家才能各司其職，形成良性循環(huán)，構(gòu)筑國有資本發(fā)揮引導(dǎo)功能時實現(xiàn)更大的應(yīng)用場景。

王忠民表示，相比投資一個專業(yè)細分領(lǐng)域中的某個場景而言，選擇以基金方式投資，風(fēng)險更小，收益率更穩(wěn)定。在基金運營模式方面，國有資本適合做LP而不是GP，畢竟GP對投資項目的選擇和管理負有無限責(zé)任。當(dāng)國有資本做LP，社會化專業(yè)投資的GP就會相互競爭發(fā)展，當(dāng)這個鏈條長的時候，專業(yè)投資機構(gòu)、金融服務(wù)機構(gòu)、托管也會相應(yīng)成長，社會金融投資服務(wù)也會相應(yīng)發(fā)展。

2020年9月15日，王忠民在山西國資大講堂演講時回憶當(dāng)年一項重大直接投資項目的故事，展現(xiàn)了管資本的藝術(shù)。當(dāng)時，社�；�金在該項目直接投資78億元，占股5%，打算爭取一席董事席位。對方隨即表達了顧慮：數(shù)字化時代，最耗不起的是時間。我們可能上午有個議案，下午電話會議就把董事會開了。你們派的董事，都要內(nèi)部走程序才能發(fā)表意見，沒有十天半個月下不來。還是派觀察員吧，監(jiān)督我們開會、干活，我們保證公開透明。社�；�金反復(fù)權(quán)衡后最終決定派觀察員。現(xiàn)在看，社�；�金這筆投資后續(xù)增值幅度驚人。

陳德榮

能改盡改!誰不混改上市就做“孫子”

2020年10月16日，上海舉行的中央企業(yè)混合所有制改革暨中央企業(yè)民營企業(yè)協(xié)同發(fā)展項目推薦會上，中國寶武鋼鐵集團黨委書記、董事長陳德榮表示，“現(xiàn)在面臨的競爭壓力非常巨大，國有企業(yè)不改革沒有出路。國企改革難度很大，大方向是與民企混改。”陳德榮指出，鋼鐵行業(yè)內(nèi)，國有企業(yè)的競爭力與民營企業(yè)相比存在很大差距，國企噸鋼利潤只有民企的一半左右。鋼鐵行業(yè)是一個完全競爭、甚至過度競爭的行業(yè)，混改尤其必要，要通過混改加快上市。未來三年，寶武旗下各級次子公司原則上都要推進混合所有制改革并上市，能改盡改。誰不混改上市，就做“孫子”，由上市的一級子公司來管理。

陳德榮進一步表示：首先要改體制。純鐵的強度非常有限，只有經(jīng)過合金化才能大幅提高鋼材強度，混合所有制改革就是合金化;其次要轉(zhuǎn)機制。鋼鐵合金化后還要熱處理、后加工，來改善性能。國企進行混改只是完成了第一步，改了體制不轉(zhuǎn)機制同樣滿足不了功能需求，必須加快改機制。最核心的是分配制度，要讓資本、管理、技術(shù)等要素參與分配。員工是最具有戰(zhàn)略價值的資產(chǎn)，要積極推進員工持股，增強戰(zhàn)略投資者的信心，實現(xiàn)共同發(fā)展。

郭廣昌

混改最怕國企繼任董事長!應(yīng)該鼓勵民企控股

二十年來復(fù)星國際參與混合所有制改革的成功實踐達30多起，控股9家混合所有制企業(yè)，參股20余家，如今這些企業(yè)都已成為國內(nèi)甚至全球的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。在2020年10月16日上海舉行的中央企業(yè)混合所有制改革暨中央企業(yè)民營企業(yè)協(xié)同發(fā)展項目推薦會上，郭廣昌董事長笑言：“混合所有制企業(yè)，如果國有做控股股東，最怕國企繼任董事長。”當(dāng)然，國有控股的國藥控股是一個例外。2003年，中國醫(yī)藥集團和復(fù)星合作成立的混合所有制企業(yè)“國藥控股”，其中中國醫(yī)藥集團51%，復(fù)星投資49%。郭廣昌認為，國藥控股的成功，一是合作當(dāng)初就設(shè)立了比較完善的公司治理機制;二是非常幸運，國藥八任董事長以及國家國資委都一如既往遵守最初的游戲規(guī)則。

關(guān)于混合所有制改革，郭廣昌在多個場合表達了這樣的見解：

——國企改革核心要解決所有者在位的問題。混合所有制如果還是國企一股獨大，照搬原來的管理模式，這樣的改革有何必要?如果改革不能引入民營企業(yè)的活力，那么混合所有制的目的是什么?混合所有制在經(jīng)營上一定要發(fā)動民營企業(yè)，哪怕民營企業(yè)只占5%、10%，也會按照100%擁有這個企業(yè)那樣負責(zé)任，這樣國有資本就很好地借用了民營資本所有者在位的優(yōu)勢。

——競爭性領(lǐng)域混改原則上不要國有絕對控股，最好是民營控股使其市場化。控股權(quán)是混合所有制改革的核心問題�；旄漠�(dāng)中繞不過去的問題是，到底是國有控股還是民營控股?混改最終的目標(biāo)，是希望國有企業(yè)的體制和機制有所改變，發(fā)揮混合所有制的活力，否則混改就變成偽命題，因為如果民營企業(yè)只是小股東，僅僅就是出錢了，而民營企業(yè)融資成本比國企貴得多�；旄钠髽I(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間引入市場化的體制機制，以市場為導(dǎo)向，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

郭廣昌比較推崇杭州市的創(chuàng)新實踐。杭州市在改制企業(yè)中將國資設(shè)定為優(yōu)先股，從而突破按照股權(quán)多少安排法人治理結(jié)構(gòu)的框框。這樣，一方面優(yōu)先股穩(wěn)定回報的特點滿足了國有資產(chǎn)保值增值的現(xiàn)實要求，另一方面又保證民資擁有企業(yè)經(jīng)營的話語權(quán)，從而成為企業(yè)經(jīng)營者不斷提升運營效率和盈利水平的硬約束和強激勵，一舉多得。這里面觀念轉(zhuǎn)變是核心，國資監(jiān)管部門站在國資增值保值的角度、從穩(wěn)定收益的角度去考慮深層次改革，真正做到了管國資而不是管國企。

“政府擔(dān)心國資流失，民企也擔(dān)心自己資產(chǎn)流失。” 郭廣昌認為，國企改革關(guān)鍵不是價格高低問題，而是改革過程要規(guī)范、透明、公平。應(yīng)該通過規(guī)范、透明的程序，來保證結(jié)果的公平。

王建華

民企沒了有人哭，國企沒了有人鬧

“民企沒了有人哭，國企沒了有人鬧。”從國有企業(yè)山東黃金董事長、黨委書記，到以職業(yè)經(jīng)理人的身份出任民營企業(yè)紫金礦業(yè)總裁、混合所有制云南白藥控股董事長，再到現(xiàn)在民營企業(yè)赤峰黃金董事長，王建華先生一路走來，經(jīng)歷了很多，看出了一些端倪，也觸碰內(nèi)心。

把不同所有制企業(yè)放到破產(chǎn)、倒閉這樣的極端場景，所看到的現(xiàn)象也許是離本質(zhì)最近的距離，更容易認清深層次問題所在。當(dāng)中既有郭廣昌所說的所有者不在位的問題，也有王建華所稱“過程受益者太多”的問題。2006年2月，王建華出任山東黃金董事長、黨委書記，經(jīng)過詳細調(diào)研，看到了山東黃金與紫金礦業(yè)的差距：“國際一盎司平均成本296美元，紫金203美元，比國際水平低93美元，我們403.58美元，高出全球107.58美元，高出紫金200.58美元。”

“國企很多事情為什么到不了彼岸?就是過程受益者太多了。” 看到了差距，那就得真刀實槍地改。作為個性鮮明的國企掌門人，王建華在國企改革和用人機制改革中采取了一系列被稱為最大膽、最市場化、最有成效的措施。其中用人制度改革核心一條就是改掉過程受益者。誰不和目標(biāo)綁在一起，誰就是過程受益者。要堅決清理不為終端目標(biāo)負責(zé)、只對過程負責(zé)的干部。

王建華認為，一個企業(yè)的振興，首先是員工精神上的張揚，人要活起來，員工動力發(fā)揮出來。當(dāng)中關(guān)鍵在于激勵和約束機制。“現(xiàn)在回過頭來看，山東黃金后來迅速崛起，就是員工精神覺醒和崛起，勞動者有了尊嚴(yán)，人人都看到了彼岸，人人都接受了這種壓力。”

七年多時間，王建華帶領(lǐng)山東黃金由一個經(jīng)營已現(xiàn)頹勢、險被兼并的企業(yè)，成為黃金產(chǎn)量和儲備量全國第一的企業(yè)。“我把國企改造完了，國企也把我改造完了，我就差不多(完)了。”一語成讖，2012年10月接受《中國經(jīng)濟周刊》采訪時的戲言很快成為現(xiàn)實。2013年2月王建華辭職，花甲之年開始了職業(yè)經(jīng)理人的精彩人生。

從“管企業(yè)”轉(zhuǎn)為“管資本為主”，這是國資國企改革從理論到實踐的重大突破。從某種意義上說，當(dāng)前國企改革已經(jīng)不是政府部門如何改進對國有企業(yè)的管理，而是國家層面推進國有經(jīng)濟實現(xiàn)形式的資本化。

從“管企業(yè)”到“管資本”是思想破冰、理念轉(zhuǎn)變、突破思維定式的過程。國資國企長期處于“管企業(yè)”的情景模式下，行政化管理主導(dǎo)的特色很濃，總體上是“管”的邏輯、“管”的思路，“管”這根弦繃得很緊，管人、管事、管資產(chǎn)一把抓，從頭管到腳，存在重過程、重程序而輕績效、輕價值的情況，最終是“管”掉了活力、競爭力，“管”掉了市場，“管”掉了效益和效率。“管”是我們的傳統(tǒng)強項，手段很多，但如何讓企業(yè)活力迸發(fā)、提升價值往往無能為力，辦法不多。有形之手伸得越長，插得越深，“價值判斷偏移”就越大，行政當(dāng)先鋒，市場就只能靠邊站。這正是國企似乎總和市場保持距離的原因所在。事實上，面對市場，行政手段讓我們不干什么是行之有效的，即所謂令行禁止，但怎么出效益、怎么創(chuàng)造價值，卻是市場說了算，得看市場的臉色，看市場買不買賬。

與“管企業(yè)”完全不同，“管資本”的邏輯起點是從出資人的角度思考問題，管的重心是如何履行好出資人的職責(zé)，是從價值形態(tài)經(jīng)營管理國有資本。我國正在推進國有經(jīng)濟實現(xiàn)方式從國有企業(yè)、國有資產(chǎn)向資本化根本轉(zhuǎn)變，致力做強做優(yōu)做大國有資本，彰顯國有資本的影響力、帶動力。“資本”是股東對企業(yè)的投入，強調(diào)流動性和增值性，體現(xiàn)的是股東所有權(quán)。出資人依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利。所謂“管資本”就是管好對企業(yè)的出資以及形成的權(quán)益，實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化，其核心是市場導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向下的價值管理�？梢哉f，基于出資關(guān)系“以管資本為主”才是管住了要害管到了點子上。畢竟“管”只是手段，價值創(chuàng)造、績效提升才是目的，回歸價值和績效的原點，這才是“管資本”的精髓所在。

新的出資監(jiān)管模式意味著政府與國有企業(yè)的關(guān)系從過去的附屬關(guān)系、委托關(guān)系向出資關(guān)系轉(zhuǎn)變，從根本上改變了以往行政管理方式，政府股東意志置于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)，有利于落實企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)、增強企業(yè)活力，真正培育獨立的市場主體。政府要從既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員的角色沖突中解放出來，依法明確政府對國有企業(yè)管理的邊界，推進社會公共管理職能與出資人職能分開。同時從競爭中性、所有制中立，保護私有產(chǎn)權(quán)的角度出發(fā)，清理以往“管企業(yè)”模式下有關(guān)國資管理的政策法規(guī)，強化制度創(chuàng)新和制度供給，營造公平的競爭環(huán)境和“管資本”的制度環(huán)境。

“管資本”是一把鑰匙，涉及國企改革的各種難題都可以打開。國資監(jiān)管部門和國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)真正落實管資本，以市場化為導(dǎo)向，堅持價值和績效管理，實現(xiàn)國有資本保值增值。如果真正落實管資本，郭廣昌就不用擔(dān)憂國企繼任董事長對混改企業(yè)攪局、使絆子，王建華所稱的“過程受益者”也沒有了空間。“管資本”的模式下，市場導(dǎo)向下的價值管理就是指南針，這樣，包括國資管理體制的折疊，國有資本適合做LP還是GP、LP一起上，混合所有制企業(yè)的公司治理、控制權(quán)，企業(yè)內(nèi)卷化，激勵約束機制，職業(yè)經(jīng)理人等令人困擾的諸多問題，都將迎刃而解。

2019年，我國國企國資、金融國資(按形成國有資產(chǎn)計算)和行政事業(yè)性國資三項加總高達291.7萬億元。這是一座巨大的露天金礦。開采得好，我國就沒有闖不過去的關(guān)，邁不過去的坎。從黃奇帆、王忠民的論述拓展開出，國有資本運營公司應(yīng)該充分借鑒主權(quán)投資基金或投資公司的模式，應(yīng)當(dāng)圍繞國有資本的收益性和保值增值，圍繞做強做大做優(yōu)國有資本，主動充當(dāng)母基金或是LP的角色，在國內(nèi)外物色一流專業(yè)基金管理人(GP)。陳德榮的踐行昭示著國有資本投資公司管資本的路徑要更多依托混合所有制改革，激發(fā)國有資本活力，發(fā)揮國有資本張力，引領(lǐng)和推動產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)發(fā)展。當(dāng)前，我國經(jīng)濟權(quán)益資本不足、資本配置宏觀結(jié)構(gòu)失衡的問題比較突出，一方面國資國企資本固化、硬化、老化，較多板結(jié)、沉淀，另一方面民營企業(yè)因為資本金不足出現(xiàn)大面積困難，科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)則受到創(chuàng)新資本稀缺的瓶頸制約，因此迫切需要建立和完善長期資本形成機制和創(chuàng)新資本積累機制。馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)告訴我們，資本要在流通中、運動中才能體現(xiàn)價值。我國國資量大面廣，要積極引入市場機制，促進國有資本的合理流動和有效進退，優(yōu)化國有資本市場化配置，讓國有資本活力迸發(fā)，魅力呈現(xiàn)，張力無限，真正成為我國經(jīng)濟發(fā)展的酵母和活化因子。果真象黃奇帆建言的那樣，通過國資國企改革積累起百萬億元的長期資本，進行市場化優(yōu)化配置，那么我國資本市場、國企改革、民企振興、科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高質(zhì)量發(fā)展、雙循環(huán)新發(fā)展格局以及巨額社保缺口之類的民生問題等都可望注入源頭活水，一著活棋，滿盤皆活。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網(wǎng)

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