創(chuàng)新體制機制 降低財務杠桿 著力打造混合所有制企業(yè)典范——中煤集團華昱公司

改革背景

中煤集團山西華顯能源有限公司(以下簡稱“華昱公司”)成立于2000年8月28日，位于山西省朔州市山陰縣，是中國中煤能源集團有公司(以下簡稱“中煤集團”)對當?shù)刂�名民營企業(yè)山西金海洋集團增資擴股、重新組建而成的一家混合所有制大型循環(huán)經(jīng)濟企業(yè)。產(chǎn)業(yè)涉及煤炭、電力、冶化、建材、房地產(chǎn)業(yè)、酒店服務業(yè)及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領域。煤炭產(chǎn)銷為公司主業(yè)務。

華昱公司是一個典型的混合所有制企業(yè)。成立后，一直在深入挖掘央企和民企的優(yōu)秀基因，積極探索高效與規(guī)范運營的最佳結(jié)合點，打造具有自身特色、適應企業(yè)高速發(fā)展的運營管理方式。在改革發(fā)展的過程中，特別是2013-2015年煤炭市場持續(xù)低迷期間，華昱公司曾一度陷入“三大困局”，即: 管理困局、經(jīng)營困局和發(fā)展困局。2015年初,華昱公司資產(chǎn)負債率一度達到87%，管理方式較為粗放，非煤企業(yè)普遍盈利能力不強，企業(yè)整體抗風險能力較弱,導致運營效率低下、發(fā)展后勁不足等問題。

改革實踐

1、構(gòu)建混合所有制管理新模式,激發(fā)企業(yè)活力

一是發(fā)揮央企管理和人才優(yōu)勢，科學決策規(guī)范運行。凡涉及公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目實施等重大決策事項，華昱公司均嚴格執(zhí)行中煤集團對控股企業(yè)管理的相關制度，履行報批程序，經(jīng)中煤集團審核通過后實施;公司資金、人事等關鍵領域全部納入中煤集團管理平臺集中管控，確保各項重大決策科學合理，促進企業(yè)規(guī)范運行。在中煤集團的正確引領下,華昱公司始終保持正確的發(fā)展方向。同時,加強內(nèi)部控制,從建章立制入手,修訂完善黨委會、董事會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會等會議議事規(guī)則，規(guī)范決策權(quán)限和決策流程，嚴格控制決策風險;按照“凡事有標準,凡事有責任人、凡事有考核,凡事可追溯”的原則，防范管理風險，強化內(nèi)部控制。充分發(fā)揮中煤集團的人才和技術優(yōu)勢，從集團總部和各兄弟單位累計引入各類專業(yè)技術和管理人才近百人，滿足了華昱公司安全高效發(fā)展的需求。

二是發(fā)揮民企精干高效優(yōu)勢，“疲身健體”激發(fā)活力。對機構(gòu)、人事和薪酬體系進行大刀闊斧的改革，總部機構(gòu)由17個精簡為10個;精簡控制中層干部職數(shù)，由190人精簡到120人。對采購、維修、銷售、機電等關鍵崗位實行輪崗，對核心單位及關鍵業(yè)務完黨政班子的配備，強化內(nèi)部監(jiān)督。

三是加大改革創(chuàng)新力度，提高企業(yè)運營效率。引進移動網(wǎng)絡辦公模式，提高物資采購、合同法務、銷售管理等審批效率。創(chuàng)新審批方式，采用總經(jīng)理授權(quán)各分管領導及有關單位負責人審批權(quán)或合同簽署權(quán)的方式，提高決策效率。推進服務型機關建設，深入開展“五好一滿意”創(chuàng)建活動，機關部室加大對基層單位的調(diào)研和服務力度。全面開展對標管理，各所屬企業(yè)與兄弟單位、行業(yè)先進、民營企業(yè)對標,通過學習提升改善運營質(zhì)量。

四是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，收縮戰(zhàn)線夯實基礎。根據(jù)華昱公司以往的經(jīng)驗和教訓，園區(qū)外的項目由于地域較遠，難以管控，將盡快實現(xiàn)收縮，未來公司的發(fā)展將聚焦循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設。截至2017年，已完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓公司4家;已注銷公司1家;正在進行評估、審計、推進股權(quán)轉(zhuǎn)讓的公司2家;正在辦理注銷手續(xù)的公司1家。

五是加強審計巡視整改，防范企業(yè)運營風險。華昱公司以落實國資委審計整改為契機，強化審計監(jiān)督，堵塞管理漏洞，降低運營風險。對國資委審計組提出的74項問題的整改工作，進行細致的任務分解，明確了責任部門、責任人和整改時限。

2、多措并舉降杠桿，持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量

一是狠抓提質(zhì)增效，提高企業(yè)盈利能力。優(yōu)化煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)，強化生產(chǎn)過程管理，煤炭運輸、銷售、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)始終保持平衡，做到產(chǎn)運銷環(huán)節(jié)順暢銜接。通過優(yōu)化生產(chǎn)布局，加強原煤生產(chǎn)過程管理。大力推進材料設備配件采購及勞務外包的集中采購和招標工作。

二是嚴格控制投資，合理壓縮資金支出。壓縮新的基建項目、資本性支出項目，使有效的資金用于保證生產(chǎn)經(jīng)營所需的正常支出，用于償還到期付息債務本息，避免發(fā)生償債危機。

三是大力壓控“兩金”，大幅減少資金占用。優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，大幅壓縮債務規(guī)模，加強資金管理，有效防范資金風險，嚴格按照資金預算執(zhí)行，堅持“有預算不超支，無預算不列支”，每天進行上收下?lián)�。按照資金計劃，堅持“付款從緊”的原則，優(yōu)先保證償還到期債務本息，支付鐵路運費、員工工資、生產(chǎn)性付款、稅款等款項。

改革成效

1、高效靈活的管理體系基本形成，有效增強了企業(yè)核心競爭力

通過深化改革，華昱公司逐步探索出了適合混合所有制企業(yè)發(fā)展的安全高效低成本運營模式，法人治理結(jié)構(gòu)更加科學規(guī)范，企業(yè)運營效率顯著提升，風險控制能力有效增強，各產(chǎn)業(yè)板塊基本實現(xiàn)扭虧，華昱公司進入了自成立以來股東溝通合作最佳時期、運營管理水平最佳時期和經(jīng)濟效益最佳時期。

2、降杠桿成效顯著，公司運營水平明顯改善

一是公司成本優(yōu)勢和盈利能力不斷提高，二是負債規(guī)模大幅“壓減”，三是資金風險得到有效防控。

經(jīng)驗啟示

高效與規(guī)范是混合所有制企業(yè)管理提升的著力點，降杠桿、減負債是保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎。

來源:《國企探索與實踐—中央企業(yè)子企業(yè)案例》

圖片來源：找項目網(wǎng)

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