國企改革“雙百行動”啟動兩年多以來，在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得了一系列重大進展，培育出不少改革尖兵。對照國企改革三年行動的新部署新要求，“雙百企業(yè)”如何勇立改革潮頭、爭當(dāng)先鋒表率?

日前，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在廣州召開“雙百行動”現(xiàn)場推進會，總結(jié)交流改革優(yōu)秀企業(yè)的好經(jīng)驗、好做法，對進一步深化“雙百行動”進行再部署、再推進。

深化改革新任務(wù)：聚焦三大機制

自2018年8月啟動以來，“雙百企業(yè)”圍繞“五突破一加強”目標(biāo)任務(wù)(即在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵約束機制以及歷史遺留問題方面有所突破，加強黨的領(lǐng)導(dǎo))，綜合性改革取得積極成效。

如今，400余戶“雙百企業(yè)”中，八成以上建立了董事會，實現(xiàn)外部董事占多數(shù);半數(shù)以上有序?qū)嵤┝嘶旄�，有些已�?jīng)成功上市;近200戶“雙百企業(yè)”在本級開展了經(jīng)理層任期制和契約化管理，或者推行了職業(yè)經(jīng)理人制度，覆蓋面遠高于其他國企;100余戶“雙百企業(yè)”開展了股權(quán)、分紅權(quán)等不同方式的中長期激勵。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前，“雙百企業(yè)”全員勞動生產(chǎn)率超出中央企業(yè)平均水平50.7%，近三年復(fù)合增長率達9.9%。大部分“雙百企業(yè)”已經(jīng)釋放出改革的紅利、嘗到了改革的甜頭。

在肯定“雙百企業(yè)”改革成績的同時，改革不平衡、不充分的問題仍需進一步解決。比如，有的企業(yè)在混改后經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換還不到位，有的企業(yè)在經(jīng)理層任期制和契約化管理方面尚未實質(zhì)性“破冰”，有的企業(yè) 強化正向激勵的方式和手段過于單一等。

國企改革三年行動提出，凡是要求面上企業(yè)做到的，納入有關(guān)試點和專項工程的企業(yè)要成為樣板、率先實現(xiàn)。這也意味著廣大“雙百企業(yè)”肩上的擔(dān)子不輕，除了高標(biāo)準(zhǔn)完成規(guī)定動作，還要大膽探索，實施更多行之有效的自選動作，切實發(fā)揮以點帶面的示范突破帶動作用。

從“五突破一加強”到召開多次現(xiàn)場會，到推出“雙百九條”，再到推出操作指引，兩年多來，“雙百行動”在企業(yè)實操和政策細化完善中不斷走向深入。

面對國企改革三年行動的新任務(wù)新要求，“雙百行動”將聚焦在治理機制、用人機制、激勵機制“三大機制”，實施更深層次的改革，真正有效提升企業(yè)的活力和效率。

事實上，對于身處基層的“雙百企業(yè)”來說，解決機制問題是最能直接帶來活力和效率的辦法。國資委黨委委員、秘書長彭華崗在推進會上表示，“三大機制”既是現(xiàn)有有改革的基本經(jīng)驗，又是進一步深化改革、轉(zhuǎn)換機制、增強活力的重要舉措。

治理機制：制度化、規(guī)范化

治理機制是提升企業(yè)活力和效率的重要基礎(chǔ)。不少“雙百企業(yè)”著力完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰各治理主體權(quán)責(zé)邊界，持續(xù)將中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能。

黨的領(lǐng)導(dǎo)有機融入公司治理各環(huán)節(jié)。2019年，上海醫(yī)藥集團股份有限公司首次躋身《財富》世界500強。上海醫(yī)藥將黨建工作要求與遵守執(zhí)行滬港兩地資本市場關(guān)于公司治理的規(guī)定有機融合，規(guī)范細化“三重一 大”決策制度，下屬29家二級企業(yè)全部完成“黨建進章程”。

中車株洲電力機車研究所有限公司將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，依托“一體三化”黨建要求(黨工團、全級次、黨建與經(jīng)營一體，日常工作標(biāo)準(zhǔn)化、重點工作項目化、特色工作品牌化)貫穿各層級企業(yè)。

董事會建設(shè)不斷加強，董事會職權(quán)有序落實。在中國電器科學(xué)研究院股份有限公司，骨干員工持股極大調(diào)動了各業(yè)務(wù)單元管理層的積極性，深化改革意愿強烈。在符合國資監(jiān)管要求的前提下，國機集團在經(jīng)理層選聘與考核、工資總額管理、投融資審批等方面，賦予了中國電研董事會更多權(quán)限。

被中國中車選樹為完善法人治理的首家試點單位后，中車株洲所實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)，獲得集團公司十項具體授權(quán)，有效落實董事會在經(jīng)營層選任考核、工資總額、投融資等方面責(zé)權(quán)。

中國電信天翼電子商務(wù)有限公司通過兩輪引戰(zhàn)，公司治理結(jié)構(gòu)進一步完善。混改后，公司授權(quán)董事會審批公司凈資產(chǎn)10%以內(nèi)、約1.2億的各類經(jīng)營事項。同時優(yōu)化董事會構(gòu)成，由外部股東派駐2名董事進入7人董事會，并擔(dān)任薪酬委員會主任，充分發(fā)揮外部股東的積極作用。公司按照市場化原則對標(biāo)中國電信旗下中通服、號百控股等上市公司和“BATJ”等頭部互聯(lián)網(wǎng)公司，充分保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)。2018-2019年，董事會審批事項減少88%，極大提升了公司的決策審批效率。

國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室副主任，國資委黨委委員、副主任翁杰明在推進會上要求，“雙百企業(yè)”要加快實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、配齊配強，外部董事原則上占多數(shù)。要鼓勵探索對“雙百企業(yè)”實施更加市場化的差異化管控模式，提高經(jīng)營決策效率。

用人機制：差異化、市場化

用人機制是提升企業(yè)活力和效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。行業(yè)不同、企業(yè)發(fā)展階段不同、崗位職責(zé)不同，對人才的選任存在著很大的差別，但關(guān)鍵是要全面推行市場化機制，才有可能激活企業(yè)內(nèi)部的“一池春水”。

大力改革經(jīng)理層選任和管理方式。中車株洲所實施總經(jīng)理公開競聘及總經(jīng)理組閣，本部經(jīng)理層全部放棄中車干部身份并簽訂任期責(zé)任狀，子企業(yè)6名經(jīng)理層成員競聘連任失敗被轉(zhuǎn)入普通崗位。

在子企業(yè)試點基礎(chǔ)上，2019年北方華創(chuàng)以市場化的方式完成集團高管層10名職業(yè)經(jīng)理人的選聘工作，集團全部高管取消行政級別，人事檔案實現(xiàn)市場化管理。

著力引進和培養(yǎng)優(yōu)秀人才。電信天翼按照“高、精、尖、缺”原則，實施“筑巢引鳳”計劃，引入阿里巴巴、華為等企業(yè)的20余名人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域的高端人才和行業(yè)專家。上海醫(yī)藥打造“雛雁”“菁雁”“鴻雁”“領(lǐng)雁”四大雁式學(xué)習(xí)型團隊，強化人才梯隊建設(shè)。

去年底在科創(chuàng)板上市的中國電研通過輪崗考察加強年輕經(jīng)營管理人才培養(yǎng)，打破崗位舒適圈，每年輪崗率達15%，并優(yōu)先選拔經(jīng)過不同崗位鍛煉的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，促進復(fù)合型人才培養(yǎng)。

強化內(nèi)部管理人員能上能下、獎優(yōu)汰劣。中車株洲所對300余名中層人員實施強制排序，近兩年12人被強制退出經(jīng)理人序列，3 0余人受到懲處，打破了“終身制”。

電信天翼建立管理人員述能、述職制度，排名后15%的部門負責(zé)人，結(jié)合業(yè)績情況安排調(diào)整;綜合測評排名后50%的管理序列人員、后20%的專業(yè)序列人員，答辯不通過者予以降職，累計降、免職26人。

翁杰明要求，“雙百企業(yè)”要加快實現(xiàn)管理人員上下實績說話、員工進出能力說話、收入增減效益說話，使企業(yè)內(nèi)部真正動起來、活起來。要大力引進和培養(yǎng)高端人才，建立有利于科技人才潛心研究和創(chuàng)新的考核評價制度，激發(fā)科技人才創(chuàng)新創(chuàng)造精神。

激勵機制：精準(zhǔn)化、多樣化

激勵機制是提升企業(yè)活力和效率的動力源泉，如此才能真正實現(xiàn)讓員工有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”。如今，激勵“工具箱”中的品種已經(jīng)非常豐富。

以骨干員工持股解決混改企業(yè)激勵問題。作為一家轉(zhuǎn)制科研院所，科技人才是企業(yè)第一資源。中國電研始終以留住人才激勵人才為目標(biāo)，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)開展混合所有制員工持股改革。要求持股員工拿出“真金白 銀”“押上身家”，著眼于長期激勵，共同將“蛋糕”做大，共享增量收益，持股員工和非持股員工共享企業(yè)發(fā)展成果。

以股票期權(quán)和限制性股票解決上市公司激勵問題。北方華創(chuàng)、上海醫(yī)藥充分利用上市公司股權(quán)激勵政策，分期分步、分層分類實施股權(quán)激勵。

2018年7月，北方華創(chuàng)以“2年鎖定期+3年行權(quán)期”的機制完成了首批核心人員至少5年的穩(wěn)定和激勵。在此基礎(chǔ)上，2019年北方華創(chuàng)以同樣的機制實施了二期股權(quán)激勵，并通過股票期權(quán)和限制性股票組合激勵方 式突出了對受激勵人員的針對性和差異化，將集團高管團隊及所屬子公司高管、業(yè)務(wù)負責(zé)人納入激勵范圍，實現(xiàn)更具針對性和更強綁定的長效激勵。

通過兩期股權(quán)激勵，北方華創(chuàng)共完成了近800名核心骨干和管理團隊的激勵，核心人員主動離職率由15%以上降到2%以下。

以股權(quán)、分紅權(quán)和跟投等方式解決科技型企業(yè)激勵問題。中車株洲所以公平、有效的正向激勵為牽引，著力發(fā)揮經(jīng)理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”杠桿效應(yīng)，讓得到激勵的人有感覺、得不到激勵的人也有感覺，達到傳導(dǎo)壓力、激發(fā)活力的效果。

公司對不確定性較大的創(chuàng)新增量業(yè)務(wù)，建立成果作價入股獎勵機制，提取無形資產(chǎn)增值股權(quán)的30%用于獎勵。對從事基礎(chǔ)共性技術(shù)研究的科研人員，建立創(chuàng)新跟投機制，分享產(chǎn)業(yè)紅利。此外，株洲所率先在中車 實施科技企業(yè)崗位分紅，2019年超額完成最高挑戰(zhàn)性利潤指標(biāo)，分紅1330萬元，激勵300余人，其中70%以上為技術(shù)骨干。

翁杰明強調(diào)，“雙百企業(yè)”要在內(nèi)部分配上更多向科技人才、關(guān)鍵崗位核心人才等群體傾斜，使有限的激勵資源能夠“好鋼用在刀刃上”。

“要讓改革之花鋪滿整個國資國企領(lǐng)域，每朵花都盡可能開得鮮艷動人。”翁杰明強調(diào)，總結(jié)400余戶“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗，更為深遠的意義是為了復(fù)制推廣，引導(dǎo)企業(yè)之間相互對標(biāo)學(xué)習(xí)，取長補短。

翁杰明表示，要縱深推進“雙百企業(yè)”綜合改革，加強總結(jié)評估問效，率先完成重點任務(wù)，用“雙百企業(yè)”的新突破新成效，為推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、開啟全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家新征程作出新的更大 貢獻。

來源:國資報告

圖片來源：找項目網(wǎng)

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