江西省國資系統(tǒng)深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國資國企改革發(fā)展黨建的重要論述精神，認(rèn)真落實黨中央、國務(wù)院全面深化國企改革的重大決策部署，在加強創(chuàng)新能力建設(shè)、深化三項制度改革、優(yōu)化國資監(jiān)管方式、深化改革創(chuàng)新發(fā)展、優(yōu)化公司治理、推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展等方面取得顯著成效。

南昌市國資委

深化國資國企改革 推動高速高效發(fā)展

近年來，南昌市國資委深入貫徹落實國家和省、市國資國企改革各項決策部署，持續(xù)深化國資國企改革，著力發(fā)展壯大市屬國有資本，取得明顯成效。特別是2020年以來，面對新冠肺炎疫情帶來的重大影響，企業(yè)攻堅克難，搶抓機遇，主動作為，實現(xiàn)主要經(jīng)濟指標(biāo)逆勢上揚。截至2020年11月底，出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額同比分別增長10.72%、12.85%、36.75%。

一、著力實施整合重組，構(gòu)建國資監(jiān)管大格局。

一是打造大國資。先后將商務(wù)、糧食、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、工信等系統(tǒng)企業(yè)劃歸南昌市國資委系統(tǒng)管理，基本實現(xiàn)了市屬企業(yè)集中統(tǒng)一監(jiān)管。截至目前，南昌市國資委出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額突破6000億元，凈資產(chǎn)總額突破2000億元。

二是實施大重組。對市屬及縣(區(qū))屬國有企業(yè)大力實施整合重組，不斷優(yōu)化國有資產(chǎn)資源配置，整合重組后，南昌市國資委監(jiān)管一級企業(yè)數(shù)量由2018年初的16家減少至目前的8家，企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模由不足300億元提升至目前的近800億元。市政公用集團、南昌城投集團、江鈴集團資產(chǎn)總額突破千億，江鈴集團、市政公用集團連續(xù)入圍中國企業(yè)500強，市政公用集團、南昌城投集團、南昌軌道交通集團、工業(yè)控股集團先后獲得AAA主體信用評級�？h(區(qū))層面，整合重組后，每個縣(區(qū))保留國有企業(yè)不超過2家。

三是構(gòu)建大格局。著眼全市國資國企改革發(fā)展一盤棋,加大市縣(區(qū))聯(lián)動、政企互動，初步形成市、縣(區(qū))及企業(yè)聯(lián)手爭資金、做項目、興產(chǎn)業(yè)的生動局面。

二、著力推動融合發(fā)展，促進發(fā)展活力大提升。

一是積極穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。多方式推進混合所有制改革，不斷優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，南昌市屬企業(yè)整體混改率達(dá)到68.6%，新設(shè)立的二三級及以下企業(yè)中大部分都以混合所有制方式組建。

二是大力推進專項行動改革。江鈴集團“雙百行動”綜合改革取得突出成效，2020年以來，主要經(jīng)濟指標(biāo)逆勢上漲，其中利潤總額同比增幅達(dá)到639%。疫情初期，江鈴集團成為工信部疫情防控重要醫(yī)療物資調(diào)配的重點車企，江鈴負(fù)壓救護車第一批趕赴武漢，充分體現(xiàn)國企擔(dān)當(dāng)。市政建設(shè)公司等9家企業(yè)通過實施“百戶國企混改攻堅行動”，發(fā)展活力得到顯著提升。

三是加快剝離國有企業(yè)辦社會職能。先后完成駐昌省屬國企74個社區(qū)、市屬國企152個社區(qū)移交工作，以及駐昌央企“三供一業(yè)”6.8萬戶的分離移交工作，部署推進并提前完成駐昌央企3.8萬名退休人員社會化管理工作，極大減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

三、著力強化精準(zhǔn)監(jiān)管，力促監(jiān)管方式大轉(zhuǎn)變。

一是大力簡政放權(quán)。優(yōu)化調(diào)整監(jiān)管事項清單，下放10余項審批、核準(zhǔn)事項權(quán)限，修訂完善了企業(yè)投融資管理制度，全面放開了企業(yè)投融資審批權(quán)限。

二是聚焦精準(zhǔn)監(jiān)管。本著將監(jiān)管重點由事前審批更多轉(zhuǎn)向事中、事后監(jiān)管的思路，突出抓好企業(yè)投資項目后評價、企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究等工作，不該管的堅決放開放活，該管的堅決管住管好。

三是強化頂層設(shè)計。部署制定新一輪深化國資國企改革綱領(lǐng)性文件《南昌市國企改革三年攻堅行動方案(2020—2022年)》，明確下一階段國企改革的工作方向與目標(biāo)任務(wù)。

改革激活力 管理出新路

江銅集團為全面實現(xiàn)

“三年創(chuàng)新倍增”計劃奮勇前行

近年來，江西銅業(yè)集團有限公司(以下簡稱江銅集團)上下按照江西省委省政府決策部署，全面推進實施“三年創(chuàng)新倍增”攻堅行動計劃，同時以“雙百行動”為契機，通過強化改革、創(chuàng)新和管理聯(lián)動，經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，獲評全國A類“雙百企業(yè)”。2019年，集團實現(xiàn)銷售收入2554.72億元、利潤總額33.60億元，位列2020年《財富》世界500強第343位;2020年1-11月，在戰(zhàn)疫情、抓發(fā)展大戰(zhàn)大考中，實現(xiàn)營業(yè)收入2944.40億元、完成利稅67.49億元，分別同比增長28.39%、8.06%。

一、改革攻堅激發(fā)活力。

一是推進管控模式改革，完善管理體系。實施集團管控模式和總部組織機構(gòu)改革，構(gòu)建“以戰(zhàn)略運營管控為主、戰(zhàn)略管控為輔”的混合管控模式，明確總部戰(zhàn)略管理、資源配置、風(fēng)險控制、運營協(xié)調(diào)“四個中心”定位，厘清總部機關(guān)、二級單位的權(quán)責(zé)邊界。二是推進業(yè)務(wù)體系改革，明晰發(fā)展方向。確立江銅股份(銅、金)、鉛鋅、稀土、金融四大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展方向，推行“一企一策”模式，對江銅鑄造、江銅冶化等多經(jīng)企業(yè)整合提升，完成“三供一業(yè)”及教育醫(yī)療機構(gòu)等剝離移交。三是推進混合所有制改革，激發(fā)企業(yè)活力。完成華東銅材等5家子孫公司混改，碳納米公司進入“科改示范行動”，恒邦股份、銅銳信息試點員工持股，鉛鋅、稀土板塊上市加速推進，銅箔公司啟動分拆上市。

二、創(chuàng)新驅(qū)動贏得先機。

一是創(chuàng)新投資并購方式，產(chǎn)業(yè)版圖加速擴張、產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化。成功收購恒邦股份、哈鎢項目，戰(zhàn)略持股第一量子并成為第一大股東、控股煙臺國興公司、投資墨西哥渣選礦項目等，布局稀土新材料應(yīng)用、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)。

二是創(chuàng)新資本運作模式，利用多層次資本市場、保障發(fā)展需要。創(chuàng)新“非公開發(fā)行+可交換債”、A+H跨市資本運作、首創(chuàng)銀行間發(fā)債線上招標(biāo)詢價的模式，成功發(fā)行江西首單標(biāo)準(zhǔn)化票據(jù)，以超低利率發(fā)行超短融資券、中期票據(jù)、永續(xù)票據(jù)，累計籌集資金365億元。

三是大力推進科技創(chuàng)新，培育發(fā)展新動能、促進轉(zhuǎn)型升級。與華為公司開展戰(zhàn)略合作，建設(shè)智慧礦山、智能工廠;攜手國內(nèi)大院大所，布局高端加工、新材料應(yīng)用，與中科院贛江創(chuàng)新研究院合資成立的中科融合科技發(fā)展有限公司將投入運營，全面深化與中科院沈陽金屬所、寧波材料所、海西研究院在科技研發(fā)及成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用上的合作;加大高層次科研人才引進，近兩年累計引進博士碩士156人;2019年以來累計投入80多億元進行科技研發(fā)，碳納米、石墨-銅(鋁)、5G高頻高速銅箔、銅基新材料、稀土新材料等產(chǎn)品研發(fā)成效顯著，部分成果已實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

三、管理提檔闖出新路。

一是聚焦痛點難點，增強內(nèi)部控制力。建立三道防線的大風(fēng)控體系，集團風(fēng)險管控能力顯著增強;建立具有江銅特色的全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)流、信息流及人力資源的深度融合和動態(tài)監(jiān)控。

二是聚焦效率效益，培育企業(yè)競爭力。實施以打開全員職業(yè)發(fā)展通道為核心的職位體系，全員士氣空前高漲;開展創(chuàng)新創(chuàng)效大協(xié)同，2020年八個項目即可產(chǎn)生近兩千萬效益;深入實施“對標(biāo)創(chuàng)標(biāo)”行動，貴冶銅金銀冶煉回收率、德銅磨機運轉(zhuǎn)率等多項指標(biāo)達(dá)世界一流水平。

三是聚焦關(guān)注關(guān)切，擴大江銅影響力。完成江銅商標(biāo)馬德里國際注冊，為拓國際市場、創(chuàng)國際名牌打下更加堅實基礎(chǔ);上線省內(nèi)首家企業(yè)學(xué)習(xí)強國號，向更多人弘揚家國情懷、傳播江銅故事。

深化改革 創(chuàng)新驅(qū)動

新鋼公司全力打贏

轉(zhuǎn)型升級沖千億元攻堅戰(zhàn)

近年來，新余鋼鐵集團有限公司(以下簡稱新鋼公司)在江西省委省政府和省國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在新余市大力支持下，緊緊圍繞高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，堅持眼睛向內(nèi)、自我加壓，以改革創(chuàng)新為抓手，持續(xù)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，總體呈現(xiàn)經(jīng)濟增速快、運行質(zhì)量高、發(fā)展趨勢好的良好局面。預(yù)計2020年，新鋼公司產(chǎn)鋼970萬噸、實現(xiàn)營業(yè)收入780億元，與2015年相比分別增長105萬噸、400億元，經(jīng)濟效益位列全國96家大中型鋼鐵企業(yè)第15位，中國企業(yè)500強排名由“十二五”期末的477位躍升至第300位。

一、以落實“雙百行動”為切入點，完善公司治理體系，深化三項制度改革。

一是理順股權(quán)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)。完成華融等三家金融股東股權(quán)退出，按照現(xiàn)代企業(yè)制度配齊了集團、全資子公司及參控股公司董事、監(jiān)事，健全規(guī)章制度。

二是積極探索體制機制改革。實施總部改革，有效解決總部“人進不來、出不去”、人員結(jié)構(gòu)不合理等問題。實施分配制度改革，將崗技工資制、崗薪工資制改為崗效工資制。實施二級單位高效化改革，2016年以來鋼鐵主業(yè)累計減員7200人，并按計劃到2021年底繼續(xù)剝離主業(yè)人員3300人，減少科室(車間)15%。推動二級子企業(yè)混合所有制改革，通過增資擴股等方式組建10余家股權(quán)多元化和混合所有制公司。推動兩家子企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度試點，處置26家參控股“僵尸企業(yè)”。

三是剝離企業(yè)辦社會職能。順利完成社區(qū)、賓館、幼兒園移交新余地方管理工作，公司醫(yī)保和工傷保險納入屬地管理進入到實質(zhì)操作階段。

二、以激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動為著力點，夯實精品戰(zhàn)略基礎(chǔ)，加強創(chuàng)新能力建設(shè)。

一是持續(xù)加大研發(fā)投入。2020年新鋼公司科研投入14億元，投入占比3.42%以上。2016年以來申請專利273件，獲國家授權(quán)專利90件。成功開發(fā)核電用鋼、汽車用鋼、高強度海洋工程用鋼、取向硅鋼、稀土鋼等一系列高性能產(chǎn)品。

二是持續(xù)優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)。熱處理中厚板、取向硅鋼、中高牌號硅鋼、優(yōu)特鋼帶等高附加值品種接單占比提高到73%，其中優(yōu)特鋼卷板年生產(chǎn)量達(dá)到40.77萬噸，市場占有率全國第一。

三是加快推進“兩化”融合。投資近1億元實施32個智能化改造項目，建成廠區(qū)全覆蓋的智能門禁系統(tǒng)、智能營銷系統(tǒng)、物流信息平臺系統(tǒng)、無人行車等智能化項目，逐步破解信息“孤島”困局。

四是強化系統(tǒng)對標(biāo)攻關(guān)。1-11月，公司鐵、鋼、軋三大工序多數(shù)技經(jīng)指標(biāo)要好于行業(yè)平均水平，開展“全員全過程全方位”降本創(chuàng)效活動，累計實現(xiàn)降本創(chuàng)效9.23億元。五是積極探索資產(chǎn)證券化。啟動下屬子企業(yè)分拆科創(chuàng)板上市工作。

三、以培育發(fā)展后勁為落腳點，厚植綠色生命線，構(gòu)建相關(guān)多元增長極。

一是踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念。投資100億元建設(shè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級工程，其中投資24.7億元的綜合料場已投運，運行達(dá)標(biāo)后，粉塵無組織排放減少80%以上，真正實現(xiàn)“用煤不見煤、用礦不見礦”的清潔生產(chǎn)。全力改善生產(chǎn)、生活環(huán)境，在新余市的傾力支持下，沉淀了幾十年的新鋼渣山被改造成風(fēng)景秀麗的袁河公園，“五路一橋”建設(shè)和棚戶區(qū)改造令企業(yè)周邊環(huán)境和職工生活環(huán)境大為改善。強化清潔工廠建設(shè)，投資3000多萬元對公司全部878個班組進行“三室一間”(學(xué)習(xí)室、操作室、休息室、衛(wèi)生間)改造。實施廠區(qū)環(huán)境提標(biāo)改造，目前公司基本形成“一路一景觀、一廠一特色”的清潔工廠建設(shè)格局。

二是加速非鋼發(fā)展新引擎。按照“在管理上要建立規(guī)范高效的法人治理結(jié)構(gòu)，在體制上要推行混合所有制，在機制上要實現(xiàn)市場化運營”的指導(dǎo)思想，依托鋼鐵主業(yè)優(yōu)勢，以項目為主要載體，實施1+6產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展戰(zhàn)略，非鋼產(chǎn)業(yè)得到迅猛發(fā)展。鋼材延伸加工板塊“一個產(chǎn)業(yè)基地，三個產(chǎn)業(yè)集群”格局初步形成，特別是2020年與新余市共建“新鋼產(chǎn)業(yè)園”，將助力鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;資源綜合利用板塊多個環(huán)保項目投產(chǎn)運營;貿(mào)易物流板塊加速發(fā)展。金融投資、工程技術(shù)、工業(yè)生產(chǎn)生活服務(wù)等板塊穩(wěn)步向前發(fā)展。2020年1-11月非鋼產(chǎn)業(yè)營收416.5億元，同比增長98.83%，從營收上提前形成與主業(yè)并重的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

打好改革創(chuàng)新組合拳

江西建材集團贏得發(fā)展主動權(quán)

按照全省打造國企改革“江西樣板”的總體部署，江西省建材集團有限公司(以下簡稱江西建材集團)堅持以混合所有制改革為突破口，靠大聯(lián)強、裂變擴張，深化三項制度改革，打出改革創(chuàng)新組合拳，成功轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)了企業(yè)上規(guī)模、增效益、添活力的良性格局，集團資產(chǎn)總額、營業(yè)收入已連續(xù)三年實現(xiàn)“雙百億”，到2020年末資產(chǎn)總額已達(dá)到159億元，各項經(jīng)濟指標(biāo)位居全國同行前列。

一、靠大聯(lián)強，混改促進企業(yè)裂變發(fā)展。

一是抓好區(qū)域市場并購重組。抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機遇，自2007年起，江西建材集團聯(lián)合央企中國建材先后在贛東北、贛南和福建福清市并購重組民營水泥企業(yè)，迅速搶占區(qū)域市場，做大規(guī)模，水泥產(chǎn)能增長5倍，省內(nèi)市場占有率提高17個百分點。

二是全面推進子企業(yè)混合所有制改革。完成集團主業(yè)資產(chǎn)整體上市，努力實現(xiàn)各級子企業(yè)混合所有制全覆蓋，經(jīng)濟效益凸顯，營業(yè)收入由2006年的8.15億元增長到2020年135.57億元，利稅總額由0.14億元增長到36.07億元。

三是積極探索骨干員工持股和員工跟投機制。在商品混凝土、砂石骨料、新型建材等產(chǎn)業(yè)多元化拓展方面，江西建材集團借助璞晶新材料項目平臺，探索管理技術(shù)人才跟投和員工持股機制，柔性引進蘇州大學(xué)科研團隊，構(gòu)建利益共同體，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力。

二、市場取向，三項制度改革促進企業(yè)活力迸發(fā)。

一是突出員工企業(yè)人身份。在推進混改過程中，面對多種不同身份的員工，江西建材集團沒有簡單采取“買斷工齡”等方式來消除身份差異，而是采取契約化、合同化管理方式，打通員工進出通道，增強員工的危機意識和責(zé)任意識。

二是破除官本位觀念。管理人員去除“行政化”、打破“終身制”，對原民企管理者與國企干部不問出處、只問績效，建立管理人員綜合考評和多通道晉升淘汰機制。

三是建立市場化薪酬體系。堅持效益決定分配原則，建立健全體現(xiàn)崗位價值和業(yè)績導(dǎo)向的員工薪酬體系，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力。

三、創(chuàng)新驅(qū)動，協(xié)同創(chuàng)新促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

一是強化創(chuàng)新平臺建設(shè)。推進省建材科研設(shè)計院轉(zhuǎn)企改制，打造江西建材集團科技創(chuàng)新服務(wù)中心和人才吸納培養(yǎng)平臺，加強與科研院所和高校合作，近五年新增4個省級科技創(chuàng)新平臺、9個高新技術(shù)企業(yè)、1個博士后工作站，推行科技創(chuàng)新獎勵，設(shè)立科研創(chuàng)新基金，在2018年R&D經(jīng)費投入突破1億元后，始終保持一定的研發(fā)投入強度。

二是提高科技成果產(chǎn)業(yè)化能力。江西建材集團近幾年承擔(dān)江西省重大科研專項2項，參與國家重點研發(fā)項目實現(xiàn)零的突破，推動實現(xiàn)銅尾礦資源化利用、UHPC、海綿城市用透水混凝土專用添加劑等多個項目的產(chǎn)業(yè)化。

四、勇爭一流，深化對標(biāo)促進企業(yè)競爭力持續(xù)提升。

一是強化對標(biāo)管理。持續(xù)對標(biāo)中國建材等行業(yè)先進企業(yè)，深化對標(biāo)管理，并建立內(nèi)部對標(biāo)、經(jīng)驗共享機制。近年來，江西建材集團各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)實現(xiàn)全面進步，水泥熟料產(chǎn)能利用率保持行業(yè)先進水平，所屬萬年青公司在全國水泥類上市公司里，凈資產(chǎn)收益率、銷售收益率名列前茅，部分指標(biāo)位列第一。

二是加大數(shù)字化、智能化建設(shè)。依托數(shù)字化、智能化技術(shù)，精簡崗位和人員配置，大幅提高勞動生產(chǎn)率，新建的德安水泥項目人員配置在國內(nèi)同類企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。

三是大力推動綠色創(chuàng)建。于都公司、上猶新材分別成為江西省首家獲得國家級“綠色工廠”認(rèn)定的水泥企業(yè)和商砼企業(yè)，實現(xiàn)了對標(biāo)向創(chuàng)標(biāo)的邁進。

改革破題出困境 順勢作為譜新篇

上投集團大力轉(zhuǎn)型發(fā)展取得顯著成效

上饒投資控股集團有限公司(以下簡稱上投集團)成立于2015年6月，是上饒市政府直屬的國有獨資企業(yè)。五年來，集團始終圍繞省、市經(jīng)濟社會發(fā)展大局，科學(xué)謀劃，銳意改革，提質(zhì)增效。目前，集團總資產(chǎn)突破2700億元，資產(chǎn)負(fù)債率47%，國內(nèi)主體信用等級AAA，國際評級BBB-，資產(chǎn)總額位居全國地方城投公司百強榜前十，集團正逐步從傳統(tǒng)地方投融資平臺向大型國有資本投資運營企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一、強化公司治理，筑牢發(fā)展根基。

上投集團始終把黨的建設(shè)擺在突出位置、納入公司章程、融進日常工作，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿企業(yè)治理各環(huán)節(jié)、全過程。同時，積極有效地運用好市委市政府一系列關(guān)于深化國有企業(yè)改革成果，優(yōu)化公司治理體系。

一是明晰集團定位。上投集團作為政府直屬企業(yè)，不設(shè)主管部門，直接接受市政府領(lǐng)導(dǎo)。市政府授權(quán)上投集團選擇管理者和參與重大決策，市國資委代表市政府對上投集團履行出資人職責(zé)。

二是科學(xué)用好四項關(guān)鍵責(zé)權(quán)。即市政府賦予的投資融資決策權(quán)、高管人員任命推薦權(quán)、績效考核參與權(quán)、日常運營監(jiān)督權(quán)。

三是完善內(nèi)控及管理機制。成立集團審計與風(fēng)險管理委員會和投資評審委員會。實行嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)管機制，對下屬子公司委派財務(wù)(運營)總監(jiān)，設(shè)立上投集團資金運營中心等。

二、強化改革創(chuàng)新，破解發(fā)展難題。

針對組建初期的“小、散、弱”問題，上投集團向內(nèi)抓整合，對外促融合，使企業(yè)實力得到快速提升。

一是加大資產(chǎn)整合。對集團下屬的城建、交通、旅游、水業(yè)、醫(yī)療、金融、農(nóng)墾、林業(yè)、酒店等資源、資產(chǎn)進行整合，打造了“1+10”的國有企業(yè)集團體系。五年時間，集團資產(chǎn)規(guī)模增長了9倍，資產(chǎn)負(fù)債率下降近21個百分點，為融資發(fā)展打開了空間。

二是提高融資能力。提升企業(yè)信用等級，構(gòu)建多元化的投融資體系，五年來累計融資規(guī)模超過1900億元，基本實現(xiàn)了直接、間接融資渠道全暢通，各類融資品種全覆蓋。統(tǒng)籌全集團融資預(yù)算管理，確保債務(wù)增長與實際資金需求、資產(chǎn)總量增長等相匹配。在全國建立債券承銷商庫，進一步提升了融資工作質(zhì)量。

三是優(yōu)化資本運作。大力響應(yīng)省政府“映山紅行動”，收購控股“京天利”“閩發(fā)鋁業(yè)”兩家上市公司，支持地方龍頭企業(yè)“晶科科技”成功上市，并成為上饒銀行第一大股東、贛州銀行第二大股東。

三、強化市場運作，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型 。

以市場為導(dǎo)向，積極打造法人治理完善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營良好、融資渠道多元、風(fēng)險總體可控的投資運營集團。

一是建立以董事會為中心的法人治理結(jié)構(gòu)。厘清了董事會、黨委會和經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界，集團依法自主開展資本運作和投融資業(yè)務(wù)，初步形成了政企分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

二是探索現(xiàn)代市場開發(fā)合作模式。與晶科能源合作成立金源華興融資租賃公司，與光大金控、中青旅合作開發(fā)文旅綜合體，與華熙集團合作建設(shè)城東旅游綜合體，與浙江日昌升集團合作建設(shè)高品質(zhì)綠色建筑骨料加工生產(chǎn)基地，并積極布局千億規(guī)模的黑滑石產(chǎn)業(yè)，集團實業(yè)經(jīng)營板塊進一步夯實。

四、強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，服務(wù)發(fā)展大局。

緊扣全市工作大局，發(fā)揮自身在投資融資、資本運作、項目建設(shè)等方面優(yōu)勢，持續(xù)加大精準(zhǔn)投資力度，主動扛起國企使命擔(dān)當(dāng)。

一是服務(wù)實體經(jīng)濟。通過產(chǎn)業(yè)基金、供應(yīng)鏈金融、融資租賃、股權(quán)入股、擔(dān)保等方式，累計提供233億元資金，支持光伏、光學(xué)、汽車等“兩光一車”主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)以及數(shù)字經(jīng)濟、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為做大做強上饒經(jīng)開區(qū)、高鐵新區(qū)、醫(yī)療旅游先行區(qū)等上饒經(jīng)濟發(fā)展主平臺提供了強有力的資金保障。

二是服務(wù)城鄉(xiāng)建設(shè)。積極響應(yīng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治工作和城市功能與品質(zhì)提升行動，推進上饒市綜合交通樞紐工程、上武高速公路、生活污水處理廠、垃圾發(fā)電廠等一批重點項目，切實當(dāng)好上饒城鄉(xiāng)建設(shè)的“主力軍”。

三是服務(wù)民生改善。先后組織實施棚戶區(qū)改造、老舊小區(qū)改造、教育醫(yī)療等一批民生項目。僅在教育方面，近年來就投資100多億元，新改擴建學(xué)校18所。

聚焦人才戰(zhàn)略 實施技術(shù)驅(qū)動

中國瑞林在改革創(chuàng)新中謀求高質(zhì)量發(fā)展

作為一家定位于參與全球市場競爭的技術(shù)驅(qū)動型專業(yè)化公司，中國瑞林工程技術(shù)股份有限公司(以下簡稱中國瑞林)始終堅持改革不息，以科技創(chuàng)新帶動全局創(chuàng)新，以管理提升夯實發(fā)展根基，推動實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。自2007年成立至今，公司基本實現(xiàn)了從設(shè)計院到工程公司、從本土企業(yè)到國際公司、從單一企業(yè)到集團公司的“三個轉(zhuǎn)型”，營業(yè)收入累計年均增長率22.44%，凈資產(chǎn)年均增長率23.21%，加回累計分紅后凈資產(chǎn)增加21.93倍。

一、明確改革是發(fā)展的動力。

一是改制模式創(chuàng)新。2007年，南昌有色冶金設(shè)計研究院采取分立式完成混合所有制改革，中國瑞林由此誕生。在改革中，中國瑞林堅持問題導(dǎo)向，創(chuàng)造性提出“無形資產(chǎn)促發(fā)展，有形資產(chǎn)保穩(wěn)定”思路，將主營業(yè)務(wù)、資質(zhì)和管理技術(shù)人員納入中國瑞林，留存現(xiàn)金、房產(chǎn)租賃收益及國資委股權(quán)收益等有形資產(chǎn)、離退休人員及后勤管理留在國有獨資的南冶資產(chǎn)公司，妥善解決了事業(yè)單位改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。

二是骨干員工當(dāng)家作主。核心骨干員工成為公司股東，實現(xiàn)從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，使員工真正與公司形成命運共同體，不但解決了制約企業(yè)發(fā)展的“人才流失”問題，還吸引了一大批高端人才的加盟。

三是深化股份制改革，完善激勵機制。推動完成股份制改革，積極對接“映山紅行動”，主動對接資本市場啟動IPO，在原有核心員工持股的基礎(chǔ)上，實施骨干員工期獎激勵政策，保持員工與公司命運共同體的延續(xù)，使得員工持股的政策可以有效執(zhí)行，新晉骨干員工也能及時分享公司發(fā)展成果，較好解決了后續(xù)人才隊伍的穩(wěn)定及接替問題。

二、強調(diào)人才是發(fā)展的根基。

一是確立目標(biāo)定計劃。中國瑞林每五年發(fā)布一次公司科技發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃，確定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的核心創(chuàng)新目標(biāo)、人才階梯體系和能力提升計劃，構(gòu)建“允許失敗、總結(jié)失敗，從失敗中學(xué)習(xí)，避免重復(fù)失敗”以人才信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新文化。

二是價值導(dǎo)向聚人才。實施崗位三年一次動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)人員能上能下，推行差異化、市場化的人才待遇政策和包括薪酬體系、成長關(guān)愛等九大類別的員工關(guān)愛體系，設(shè)立人才基金，引進高層次國內(nèi)外人才。改制至今，晉升員工崗位等級2350人次，降級、轉(zhuǎn)崗260人次。“十三五”期間，新增全國工程設(shè)計大師1名、全國有色行業(yè)設(shè)計大師4名，并有6人入選江西省百千萬人才工程。

三是完善機制顯活力。建立了張文海院士創(chuàng)新獎勵基金、小微創(chuàng)新獎、管理創(chuàng)新獎等在內(nèi)的十大類創(chuàng)新激勵機制，公司每年R&D投入不低于公司年營收的5%。“十三五”期間，獲國家專利局授權(quán)專利231項，其中發(fā)明專利70項。獲國家及省部級科技進步獎31項。公司“火法煉銅關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用團隊”榮獲首屆江西省創(chuàng)新爭先獎。瑞林的技術(shù)及服務(wù)已輸出美國、德國等60余個國家。

三、堅持管理是發(fā)展的基礎(chǔ)。

一是堅持問題導(dǎo)向。中國瑞林持續(xù)開展“管理年”“創(chuàng)新年”“質(zhì)量年”“品牌年”等一系列有利于推進觀念轉(zhuǎn)變、機制創(chuàng)新和管理提升的活動，有力提升企業(yè)運營績效。

二是堅持對標(biāo)對表。以成為具有自主知識產(chǎn)權(quán)和核心競爭力的國際化工程公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，建立健全了與國際接軌的職業(yè)化、信息化管理體系。

三是堅持規(guī)范運營。按照上市規(guī)范要求，開展業(yè)務(wù)財務(wù)一體化工作，推進業(yè)務(wù)合規(guī)、風(fēng)險可控的內(nèi)控體系建設(shè)，企業(yè)的治理體系和治理能力不斷優(yōu)化。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網(wǎng)

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