四川省煤炭產業(yè)集團有限責任公司(以下簡稱“川煤集團”)自啟動司法重整以來，結合國企改革三年行動方案，緊鑼密鼓推進內部改革“1+8”系列方案，三項制度改革得到全面深化，各項工作取得明顯成效，為川煤迎來向陽而生的新機遇、開啟高質量發(fā)展的新征程奠定了堅實基礎。

全力以赴 改革不斷推向深入

改革是企業(yè)的永恒主題，深化三項制度改革勢在必行。一是統(tǒng)一思想認識。面對企業(yè)深陷債務危機泥潭的困境，川煤集團廣泛開展“形勢怎么看、問題怎么辦、工作怎么干”形勢任務大討論，統(tǒng)一思想、凝聚共識、鼓舞士氣，提高了全體干部職工對深化三項制度改革必要性、重要性和緊迫性的認識。二是加強組織領導。川煤集團黨委多次召開專題會議，研究改革戰(zhàn)略方向，部署改革工作任務，并成立了以主要領導為組長、班子其他成員為副組長、相關部門為成員的深化三項制度改革領導小組，并落實了相關工作機構和工作職責。各子公司也相應成立了以黨政主要領導為組長的深化三項制度改革領導小組，負責三項制度改革的統(tǒng)籌安排和具體實施，全力保證各項工作順利推進。三是精心部署實施。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、有序推進、突出重點、穩(wěn)步實施”的工作思路，深入研究，把脈問診，及時確定了深化三項制度改革的指導思想和目標任務、完成時限、驗收標準等，研究出臺了《深化內部改革組織機構設置方案》《深化內部改革員工分流安置指導意見》《深化內部改革維護社會穩(wěn)定工作方案》等一系列方案，為深化三項制度改革穩(wěn)妥推進、取得成效提供了強有力的支持。

動真碰硬 改革取得階段成效

破寒冰、涉深水，敢啃“硬骨頭”，深化三項制度改革打開全新局面。一是扎實推進減員提效。結合礦井去產能，持續(xù)深化勞動用工制度改革，穩(wěn)定有序做好職工的分流安置工作。截至2020年底，川煤集團用工總數(shù)減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機關管理人員降至改革前的61.3%，扭轉了“一線缺、二線緊、三線臃”的現(xiàn)象，進一步優(yōu)化了人力資源配置。二是致力優(yōu)化分配結構。按照“保一線、控二線、限三線，控人數(shù)、控總額”的原則，堅持工資分配與工效掛鉤，突出效益優(yōu)先”的總體思路，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強全員績效考評機制建設，研究制定了《工資總額管理》《工資分配指導意見》《單項獎管理辦法》，著手修訂《經營業(yè)績考核辦法》《企業(yè)負責人薪酬管理辦法》等，體現(xiàn)崗位價值、貢獻和業(yè)績導向的薪酬體系已具雛形。三是實施全員競聘上崗。按照“全體起立、公開競聘、人崗相適、擇優(yōu)坐下、末位淘汰”的指導思想，精心組織實施了川煤集團和華榮能源、物產公司機關全體管理人員競聘上崗工作，共拿出近180個管理崗位進行公開競聘。新組建的華榮能源、物產公司機關，相較原五個煤炭子公司機關64個部門、600余名管理人員，機構減少了75%，機關管理人員減少近80%，體現(xiàn)了機構去臃和精干高效的改革追求和工作目標。

以人為本 改革得到廣泛認可

堅持以礦工為中心，是貫徹三項制度改革始終的指導思想。一是改革方案讓干部職工知曉。通過召開動員會、職代會、班組會等，在廣泛調研和聽取干部職工意見基礎上，制定了保障干部職工權益的各項改革方案，最大限度保障了干部職工的知情權。二是改革過程讓干部職工參與。各級黨政工青婦各負其責，加強宣傳引導和細化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來，促進改革平穩(wěn)有序推進。在川煤集團部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分，充分體現(xiàn)民主意識和群眾公認。三是保持了干部職工隊伍穩(wěn)定。這次改革是川煤集團成立以來規(guī)模最大、難度最高、涉及人數(shù)最多的一次改革，但卻是創(chuàng)口最小、震動最小、穩(wěn)定有序、成效明顯的改革。通過多措并舉清理和規(guī)范勞動用工，較好穩(wěn)定了一線職工隊伍。通過推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原五個煤炭子公司機關就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒有出現(xiàn)一例上訪和影響安全生產秩序的不穩(wěn)定事件。

著眼長效 改革激發(fā)內生動力

為企業(yè)高質量發(fā)展打下堅實基礎，是深化三項制度改革的出發(fā)點和落腳點。一是機構設置得到優(yōu)化。將原五個子煤炭公司整合為華榮公司“總部機關+地區(qū)分部”的管理機構體系，將多達6級的產權管理層級縮減為3級，將3級生產管理縮減為2級，將4級銷售管理縮減為1級，構建了川煤集團管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產做經營、礦廠管執(zhí)行保安全控成本的格局。二是干部隊伍得到優(yōu)化。通過競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，打破了干部“內循環(huán)”和“近親繁殖”現(xiàn)象，打通了機關與基層交流的通道，實現(xiàn)了干部隊伍的合理流動和良性循環(huán)。做好加減法，改善干部隊伍結構，17名中層領導人員轉任資深經理，一批“在市場上撲騰過的人”和優(yōu)秀年輕干部得到提拔重用。川煤集團總部中層干部中，“60后”干部從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長助理中7人為“80后”，總部干部隊伍梯次配備初步形成。三是薪酬結構更加優(yōu)化。堅持工資預算管理、總量水平調控，以崗定薪、崗變薪變，規(guī)范和調整工資分配結構。堅持工效聯(lián)動機制，根據(jù)效益效率增減相應調整整體薪酬水平，強化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調動了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性創(chuàng)造性。

回顧總結 改革獲得有益啟示

回顧總結深化三項制度改革中的有效做法和主要收獲，川煤集團得到三點啟發(fā)。一是堅持黨對國有企業(yè)的領導，這是貫徹深化改革始終的重大政治原則。川煤的司法重整和深化內部改革工作，始終堅持黨的領導加強黨的建設，始終按照黨中央深化國資國企改革相關部署推進，積極貫徹新發(fā)展理念、融入新發(fā)展階段、構建新發(fā)展格局，各項改革工作得以順利推進并取得明顯成效。二是必須在復雜形勢中勇于破局，這是深化改革順利推進的基本要求。發(fā)展從來都是在應對挑戰(zhàn)中前進的，只要敢于打破畏難僵化心態(tài)，迎難而上，圍繞打造“激勵到位、治理完善、運營專業(yè)、管理高效”的新川煤，以堅決的行動銳意改革，就一定能夠攻堅克難、突圍突破、化危為機、鳳凰涅槃，川煤的改革發(fā)展就一定能夠乘勢而上、穩(wěn)定前行。三是必須統(tǒng)籌好改革和發(fā)展、穩(wěn)定的關系，這是深化改革取得實效的根本保證。改革是動力，發(fā)展是目的，穩(wěn)定是前提。要堅持以人為本，在確保穩(wěn)定的前提下推進改革，通過深化改革根除體制機制弊端，推動質量變革、效率變革和動力變革，從根本上解決用人多效率低、競爭能力較弱、發(fā)展后勁不足等一系列問題，就一定能夠實現(xiàn)川煤高質量可持續(xù)發(fā)展，從而以改革發(fā)展新成效向政府、向股東、向職工、向社會交出一份滿意答卷。

來源:四川省國資委

圖片來源：找項目網

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