國有資本投資公司試點試什么?怎么試?這些問題對于2016年7月入選試點企業(yè)名單的中國保利集團有限公司(下稱保利集團)而言，還未有現(xiàn)成答案。摸著石頭探路深改，難題和短板正是保利試點的突破口和方向。

進入“十三五”，高速增長中的保利集團國際貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、文化藝術經(jīng)營、資源領域投資開發(fā)、民用爆炸物品產(chǎn)銷及相關服務“五業(yè)并舉”;集團總部“管企業(yè)”居多，資本運作、業(yè)務協(xié)同能力不足，管控模式亟待重塑優(yōu)化;市場化經(jīng)營機制改革多以小范圍試點為主，企業(yè)微觀主體活力未充分釋放。

破難題，補短板。試點5年來，保利集團圍繞國有資本投資公司角色定位，調結構、優(yōu)管控、促活力，探索形成了“融投管收”閉環(huán)管理體系，國有資本運營效率和回報水平大幅提升。“十三五”期間，保利累計實現(xiàn)利潤總額和累計上繳稅金均超過2,000億元，平均凈資產(chǎn)收益率達到13.66%，國有資產(chǎn)保值增值率保持在110%以上。

以國有資本投資公司試點改革為牽引，保利集團先行“破題”、蹚出新路。實施國企改革三年行動，健全國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，深化國有資本投資改革仍然是重頭戲。勇立潮頭謀新篇，保利特色深改提速升級。

各歸其位，構建分級授權經(jīng)營體系

新一輪國企改革中，改組組建國有資本投資、運營公司意在改革國有資本授權經(jīng)營體制，厘清政府及國有資產(chǎn)監(jiān)管機構，國有資本投資、運營公司和所持股企業(yè)的權利邊界，實現(xiàn)政資分開。

作為授權經(jīng)營鏈條上的關鍵一環(huán)，國有資本投資公司向上承接監(jiān)管機構“出資人”權力，對下授予出資企業(yè)經(jīng)營權，管控機制改革牽一發(fā)而動全身。

從改革緊要處著手，保利集團優(yōu)化總部職能，實現(xiàn)管控機制重塑。

試點改革之初，延續(xù)著傳統(tǒng)“管企業(yè)”的治理模式，僅有70多人的保利集團總部上聯(lián)國資委乃至更高的領導機關，下達集團各企業(yè)、基層單位，承擔戰(zhàn)略管理、協(xié)同管理、財務管理、人才管理等大量任務。“小機關、大任務，小團隊、大資產(chǎn)”的機關運作模式，影響國有資本配置和運營效率。

所有權、經(jīng)營權各歸其位，才能充分釋放市場主體活力。因此，試點改革中，保利集團梳理調整母子公司管控權限，修訂完善配套制度100余項。加大對子公司的授權放權力度，具體經(jīng)營運營管理權限和工作職能全部下沉至各級企業(yè)，建立起任務層層分解、權力層層授予、責任層層落實的分級授權經(jīng)營體系。

權力放得下，更要確保企業(yè)接得住、用得好。保利針對集團多元主業(yè)特點，探索分層、分類的管控辦法，一企一策、因業(yè)制宜，不搞“一刀切”，根據(jù)主營業(yè)務所處行業(yè)的管控能力以及發(fā)展階段，劃定審批標準、規(guī)定投資權限，做到精準、科學、客觀，提高管控效率。

主業(yè)不同，差異管控。在相同主業(yè)間，保利集團也會根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力和管理水平，開展投融資管理分級分類授放權，區(qū)別對待，進一步提高子企業(yè)的市場反應能力和經(jīng)營發(fā)展活力，保利發(fā)展和保利置業(yè)兩家房地產(chǎn)上市平臺之間的差異化管控正是如此。

權力下放了，總部也要強起來。這一過程中，保利集團以“管”為主聚焦戰(zhàn)略管控和財務管控，根據(jù)職能部門“大部化”、業(yè)務部門“區(qū)域化”、保障部門“專業(yè)化”總的原則，整合總部機構，加強融資、投資、風控、考核四大功能建設，強化“融投管收”閉環(huán)管理。

試點5年來，保利“小總部、大產(chǎn)業(yè)、市場化、專業(yè)化”的管理理念已經(jīng)從落地成型。“目前，保利集團資產(chǎn)超1.5萬億，總部不超百人。‘小總部、大產(chǎn)業(yè)、多平臺’，成為了保利的突出特色。”保利集團黨委書記、董事長劉化龍表示。

協(xié)同融合，勇當國有資本結構優(yōu)化“主力軍”

推進國有資本布局結構優(yōu)化調整，是國有資本投資公司的改革重任。對于保利集團而言，入選試點既擔負起了優(yōu)化國有資本布局結構的艱巨使命，也迎來了自身結構優(yōu)化調整的黃金時機。

把握機遇乘勢而上，保利集團結構優(yōu)化沿著時間線持續(xù)展開。

進要補鏈強鏈：2016年收購中航工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務，2017年重組中輕集團、工藝集團兩家央企，2018年增資廣東長大，2019年重組中絲集團、華信郵電兩家央企，2020年，理順一級央企上海諾基亞貝爾的管理關系。“十三五”以來，7家企業(yè)(資產(chǎn))相繼劃入保利集團，企業(yè)多元業(yè)務板塊進一步優(yōu)化。

退要輕裝上陣：2017年5月，保利集團戰(zhàn)略性退出煤炭業(yè)務，主動減量，優(yōu)化企業(yè)供給體系。

改革實踐中，保利集團既承接國有資產(chǎn)的無償劃轉，也積極主導市場化的收購兼并。深度謀劃、并向發(fā)力，保利集團在結構調整中實現(xiàn)競爭力再造。

“通過重組和市場化并購，保利集團形成了貿(mào)易、地產(chǎn)、輕工、工藝、文化、民爆、信息通訊、絲綢、金融等業(yè)務為主的發(fā)展格局，集團業(yè)務混合多元化的特點越來越明顯，更加豐富了保障服務民生的業(yè)態(tài)。”保利集團黨委副書記、總經(jīng)理張振高表示。

以集團非地產(chǎn)業(yè)務營收比重為例，這一數(shù)據(jù)從“十三五”期初的11.9%上升到期末的31.3%。業(yè)務多元化既有利于克服經(jīng)濟的周期性波動，同時也豐富了防范化解風險的手段。

多元業(yè)務為企業(yè)打開了廣闊市場，硬核科技的助攻更是彌補了保利集團創(chuàng)新空白點。

“保利靠貿(mào)易起家，過去沒有制造業(yè)，也沒有研發(fā)機構，在管理創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新上不少，但科技創(chuàng)新不夠。”張振高說。得益于中國輕工集團和華信郵電、上海諾基亞貝爾、長飛光纖光纜這樣一批科技型企業(yè)的進入，保利集團在科技領域延伸全新觸角。

有進有退，有所為有所不為，保利集團在國有資本布局結構調整中的積極作為，為企業(yè)帶來了外部結構的顯著變化。由表及里看成效，協(xié)同融合帶來的化學效應影響更加深遠。

如，工藝集團并入保利后，保利加強投資引導，整合保利國際和工藝集團優(yōu)勢資源，打造了“保利石”品牌，不僅培育了保利在工藝美術行業(yè)新的利潤增長點，也延伸了保利的文化產(chǎn)業(yè)鏈。

融合至今，保利集團因企施策，對癥下藥，1+1﹥2的化學效應持續(xù)釋放。張振高表示，通過資金、股權、品牌、渠道、人才等領域的深度協(xié)同與融合發(fā)展，保利形成了“地產(chǎn)+”“文化+”“工藝+”等多種合作模式，暢通了企業(yè)相互間的資源配置，形成合力、互利共贏。

啟程“十四五”，發(fā)揮國有經(jīng)濟戰(zhàn)略支撐作用這一新使命，推動國有經(jīng)濟在關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生重要行業(yè)領域的控制地位持續(xù)鞏固，在前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的布局比重大幅提升。深化改革謀發(fā)展，保利集團“十四五”總體戰(zhàn)略清晰呈現(xiàn)：

踐行國有資本投資公司服務國家產(chǎn)業(yè)布局和結構調整的使命，突出效益至上，適度多元發(fā)展，動態(tài)清理優(yōu)化，提升發(fā)展質量。堅持以管理為抓手，以改革為動力，以創(chuàng)新為引領，以資本為紐帶，以協(xié)同為手段，優(yōu)化貿(mào)易，升級地產(chǎn)，做強文化，創(chuàng)新科技，做特工程，發(fā)揮金融業(yè)務支撐保障作用，打造形成具有國際競爭力、國內(nèi)領先的“5+1”業(yè)務體系。

藍圖繪就，實干先行。張振高表示，下一步，保利集團通過專業(yè)化整合、深化改革、管理提升、資金注入、協(xié)同創(chuàng)新、出清退出等方式，進一步突出和做強重組企業(yè)主業(yè)，不斷提升核心競爭力，使重組企業(yè)保持行業(yè)領先地位，成為各自細分領域的隱形冠軍和排頭兵。

機制轉換，讓企業(yè)真正動起來、活起來

國有資本投資公司是政府市場之間的“隔離帶”，是國有資本布局優(yōu)化和結構調整的“主力軍”，更是激發(fā)微觀主體活力的“助推器”。試點改革中，保利集團以建立靈活高效的市場化經(jīng)營機制為目標，先行先試、重點突破。

以上市公司為載體實施混改，是企業(yè)深度轉換經(jīng)營機制的有力法寶。在保利集團目前已有的6家控股上市公司中，保利物業(yè)探索實踐極具樣本意義。

自1995年開始涉足物業(yè)管理行業(yè)的保利集團，其物業(yè)板塊一直保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)規(guī)模雖不斷擴大，但發(fā)展的內(nèi)在動力單一、活力不足。為了進一步提升動力、激發(fā)活力、提高效率，保利物業(yè)利用雙百企業(yè)契機，于2019年12月在港股主板分拆上市。

以上市為起點轉換機制，保利物業(yè)加大考核力度，實施差異化考核機制，考核結果和崗位職級、薪酬調整相掛鉤，健全干部隊伍能上能下機制，全員勞動生產(chǎn)率提升21.2%，企業(yè)內(nèi)部真正動起來、活起來。

健全市場化經(jīng)營機制，既要圍繞增量促活力，也要瞄準存量求突破。針對經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、三項制度改革、中長期激勵機制等重難點問題，保利蹄疾步穩(wěn)，層層推進。

如，保利從“雙百企業(yè)”開始實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，探索職業(yè)經(jīng)理人制度，開展“領軍、百帥、點將、煉兵”等優(yōu)秀年輕干部專項培訓計劃，探索建立市場化選人用人機制。

又如，試點5年來，三項制度改革已相繼完成試點先行、全面深化和專項行動3個階段。目前，保利已全面實行公開招聘和市場化退出制度，年均招聘3.6萬人、退出2.64萬人。

再如，保利集團在地產(chǎn)板塊項目跟投機制先行先試的基礎上，已經(jīng)全面實施或探索股權激勵、項目跟投、科技型企業(yè)分紅激勵、項目經(jīng)理責任制、超額利潤分享、員工持股等中長期激勵機制，有效調動了核心骨干人才積極性。

“通過改革，集團員工價值創(chuàng)造能力不斷增強，企業(yè)人工效能持續(xù)提升。2020年，集團全員勞動生產(chǎn)率人均超過百萬元，較‘十三五’期初大幅增加，也大大高于中央企業(yè)平均水平。”劉化龍表示。

轉換機制、增強效益，激活了試點改革的“一池春水”，也為深化攻堅打下了扎實基礎。進入國企改革三年行動關鍵之年，國有資本投資公司改革將持續(xù)走向縱深，試點企業(yè)也將迎來一場更為全面、系統(tǒng)的升級蛻變。

2021年國企改革三年行動“施工圖”上，保利已然將加強黨的領導、黨的建設，加強董事會建設，特別是落實董事會職權，推動前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局，提升科技創(chuàng)新業(yè)務能力，深化混合所有制改革，全面推行任期制和契約化管理，聚焦中長期激勵機制，加快建設世界一流企業(yè)、防范化解重大風險等劃為重點。

聚焦重點攻堅發(fā)力，保利集團建立了橫向到邊、縱向到底的三年行動工作機制，確保改革任務如期完成。迎接下一個五年，保利集團國有資本投資公司試點“升級版”值得期待。

來源:《國資報告》雜志

圖片來源：找項目網(wǎng)

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