國家電力投資集團有限公司(以下簡稱國家電投)認真貫徹落實國資委關(guān)于開展壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)有關(guān)工作要求，三年行動期間，累計壓減法人戶數(shù)192家，提前超額完成目標任務。三年行動收官后，全面總結(jié)經(jīng)驗，進一步自我加壓，聚焦“2035一流戰(zhàn)略”，有針對性地制定壓減目標和計劃，堅持有保有壓、分類施策，切實與各項改革協(xié)同推進、形成合力，有效助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。

一、主要做法

(一)注重頂層設計，推進協(xié)同聯(lián)動。國家電投高度重視壓減工作，集團層面成立由主要負責人任組長的壓減工作領導小組，各二級單位相應成立工作機構(gòu)，構(gòu)建“統(tǒng)一指揮、分級負責，上下聯(lián)動、齊抓共管”的工作格局。注重加強統(tǒng)籌謀劃，緊密結(jié)合國有資本投資公司試點、“2035一流戰(zhàn)略”落地、專業(yè)化區(qū)域化發(fā)展布局、低效無效資產(chǎn)處置等方面重點任務，明確壓減工作導向和策略，統(tǒng)一做好規(guī)劃和計劃，細化分解目標任務，完善分類管控措施，確保各項工作目標聯(lián)動、協(xié)同發(fā)力。

(二)注重業(yè)務重組，推動管控優(yōu)化。按照國有資本投資公司試點要求，聚焦總部新的職能定位，優(yōu)化精簡機構(gòu)、定員，總部部門從20個壓減到16個，定員精簡到300人以內(nèi)。組建核能運營、工程、拓展三大專業(yè)化平臺，推進核能產(chǎn)業(yè)組織體系優(yōu)化整合。實施內(nèi)蒙古公司與物流公司戰(zhàn)略重組，撤并長期虧損企業(yè)，強化大東北區(qū)域煤電鋁路港產(chǎn)業(yè)協(xié)同。優(yōu)化鋁電公司管控模式，壓縮鋁電板塊層級設置，實現(xiàn)三級管控。將5個核電前期單位納入?yún)^(qū)域公司管理，啟動教育培訓及戰(zhàn)略研究“三校一院”優(yōu)化整合工作。經(jīng)過重組整合，二級單位數(shù)量壓減10%，有效縮減管理幅度，提高管理效率。

(三)注重分類施策，推進轉(zhuǎn)型升級。準確把握壓減工作的定位，不為壓減而壓減，區(qū)分主營和非主營業(yè)務、傳統(tǒng)和新興產(chǎn)業(yè)、核心和外圍領域，堅持有保有壓、有進有退，突出企業(yè)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型發(fā)展主攻方向，優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。對新能源、綜合智慧能源等產(chǎn)業(yè)適當放權(quán)，依據(jù)項目發(fā)展需要適時設立法人公司，促進搶抓市場機遇，保證項目順利落地實施。全年新增法人企業(yè)中94%為新能源、綜合智慧能源類項目公司，有效助推了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。積極推行集約化管理模式，實行就近區(qū)域單位一體化運作、車間式管理，盡量不增加管理單位戶數(shù)，有效控制管理幅度、降低管理成本。

(四)注重瘦身健體，推動提質(zhì)增效。結(jié)合“處僵治困”、低效無效資產(chǎn)處置、虧損“雙降”、化解過剩產(chǎn)能等專項工作，協(xié)同推進相關(guān)公司清理。全年壓減法人戶數(shù)25家，138戶法人單位實現(xiàn)扭虧為盈，處置低效無效資產(chǎn)173 億元，虧損面由19%下降至8%，重點虧損子企業(yè)整體減虧51%，高于年度目標31個百分點。積極推進企業(yè)辦社會職能剝離，全面完成退休人員社會化管理、“三供一業(yè)”移交工作，穩(wěn)妥實施廠辦大集體企業(yè)改革，幫助企業(yè)擺脫歷史包袱、實現(xiàn)輕裝上陣。

(五)注重盤活資源，推動價值創(chuàng)造。統(tǒng)籌考慮補齊新能源、三新業(yè)務人才缺口和盤活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有人力資源，扎實推進人力資源優(yōu)化配置“再出發(fā)”專項行動，開發(fā)上線內(nèi)部人才市場信息化平臺，出臺促進人員優(yōu)化轉(zhuǎn)移的配套措施，新開拓項目優(yōu)先面向集團內(nèi)部調(diào)配人員，妥善解決了壓減工作帶來的人員安置問題，實現(xiàn)了內(nèi)部人力資源余缺互濟、高效利用。全年優(yōu)化轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)富集人員3152人，在裝機規(guī)模大幅增長16.7%的情況下，在冊員工總數(shù)基本持平，人均創(chuàng)利同比提高27.0%，顯著提升了整體用人效率。

(六)注重規(guī)范管理，推進常態(tài)長效。修訂《組織機構(gòu)管理辦法》，將組織機構(gòu)管理和壓減工作統(tǒng)一歸口管理，完善相應標準、流程，進一步規(guī)范新設公司程序。加強人力資源管理信息系統(tǒng)建設，完善基礎數(shù)據(jù)，利用信息化手段，加強法人組織管理，實現(xiàn)在線監(jiān)控。將壓減工作納入JYKJ(計劃-預算-考核-激勵)管理體系，強化跟蹤督導，及時預警糾偏，促進壓減工作落到實處、收到實效。

二、工作成效

國家電投堅定壓減工作目標不動搖，迎難而上、主動作為，創(chuàng)新舉措、強化落實，總體上取得積極成效。一是管理層級持續(xù)優(yōu)化。目前，基本形成了集團總部對二級單位實行戰(zhàn)略管控、二級單位對三級單位實行運營管控的三級管控體系;管理層級整體控制在3級，個別特殊企業(yè)嚴格控制在4級以內(nèi);法人層級控制在6級以內(nèi)。2020年總法人戶數(shù)同比增長13%，遠低于上一年度凈利潤56%的增幅，符合國資委壓減工作要求。二是經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。2020年克服疫情不利影響，實現(xiàn)營業(yè)收入2767億元，同比增長1.6%;凈利潤138億元，同比增長31.1%;資產(chǎn)負債率73.2%，較年初下降2.5個百分點;超額完成年度經(jīng)營目標任務，主要業(yè)績指標均創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)了“十三五”圓滿收官。三是轉(zhuǎn)型發(fā)展明顯提速。全年新增電力裝機2755萬千瓦，其中新能源接近80%，年末清潔能源占比超過56%，較年初增長5.5個百分點;新能源裝機規(guī)模達到6049萬千瓦，躍居世界首位。

三、下一步工作安排

當前，國內(nèi)國際形勢正在發(fā)生深刻變化，國有企業(yè)改革發(fā)展面臨新的任務，能源企業(yè)轉(zhuǎn)型升級充滿機遇和挑戰(zhàn)。國家電投將按照國資委有關(guān)要求，進一步拓展壓減工作成果，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。一是繼續(xù)鞏固深化壓減工作，在常態(tài)化做好境內(nèi)法人壓減的同時，將境外企業(yè)也納入壓減范圍，統(tǒng)籌制定工作計劃，健全落實長效工作機制。二是細化考核監(jiān)督措施，將壓減工作目標納入對標提升、黨建考核體系，進一步壓實各級企業(yè)的主體責任，強化信息化手段運用，跟蹤進度、動態(tài)清理、及時出清，確保壓減目標和任務節(jié)點可控在控。三是注重協(xié)同精準發(fā)力，將壓減工作與國企改革三年行動等專項工作一體推進，形成合力，以壓促轉(zhuǎn)，以減促增，推動集團公司加快轉(zhuǎn)型發(fā)展和做強做優(yōu)做大，扎實推進世界一流清潔能源企業(yè)建設，努力為實現(xiàn)“碳達峰、碳中和”目標提供國家電投方案、貢獻國家電投力量。

來源:國企改革

圖片來源：找項目網(wǎng)

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