攀鋼集團(tuán)工程技術(shù)有限公司(以下簡稱“攀鋼工程”)為鞍鋼三級全資子公司，2001年以來，受市場等內(nèi)外部因素制約，連續(xù)15年年均虧損2.05億元，并被列為“特困企業(yè)”。近年來，攀鋼工程積極推進(jìn)市場化改革，努力構(gòu)建市場化管控、運營、考核“三個體系”，持續(xù)激發(fā)活力動力，改革成效不斷顯現(xiàn)。2016年同比減虧1.58億元，2017年實現(xiàn)扭虧為盈，2018年開始持續(xù)盈利。2020年，實現(xiàn)利潤1億元,較2017年增長2.55倍，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史新高。

構(gòu)建市場化管控體系，落實市場主體地位

圍繞特色、傳統(tǒng)、新型“三大產(chǎn)業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，明確職責(zé)邊界，深化授權(quán)放權(quán)，推動企業(yè)由“內(nèi)部施工型”向“市場經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變。一是重塑職責(zé)邊界。在戰(zhàn)略規(guī)劃上，做強(qiáng)做大冶金設(shè)備維修與技改、設(shè)計與總包等特色產(chǎn)業(yè)，做精做實機(jī)電安裝、消防工程等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做新做長裝配式建筑、綠色建材等新型產(chǎn)業(yè)�；�于“三大產(chǎn)業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，厘清明確攀鋼工程與下屬公司的職責(zé)邊界。攀鋼工程作為戰(zhàn)略、投資、資金、決策中心，負(fù)責(zé)建體系、定規(guī)則、控運行、評效果;子公司作為市場開發(fā)與經(jīng)營主體，負(fù)責(zé)執(zhí)行落地，經(jīng)營創(chuàng)效。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合組織機(jī)構(gòu)，16個子公司整合至8個，內(nèi)設(shè)科室機(jī)構(gòu)精簡23.35%。二是深化放權(quán)賦能。堅持“權(quán)力放下去，活力和效益提起來”，讓沖在一線的員工有話語權(quán)、決策權(quán)，打造靈活高效、響應(yīng)快速的市場主體。實行“一企一策、一項目一策”，將資金管理權(quán)、物資采購權(quán)、薪酬分配權(quán)等授予下屬公司和工程項目。在資金管理上，項目經(jīng)理可自主平衡資金預(yù)算;在物資采購上，項目經(jīng)理可自行決策現(xiàn)場急需小批量物資材料采購;在薪酬分配上，項目經(jīng)理可根據(jù)項目經(jīng)營情況，決定當(dāng)期績效與薪酬分配。

構(gòu)建市場化運營體系，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力

堅持把三項制度改革作為市場化改革的突破口和發(fā)力點，構(gòu)建市場化運營體系，激活人力資源核心要素。一是實行全員競聘上崗。對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，優(yōu)化崗位人員，實行競聘上崗，總部管理人員數(shù)量由712人降至365人，精簡48.7%。2名普通管理人員跨級競聘至副總監(jiān)崗位，23名副總監(jiān)以上干部降級為普通管理人員，實現(xiàn)“能上能下”。同時加強(qiáng)總部與基層人員交流，鼓勵財務(wù)、費控等專業(yè)人員兼職重大項目崗位，充分發(fā)揮專業(yè)支撐作用。二是持續(xù)優(yōu)化人力資源。2016年以來，通過協(xié)商一致解除勞動合同、內(nèi)部崗位競聘、內(nèi)部退養(yǎng)、及時辦理退休、待崗培訓(xùn)、勞務(wù)輸出、內(nèi)部置換勞務(wù)等七種方式，在崗職工數(shù)量優(yōu)化40.19%，實現(xiàn)“能進(jìn)能出”。通過改革用工制度，攀鋼工程卸下包袱、輕裝上陣，企業(yè)勞務(wù)用工費用由2016年的5607萬元降至2020年的657萬元，整體壓降88.3%。三是創(chuàng)新績效考評辦法。根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃與總體經(jīng)營任務(wù)，結(jié)合下屬公司的業(yè)務(wù)特點和管控模式，進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化分解，實行差異化考評，實現(xiàn)薪酬“能增能減”。經(jīng)營者薪酬與工程公司效益、企業(yè)整體效益“雙掛鉤”;管理人員薪酬與本企業(yè)效益、本崗位年度重點工作任務(wù)“雙掛鉤”;普通職工薪酬與本企業(yè)效益掛鉤。2020年，下屬公司經(jīng)營者年度薪酬差距達(dá)1.75倍，經(jīng)營負(fù)責(zé)人薪酬差距達(dá)2.5倍，普通職工薪酬差距達(dá)4.8倍。

構(gòu)建市場化考核體系，全面壓實主體責(zé)任

深入推行契約化管理，由上至下延伸至車間、項目部等基層單元，通過簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，構(gòu)建市場化考核體系，壓實主體責(zé)任，讓經(jīng)營班子、管理團(tuán)隊既有動力、也有壓力。一是實施“考核+約束”。嚴(yán)格按照契約規(guī)則兌現(xiàn)考核，經(jīng)營目標(biāo)完成率低于70%的予以解聘或免職。按照年度核定薪酬標(biāo)準(zhǔn)1∶1交納風(fēng)險抵押金，未完成利潤目標(biāo)的同比例扣減風(fēng)險抵押金，利潤為負(fù)的沒收風(fēng)險抵押金，并按照干部管理程序?qū)χ饕��?fù)責(zé)人予以降職或免職。2020年，65個承包經(jīng)營團(tuán)隊共繳納風(fēng)險抵押金2221萬元，全部超額完成考核目標(biāo)，兌現(xiàn)超利獎1805萬元。二是實行“分片制+包干制”。緊扣經(jīng)營考核指標(biāo)，創(chuàng)新項目管控模式。管理人員實行分片制，針對項目承接、施工組織、現(xiàn)場管理、成本管控、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實施分片管理，形成責(zé)任閉環(huán)。一線職工實行項目包干制，簽訂責(zé)任書，明確目標(biāo)和獎罰辦法，強(qiáng)化激勵約束，充分激發(fā)員工動力。三是強(qiáng)化“過程監(jiān)督+結(jié)果審計”。堅持“權(quán)力行使到哪里,監(jiān)督就及時跟進(jìn)到哪里”，集中財務(wù)、法律、巡視、審計等監(jiān)督力量，聚焦重點工程、設(shè)備租賃、材料采購、合同管理等重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強(qiáng)化全過程監(jiān)督。事前強(qiáng)化合規(guī)審查，確保程序依法合規(guī);事中開展過程評估，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正;事后落實結(jié)果審計，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)獎懲。

來源:國企改革

圖片來源：找項目網(wǎng)

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