2016年2月18日，由中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司與中國海運(yùn)集團(tuán)總公司，重組而成的中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司，在上海宣告成立，開啟了中國和世界海運(yùn)史的新篇章。

5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)聚焦高質(zhì)量發(fā)展，全球最大航運(yùn)公司地位不斷鞏固，成為國際航運(yùn)業(yè)東方平衡西方的重要力量，有效改變了全球航運(yùn)業(yè)的發(fā)展格局;《財富》世界500強(qiáng)排名264位，較重組前提升201位，實現(xiàn)了從跟跑、并跑到領(lǐng)跑的歷史性轉(zhuǎn)變，為全球化競爭打下了堅實基礎(chǔ)。

本文分享國資報告特別策劃《聚變式重組效應(yīng)——中遠(yuǎn)海運(yùn)重組五周年調(diào)查》，一起回顧中遠(yuǎn)海運(yùn)重組以來的風(fēng)雨行程，走進(jìn)靚麗成績單背后的動人故事——

聚變式重組效應(yīng)：中遠(yuǎn)海運(yùn)重組五周年調(diào)查

時光無情。這些年，一批新行業(yè)不斷涌現(xiàn)，不少老產(chǎn)業(yè)黯然退場。航運(yùn)業(yè)，這個有著數(shù)千年歷史的行業(yè)，卻歷久彌新，生機(jī)勃發(fā)。

2021年5月6日，中遠(yuǎn)海運(yùn)黨組書記、董事長許立榮走進(jìn)大連海事大學(xué)，講述航海人的光榮與夢想時表示，新中國成立以來，航運(yùn)業(yè)既為服務(wù)外貿(mào)、服務(wù)外交發(fā)揮了重要作用，也促進(jìn)了自身的發(fā)展壯大。

2016年組建的中遠(yuǎn)海運(yùn)，無疑是這一歷史進(jìn)程忠實的踐行者。

“重組5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)在央企經(jīng)營業(yè)績考核和黨建責(zé)任制考核中蟬聯(lián)A級，在《財富》世界500強(qiáng)排名中連年攀升，在全球最受信賴公司航運(yùn)企業(yè)中獨占鰲頭。”許立榮表示。

2021年4月底，《國資報告》記者深入中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)，先后采訪了許立榮，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)多位部門領(lǐng)導(dǎo)，以及多家所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人。在此基礎(chǔ)上，記者撰寫此文，回顧中遠(yuǎn)海運(yùn)重組以來的風(fēng)雨行程，挖掘業(yè)績背后的動人細(xì)節(jié)。

回望過往，可以看出，以新集團(tuán)組建為契機(jī)，敢破敢立大破大立，始終著眼國際競爭，在全球范圍內(nèi)不斷推進(jìn)資源優(yōu)化配置，徹底改造企業(yè)的內(nèi)涵與外延，促成上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作，構(gòu)建全球最為完整的航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈，是中遠(yuǎn)海運(yùn)重組成功的關(guān)鍵因素。

箭 在 弦 上

2015年8月10日，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中國海運(yùn)整合領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組組建，兩大航運(yùn)企業(yè)的整合工作正式啟動。

在此之前，已有中國中車、國家電投等央企完成戰(zhàn)略重組。

21世紀(jì)之初，為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)時國企機(jī)制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企進(jìn)行了拆分，旨在引入競爭、降低成本、激發(fā)活力、加快發(fā)展。

合久必分，分久必合。隨著中國加入WTO，大批國有企業(yè)不得不直面激烈的國際競爭。此時，資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，成為困擾國企國際化的突出挑戰(zhàn)。因此，重組成為當(dāng)前這一輪國企改革的重要議題。

作為國際競爭最激烈的行業(yè)，航運(yùn)業(yè)的重組顯得更為必要。

整合工作小組成員之一、現(xiàn)任中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)管理本部/深化改革辦公室總經(jīng)理/主任的朱昌宇回憶說，當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部有不同意見。一是覺得做“分拆”容易，做“整合”難;二是對重組之后的發(fā)展前景缺乏樂觀判斷。

不過，以許立榮為代表的領(lǐng)導(dǎo)小組成員對整合充滿信心，堅定不移。許立榮介紹說，當(dāng)時整合領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組圍繞“建設(shè)一個什么樣的航運(yùn)企業(yè)”“怎樣建設(shè)世界一流企業(yè)”“如何實現(xiàn)高質(zhì)量的改革重組”等重大問題，進(jìn)行了深入研究，編制了新集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，包括“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司”四個戰(zhàn)略維度，以及布局航運(yùn)、物流、金融、裝備制造、航運(yùn)服務(wù)、社會化產(chǎn)業(yè)和基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)”的商業(yè)模式創(chuàng)新的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群等內(nèi)容。

不能斷的“主動脈”

古羅馬著名政治家西塞羅說，誰控制了海洋，誰就控制了世界。千百年來，古今中外的風(fēng)云變幻，反復(fù)驗證著這一論斷。

70多年來，以中國海運(yùn)、中遠(yuǎn)集團(tuán)為代表的航運(yùn)業(yè)，見證了新中國落后變強(qiáng)盛、封閉到開放的大變化，推動了中國人熟悉國際規(guī)則、深化全球思維的全過程，成為了中國經(jīng)濟(jì)融入世界的主通道。

時至今日，成本低廉、網(wǎng)絡(luò)密布、無貨不運(yùn)的航運(yùn)業(yè)，依舊是國際貿(mào)易的首選：比成本，海運(yùn)是公路運(yùn)輸?shù)?/26，是航空運(yùn)輸?shù)?/95;看網(wǎng)絡(luò)，目前全球僅集裝箱班輪航線就有2100多條;數(shù)貨種，煤炭、鐵礦石、石油、LNG、飛機(jī)、高鐵、鉆井平臺等，海運(yùn)幾乎可以運(yùn)輸所有種類、所有形態(tài)的商品。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展促進(jìn)會統(tǒng)計，海運(yùn)貿(mào)易量占全球貿(mào)易總量的90%——說航運(yùn)業(yè)是世界經(jīng)濟(jì)的“主動脈”，亦不為過。

然而，海運(yùn)企業(yè)在風(fēng)浪中討生活的感受，并不美妙。

“有人非常形象地用八個‘大’概括了航運(yùn)業(yè)的特點：大起大落、大風(fēng)大浪、大進(jìn)大出、大喜大悲。”中遠(yuǎn)海運(yùn)黨組書記、董事長許立榮介紹，作為國際經(jīng)濟(jì)走向的晴雨表，航運(yùn)業(yè)周期性的特點非常突出。

BDI(波羅的海干散貨指數(shù))是最能反映航運(yùn)業(yè)變化的行業(yè)指數(shù)。新世紀(jì)以來，受全球經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)變化等因素影響，BDI在2008年5月20日達(dá)到歷史最高的11793點，在2016年跌到了歷史最低的290點。

海運(yùn)企業(yè)的命運(yùn)，隨之載浮載沉。

“我們收入大多數(shù)來自于運(yùn)費，受供需關(guān)系影響很大。”中遠(yuǎn)海運(yùn)運(yùn)營管理部航運(yùn)與碼頭管理室經(jīng)理林曉燁介紹說，在2009年金融危機(jī)期間，美國航線運(yùn)費低至幾百美元，不足以彌補(bǔ)兩端裝卸費成本，但在正常年份旺季期間能達(dá)到兩千美元。

中遠(yuǎn)海運(yùn)公共關(guān)系本部副總經(jīng)理肖俊光也舉例說，去南美的運(yùn)價，最低時才50美元。“說慘點可能都不夠去機(jī)場打車來回。這時候海運(yùn)企業(yè)一定在賠錢。”

許立榮回顧說，2003到2010年是高位期，市場起伏大、資本熱、盈利高，全球主要海運(yùn)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)良好;2011至2015年是轉(zhuǎn)換期，市場持續(xù)低迷，出現(xiàn)行業(yè)性虧損;2016年起進(jìn)入常態(tài)期，國際海運(yùn)市場開始尋找新的動力和增長方向。

競爭倒逼下的“集體婚禮”

與其他行業(yè)不同，航運(yùn)業(yè)天然具有全球化屬性，市場、雇員、客戶、管理都要適應(yīng)全球化的特點，競爭全球化尤其明顯。

“航運(yùn)業(yè)是中國最開放的行業(yè)，世界上哪一家海運(yùn)企業(yè)都可以把遠(yuǎn)洋船隊開到中國碼頭，承運(yùn)中國的進(jìn)出口貨物。”朱昌宇介紹，這跟航空運(yùn)輸是不一樣的，航空運(yùn)輸是對等開放，你給我增加一條航線，我也要向你增加一條才行。

2016年前后，全球航運(yùn)業(yè)的至暗時刻，也是競爭白熱化的階段。當(dāng)時的國內(nèi)海運(yùn)企業(yè)，包括中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運(yùn)、招商局、外運(yùn)長航等。其中，中遠(yuǎn)與中海超過40%的業(yè)務(wù)和客戶重合，船舶、航線、網(wǎng)點等方面投資重復(fù)，總體資產(chǎn)利用效率不高、規(guī)模效應(yīng)難以釋放。用朱昌宇的話說，“水平一樣，打法一致，競爭激烈，內(nèi)耗嚴(yán)重。”

國際巨頭趁虛而入，進(jìn)一步擠占了國內(nèi)企業(yè)的市場份額。許立榮表示，當(dāng)時的中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)是國內(nèi)最大的海運(yùn)企業(yè)，但集裝箱運(yùn)力僅排名全球第七，中國海運(yùn)則排名全球第八。“在國際巨頭眼中，我們就是兩家中型企業(yè)，對我們‘不屑一顧’，甚至不把我們當(dāng)成競爭對手。”

作為現(xiàn)代航運(yùn)的發(fā)源地，歐洲在全球航運(yùn)市場扮演著舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運(yùn)、瑞士的地中海航運(yùn)、法國的達(dá)飛輪船，這三家公司的運(yùn)力在當(dāng)時約占全球一半。

在此背景下，中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運(yùn)等企業(yè)的生存壓力進(jìn)一步加大。同時，中國的供應(yīng)鏈安全問題也日趨突出。

為此，黨中央國務(wù)院作出了重組中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)的重大決定。

許立榮表示，組建中遠(yuǎn)海運(yùn)既是迫于生存壓力的當(dāng)務(wù)之急，也是轉(zhuǎn)型升級的必然要求，“要提升國際市場上的話語權(quán)和影響力，應(yīng)對全球競爭。”

顯然，這個判斷是當(dāng)時行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的共識。2016年前后，航運(yùn)業(yè)出現(xiàn)了多場“婚禮”與一場“葬禮”，全球排名前20的企業(yè)中，至少有7家消失。

2016年前后航運(yùn)業(yè)的“婚禮”與“葬禮”

2014年12月赫伯羅特與智利南美輪船合并;

2015年3月漢堡南美收購智利國家航運(yùn)公司;

2016年2月中遠(yuǎn)、中海重組整合;

2016年6月法國達(dá)飛收購東方海皇;

2017年12月馬士基收購漢堡南美;

2018年4月日本郵船、商船三井、川崎汽船重組為ONE;

2016年8月韓國韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)。

跨 越 重 組 “陷 阱”

重組的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顧眼前，先把兩家企業(yè)形式上拼起來，其他日后再說。殊不知，往往一時安逸誤終身。只有一邊迎難而上、大步快跑，一邊準(zhǔn)確判斷、謀劃長遠(yuǎn)，才能跨越陷阱，走上坦途。

2016年2月18日，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)在上海掛牌成立。新公司敢破敢立，將兩家企業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)布局、組織架構(gòu)徹底打散后，重新組裝。

以此為標(biāo)志，中國航運(yùn)業(yè)由此跨入了全新時代。

為什么選擇上海?

長期以來，絕大多數(shù)的央企總部在北京，不少世界五百強(qiáng)進(jìn)入中國后，也熱衷于把總部放在北京。

重組之前，中遠(yuǎn)集團(tuán)總部在北京，中國海運(yùn)在上海。新總部在北京還是上海?各有擁躉。還有人提議，應(yīng)該采用雙總部架構(gòu)。

“雙總部架構(gòu)的話，人員安排就會變得更簡單。”朱昌宇說，但是當(dāng)時經(jīng)過深入研究，還是認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，而不能只考慮眼下。

當(dāng)時，北京剛剛提出要紓解非首都職能，上海市則提出要建設(shè)國際航運(yùn)中心。中遠(yuǎn)海運(yùn)黨組工作部部長劉海濤表示，作為一家航運(yùn)企業(yè)，選擇上海順理成章，而且當(dāng)時上海市還給了一系列支持舉措。

因此，中遠(yuǎn)海運(yùn)在上海設(shè)立了全新的總部。所謂全新，就是重訂職能、新設(shè)部門。新總部職能以戰(zhàn)略管控為主，部門設(shè)置和人員安排非常精干。

記者注意到，黨的十八大以來的央企重組中，真正新設(shè)總部的案例并不多，多數(shù)是以一為主，吸收合并另外一家。比如中國五礦與中冶集團(tuán)，比如招商局集團(tuán)與中外運(yùn)長航等。

為什么要新設(shè)公司?因為中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)都是按照《企業(yè)法》注冊的全民所有制企業(yè)，而不是按照《公司法》注冊的有限責(zé)任公司。“這不符合國企改革的方向。因此，我們按照《公司法》注冊了新的集團(tuán)公司，然后再將兩家舊集團(tuán)無償劃轉(zhuǎn)進(jìn)入新公司。”朱昌宇說。

此前，中遠(yuǎn)集團(tuán)總部有300多人，中國海運(yùn)總部有200多人。相比較而言，在央企總部中規(guī)模不算大。不過，按照中遠(yuǎn)海運(yùn)“小總部大產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略定位，新總部只有249個名額，誰來誰不來?來不了的去哪里?成為一大挑戰(zhàn)。

為解決這一問題，中遠(yuǎn)海運(yùn)決定，綜合考慮學(xué)歷、年齡、資歷等條件，按照中遠(yuǎn)集團(tuán)與中國海運(yùn)1.4：1的比例，初步篩選符合進(jìn)入總部條件的人選，然后以所屬黨支部為單位，由支部書記與黨員談心。

最后，許立榮和時任中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理萬敏兩位主要負(fù)責(zé)人，采用交叉談話的形式，征求員工意見——許立榮原為中國海運(yùn)董事長，與中遠(yuǎn)集團(tuán)員工談話;萬敏來自中遠(yuǎn)集團(tuán)，與中國海運(yùn)員工談話。

當(dāng)時，一位53歲的女員工“老驥伏櫪、壯心不已”，非常希望到上海工作。不過，由于她即將退休，顯然是留在北京更為合適。為了做通她的思想工作，所在黨支部與她反復(fù)交流，并根據(jù)她的特長和意愿，為她安排了合適的工作崗位。

沒有進(jìn)入總部的員工，多數(shù)留在了北京的研究咨詢、財務(wù)服務(wù)、人力資源、審計、集中采購和新聞媒體等6個共享中心。

中遠(yuǎn)海運(yùn)探索的“職能部門+共享中心”組織架構(gòu)，成為新一輪央企改革重組過程中的一大創(chuàng)新。其中，總部負(fù)責(zé)“定戰(zhàn)略、配班子、管資源、抓考核、防風(fēng)險”，共享中心則提供專業(yè)化的支持與服務(wù)，有不少央企的總部改革參考了這一思路。

“史上最復(fù)雜交易”

總部改革雖然復(fù)雜，但畢竟體量小、人數(shù)少。更大的難關(guān)，是中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)旗下上市公司的資產(chǎn)重組。

與重組有直接關(guān)聯(lián)的上市公司為中國遠(yuǎn)洋、中遠(yuǎn)太平洋、中海發(fā)展、中海集運(yùn)。這四家企業(yè)于2015年12月11日同時發(fā)布公告，將簽訂一系列資產(chǎn)重組交易和服務(wù)協(xié)議。

“中介機(jī)構(gòu)最初建議我們采用吸收合并、資產(chǎn)購買的方式重組。但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組反復(fù)研究，認(rèn)為這不符合企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略。”朱昌宇介紹說，中遠(yuǎn)海運(yùn)最終創(chuàng)新性地采用了重新定位、分類梳理、合并歸集的方式，確定了集裝箱運(yùn)輸、港口經(jīng)營、航運(yùn)金融、能源運(yùn)輸四大專業(yè)化上市平臺。

“兩家企業(yè)，就像兩塊已經(jīng)凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必須打碎之后重新澆鑄。”中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)副總經(jīng)理張煒表示。

此前，中國遠(yuǎn)洋旗下有集裝箱船隊、干散貨船隊，以及在港上市公司中遠(yuǎn)太平洋的控股權(quán);中遠(yuǎn)太平洋則是一家港口和集裝箱租賃企業(yè)(旗下的佛羅倫);中海集運(yùn)旗下有集裝箱船隊和以及中海港口49%的股權(quán);中海發(fā)展旗下包括油輪船隊和散貨船隊。中遠(yuǎn)集團(tuán)還有未上市的油輪船隊;中國海運(yùn)還有未上市的中海港口51%的股權(quán)和集裝箱租賃企業(yè)。單看每一家，資產(chǎn)都很清晰。但放在一起，就顯得很復(fù)雜了。

最終，中國遠(yuǎn)洋通過所屬公司中遠(yuǎn)集運(yùn)租入并經(jīng)營中海集運(yùn)全部集裝箱船舶和集裝箱，并以11.4億元收購中海集運(yùn)33家經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)公司;以67.7億元出售干散貨給中遠(yuǎn)集團(tuán)。交易完成后，中國遠(yuǎn)洋成為專注于集裝箱航運(yùn)服務(wù)供應(yīng)鏈發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)�？�。

業(yè)內(nèi)人士分析稱，之所以采用租入方式獲取中海集運(yùn)船舶，一是為了降低現(xiàn)金壓力;二也符合中海集運(yùn)重組后的船舶租賃業(yè)務(wù)的定位。

中遠(yuǎn)太平洋以76.3億元收購中國海運(yùn)和中海集運(yùn)持有的中海港口100%股權(quán);以77.8億元將旗下的佛羅倫公司出售給中海集運(yùn)。交易完成后，中遠(yuǎn)太平洋成為專注于全球碼頭業(yè)務(wù)發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)海運(yùn)港口。

中海集運(yùn)將集運(yùn)船舶和全部集裝箱租賃給中遠(yuǎn)集運(yùn)(中國遠(yuǎn)洋下屬子公司)，并把集運(yùn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)出售給中國遠(yuǎn)洋及中國海運(yùn)，同時收購中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)租賃類、金融類資產(chǎn)及股權(quán)，出售所持49%中海港口股權(quán)的碼頭資產(chǎn)。交易完成后，中海集運(yùn)成為專業(yè)化的綜合航運(yùn)金融服務(wù)上市平臺，更名為中遠(yuǎn)海發(fā)。

中海發(fā)展以63.7億元現(xiàn)金收購中遠(yuǎn)集團(tuán)油輪船隊大連遠(yuǎn)洋100%股權(quán);向中遠(yuǎn)集團(tuán)或其子公司以56.9億元現(xiàn)金出售中海散運(yùn)100%股權(quán)及其他散貨資產(chǎn)。交易完成后，中海發(fā)展成為專注于油品運(yùn)輸業(yè)務(wù)、LNG運(yùn)輸業(yè)務(wù)的油氣運(yùn)輸上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)海能。

此次重組涉及內(nèi)地和香港4家上市公司共7只股票，包含70多項資產(chǎn)交易，其復(fù)雜程度居中國資本市場之首，也是近20年來國際資本市場上極其罕見的復(fù)雜重組交易。

由于重組方案明晰了各上市公司的發(fā)展定位，妥善解決了同業(yè)競爭問題，兼顧了各方股東的利益，中小股東非常認(rèn)可。在大股東回避表決的前提下，中遠(yuǎn)�？�、中遠(yuǎn)海發(fā)、中遠(yuǎn)海運(yùn)港口的股東大會表決同意率超過99%，中遠(yuǎn)海能也超過了98%。

“新手”逆襲

2016年前后是世界航運(yùn)業(yè)的低谷。疾風(fēng)識勁草。剛剛面世的中遠(yuǎn)海運(yùn)，能經(jīng)受風(fēng)浪的洗禮么?

“中遠(yuǎn)、中海集裝箱船隊原來分別排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看進(jìn)步不大，資源質(zhì)量卻有了飛躍。”時任中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理萬敏表示，重組前，兩家公司只能布局以中國為主的東西航線、東南亞航線和內(nèi)貿(mào)航線，重組后躋身世界第一梯隊，真正實現(xiàn)從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，具備全球航線布局能力。

“在決定企業(yè)效益的諸多因素中，有兩個因素非常關(guān)鍵，一是市場行情，二是生產(chǎn)成本。”中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)副總經(jīng)理張煒介紹說，經(jīng)過重組整合以后，在當(dāng)時航運(yùn)市場沒有明顯改善的情況下，中遠(yuǎn)海運(yùn)的成本明顯降低了。“因為航運(yùn)業(yè)尤其是集裝箱運(yùn)輸業(yè)，有規(guī)模才能引領(lǐng)市場、贏得話語權(quán)。”

據(jù)統(tǒng)計，2016年，整合重組就帶來了50億元的協(xié)同效應(yīng)，足以抵消重組的成本。

2016年，中遠(yuǎn)海運(yùn)的凈利潤為40億元，2017年達(dá)到160億元。2011年-2015年，中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運(yùn)利潤之和，在央企總利潤中的貢獻(xiàn)率僅為0.18%;2017年，新集團(tuán)對央企的整體貢獻(xiàn)率達(dá)到1.4%。

更大的變化，是企業(yè)行業(yè)地位提升后，話語權(quán)明顯增強(qiáng)。

2016年，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)聯(lián)合達(dá)飛、長榮、東方海外組建了“海洋聯(lián)盟”，總運(yùn)力達(dá)到655萬標(biāo)準(zhǔn)箱，全球市場份額達(dá)到29.8%，形成了目前全球最大的集裝箱航運(yùn)聯(lián)盟。

2016年，中遠(yuǎn)海運(yùn)發(fā)起召開了國際海運(yùn)年會，發(fā)布 “國際行業(yè)合作機(jī)制”倡議書，并隨后與17家港航企業(yè)達(dá)成了“博鰲共識”，提出“當(dāng)前，反壟斷已經(jīng)不是國際航運(yùn)業(yè)的突出問題，反傾銷才是必須高度關(guān)注的問題。”這一理念得到了全球航運(yùn)公司的普遍支持。

還是在2016年，波羅的海交易所總裁三次到訪中遠(yuǎn)海運(yùn)，就其提出的BDI指數(shù)設(shè)計建議進(jìn)行深入溝通。此后，波羅的海交易所成立了亞洲顧問委員會，邀請中遠(yuǎn)海運(yùn)參與。對此，中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理付剛峰表示，參與整個波羅的海指數(shù)修訂工作的意義是非常重大的，這意味著“傳統(tǒng)上歐美主導(dǎo)全球海運(yùn)格局正在打破。”

國 際 大 買 家

中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)的組建，以及旗下四家上市公司的整合，只是整場重組大戲的序曲。

此后的數(shù)年時間里，中遠(yuǎn)海運(yùn)一方面聚焦客戶需求和企業(yè)戰(zhàn)略，著眼全球開展了一系列投資、并購，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋了集裝箱船隊、港口等;另一方面，中遠(yuǎn)海運(yùn)繼續(xù)推進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)的同類合并，包括裝備制造、物流板塊、海外網(wǎng)絡(luò)等，截至2020年底，已經(jīng)完成了20項大的重組，超過90%的同質(zhì)化業(yè)務(wù)已經(jīng)完成整合。

經(jīng)過幾年時間的補(bǔ)鏈、強(qiáng)鏈，中遠(yuǎn)海運(yùn)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加完善，產(chǎn)業(yè)集群之間的協(xié)同更加嚴(yán)密，企業(yè)的資源配置能力和全球化發(fā)展意識穩(wěn)步提升，在航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)作用得以更好發(fā)揮。

雙輪驅(qū)動

船隊是航運(yùn)企業(yè)的核心板塊，而集裝箱船隊是競爭最激烈，也最能體現(xiàn)企業(yè)實力的船型。這些年來，集裝箱船的應(yīng)用領(lǐng)域更加廣闊，適用商品越來越多，與國計民生關(guān)聯(lián)日益密切。

“進(jìn)口車?yán)遄咏�些年價格為什么明顯降低?因為開通了點對點的班輪航線，20多天就能從產(chǎn)地運(yùn)到國內(nèi)——既能降本又能保鮮。”林曉燁舉例說。

再比如，之前儲備糧的調(diào)撥，多是從東北用火車運(yùn)到港口，散貨船運(yùn)到南方后，再用火車、卡車運(yùn)到糧倉。這種運(yùn)輸方式只適用大批糧食調(diào)撥。約10多年前，開始改用集裝箱運(yùn)輸，不僅速度更快，還能有效減少貨損貨差和環(huán)境污染。

此外，集裝箱也逐步進(jìn)入整車運(yùn)輸市場，而以往整車都通過汽車滾裝船、架子車進(jìn)行運(yùn)輸。

“集裝箱船隊最關(guān)注的，是貨流平衡問題，理想狀態(tài)是有進(jìn)有出，不需進(jìn)行空箱調(diào)運(yùn)。”林曉燁透露，目前中國去美國每三箱貨物，返程時只有一箱甚至更少。

“實現(xiàn)貨流平衡的關(guān)鍵，一是航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋要廣闊，二是運(yùn)輸鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同要高效，三是船貨信息集成能力要強(qiáng)大。”中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)副總經(jīng)理張煒表示，“能夠同時實現(xiàn)這三點的航運(yùn)企業(yè)并不多。”因此，2011年-2019年，全球的集裝箱船隊平均收益率一直在盈虧平衡點上下波動。

為進(jìn)一步提升全球競爭力，2017年7月7日，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)旗下的中遠(yuǎn)海運(yùn)控股股份有限公司(以下簡稱“中遠(yuǎn)�？�”)聯(lián)合上港集團(tuán)向東方海外(國際)有限公司(以下簡稱“OOCL”或“東方海外”)發(fā)起要約收購。

東方海外是“船王”董浩云在香港創(chuàng)辦的一家航運(yùn)業(yè)上市公司。1973年上市以來，東方海外幾經(jīng)風(fēng)浪，在行業(yè)內(nèi)闖出了不小名氣，集裝箱運(yùn)力排名世界第七。不過，近些年來，受行業(yè)周期等因素影響，企業(yè)效益狀況不甚理想，進(jìn)入了戰(zhàn)略收縮期。

重組后的中遠(yuǎn)海運(yùn)深刻地認(rèn)識到，行業(yè)資源向頭部企業(yè)集中已成大趨勢，因此仍然希望繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。

你情我愿，一拍即合。2017年7月，中遠(yuǎn)�？貙θ�體股東發(fā)起不可撤銷的要約收購。

由于兩家企業(yè)業(yè)務(wù)遍及全球，所以收購需要得到多個國家批準(zhǔn)。比如，東方海外在美國長灘的集裝箱碼頭(LBCT)和附屬的辦公樓，就需要得到美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。

為了推進(jìn)收購的順利進(jìn)行，中遠(yuǎn)海運(yùn)最終決定，將該處碼頭剝離出整體交易事項之外，并出售給無關(guān)聯(lián)的第三方。

2018年7月8日，也就是要約收購有效期的最后一天，中遠(yuǎn)�？匕l(fā)布公告，美國外國投資委員會已確定，要約收購東方海外的交易不存在未解決的美國國家安全事宜。這意味著，最大的障礙已經(jīng)消除，該次收購終獲成功。

與中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運(yùn)的重組類似，收購只是第一步。中遠(yuǎn)海運(yùn)公關(guān)部副總經(jīng)理、東方海外董事會秘書肖俊光表示，在2016年前后的航運(yùn)業(yè)幾場“婚禮”中，缺乏融合特別成功的案例。

為了更好地加快融合、增強(qiáng)協(xié)同，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)報請國務(wù)院國資委同意之后，對東方海外設(shè)計了“六個保留”的管理方式，即“保留現(xiàn)有的東方海外獨立品牌經(jīng)營”“保留東方海外在香港的上市地位”“保留東方海外總部在香港運(yùn)營”“保留東方海外治理結(jié)構(gòu)和管理制度”“保留東方海外的管理團(tuán)隊和全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”“保留東方海外原薪酬及福利體系，交易后兩年內(nèi)不會因收購辭退員工”。

許立榮表示，在“六個保留”原則下，東方海外現(xiàn)在的創(chuàng)效力、凝聚力，都達(dá)到了最好水平。而隨著東方海外的加入，中遠(yuǎn)海運(yùn)在集裝箱班輪領(lǐng)域的綜合實力，已經(jīng)進(jìn)入了第一梯隊。

季軍吞并亞軍

2016年之前，船舶、海工等裝備制造業(yè)是中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運(yùn)的重要業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，中遠(yuǎn)集團(tuán)旗下有8家船廠，中國海運(yùn)則有5家船廠。

2016年12月16日，中遠(yuǎn)海運(yùn)全資子公司中遠(yuǎn)海運(yùn)重工有限公司(下稱中遠(yuǎn)海運(yùn)重工)在上海宣告成立。上述船廠相關(guān)資產(chǎn)被納入該公司旗下。

在中遠(yuǎn)海運(yùn)“6+1”的產(chǎn)業(yè)集群之中，有主次之分，輕重之別。與航運(yùn)、物流、金融業(yè)務(wù)相比，產(chǎn)能過剩明顯、惡性競爭激烈的裝備制造業(yè)是要被優(yōu)化調(diào)整的對象，尤其是海工裝備。

即使同一集群中，不同產(chǎn)品的地位也有明顯區(qū)別。比如，許立榮明確提出，航運(yùn)板塊的散貨運(yùn)力要進(jìn)一步壓縮。裝備制造業(yè)的集裝箱制造業(yè)務(wù)，則要擴(kuò)張產(chǎn)能、補(bǔ)足短板。

2019年5月6日，中遠(yuǎn)海發(fā)發(fā)布公告稱，控股股東中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)擬通過中遠(yuǎn)海運(yùn)金控收購香港上市公司勝獅貨柜所持有的部分集裝箱制造相關(guān)股權(quán)資產(chǎn)。

當(dāng)日晚間，勝獅貨柜發(fā)布公告稱，已經(jīng)與中遠(yuǎn)海運(yùn)旗下的全資子公司簽署正式《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將旗下五家公司的100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)旗下全資子公司，售價38億元。

在此之前，勝獅貨柜全球市場占有率約為20%左右，僅次于中集集團(tuán)，為世界第二。

此次收購歷時近2年時間，最終成功整合對方三家最精華工廠和上海研發(fā)中心，收購標(biāo)的合計約占對方80%的收入、90%的利潤和100%的研發(fā)資產(chǎn)。

收購后，中遠(yuǎn)海運(yùn)占有全球造箱市場份額從16%上升到35%，一舉彌補(bǔ)產(chǎn)能不足、關(guān)鍵區(qū)位布局缺失、冷箱產(chǎn)品空白等諸多短板，扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)核心裝備受制于人的局面，確保了集團(tuán)主業(yè)上游供應(yīng)鏈的安全，提升航運(yùn)主業(yè)核心競爭力。

在對勝獅貨柜的管理方式上，也采取了不同于東方海外的方式。當(dāng)前，相關(guān)公司由上海寰宇進(jìn)行管理，管理方式基本與原有內(nèi)部企業(yè)相同。肖俊光說，相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)都在內(nèi)地，工廠的管理也不同于班輪，集中統(tǒng)一管理更有利于提升效率。

2020年下半年以來，航運(yùn)市場火爆，面對“一箱難求”“一艙難求”的局面，中遠(yuǎn)海運(yùn)收購的集裝箱制造企業(yè)晝夜生產(chǎn)，為穩(wěn)定外貿(mào)發(fā)揮了重要保障作用。

握指成拳

重組以來，中遠(yuǎn)海運(yùn)十分重視產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)合與協(xié)同，要求各板塊善于算大賬，不要算小賬。

比如，2020年下半年起，全球集裝箱供應(yīng)緊張。中遠(yuǎn)海運(yùn)充分發(fā)揮收購勝獅貨柜之后的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不僅滿足了自身用箱需求，還積極服務(wù)其他航運(yùn)企業(yè)，為保障我國進(jìn)出口業(yè)務(wù)做出了積極貢獻(xiàn)。

對此，許立榮表示，“一個指頭是沒有力量的，但如果把手掌攥起來，產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合起來，形成拳頭，我們抗擊市場變化的能力就大大增強(qiáng)。”

在航運(yùn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，港口，發(fā)揮著更加重要的作用。中遠(yuǎn)海運(yùn)港口董事會主席馮波鳴介紹說，“航運(yùn)業(yè)周期性很強(qiáng)，運(yùn)費波動大。但港口費率相對穩(wěn)定，能夠較好地抵御周期性的影響。”

中遠(yuǎn)海運(yùn)重組以來，明顯地加快了港口領(lǐng)域的布局步伐。一是圍繞集裝箱船隊網(wǎng)絡(luò)，布局了一批國際樞紐港，比如希臘的比雷埃夫斯港、新加坡、西班牙瓦倫西亞港、荷蘭鹿特丹港、中東的阿布扎比港和秘魯?shù)腻X凱港等;二是依托腹地需求，布局了一批體量相對較小的門戶港，包括土耳其坤坡港、西班牙畢爾巴鄂港等。林曉燁說，“這些港口雖然業(yè)務(wù)規(guī)模不如大型的中轉(zhuǎn)樞紐港，但費率較高，收益不錯”。

在積極圍繞一帶一路倡議布局港口的同時，中遠(yuǎn)海運(yùn)也將揚(yáng)州、張家港、南京等非戰(zhàn)略核心的港口股權(quán)適時出售，進(jìn)一步優(yōu)化資源布局，提升資產(chǎn)使用效率。

2016年以來，中遠(yuǎn)海運(yùn)港口先后完成了西班牙、阿布扎比、青島國際、南通、武漢、欽州等13個國內(nèi)外碼頭項目的投資，其中海外碼頭8個。

截至2020年12月底，中遠(yuǎn)海運(yùn)在全球投資碼頭58個，其中51個集裝箱碼頭，年設(shè)計吞吐能力1.27億標(biāo)準(zhǔn)箱，排名全球第一，權(quán)益吞吐量排名全球第二。碼頭遍布中國沿海五大港口群、長江中下游、東南亞、中東、北美、歐洲、南美洲及地中海等區(qū)域，初步構(gòu)建起了以中國為主、服務(wù)全球的碼頭網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了從國內(nèi)經(jīng)營者到全球經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變。

記者注意到，中遠(yuǎn)海運(yùn)與招商局這兩家兄弟企業(yè)在港口布局上的策略有明顯區(qū)別。中遠(yuǎn)海運(yùn)更注重圍繞船隊需求，依托船隊優(yōu)勢，控股為主，或者大股比參股尋求話語權(quán)，目的是為了更好地發(fā)揮港口與船隊間的協(xié)同效應(yīng)。

比如，中遠(yuǎn)海運(yùn)控股的武漢陽邏港，是一個鐵水聯(lián)運(yùn)碼頭，將于今年8月投入使用。馮波鳴說，“這對我們長江水運(yùn)的整體布局是有力支撐，也將進(jìn)一步加快武漢建設(shè)華中最大物流基地的進(jìn)度。”

馮波鳴表示，中遠(yuǎn)海運(yùn)在港口方面的投資，形成了一張以東南亞、西亞、北美、南美、歐洲、非洲等區(qū)域為輻射點，以船舶航線為紐帶，遍及世界各主要地區(qū)的跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，對中遠(yuǎn)海運(yùn)的國際化布局起到了積極推動作用。

新加坡是 “海上絲綢之路”第一個重要的陸地落腳點和最發(fā)達(dá)的港口城市，也是亞太金融、貿(mào)易和航運(yùn)中心。為了加強(qiáng)在新加坡的布局，中遠(yuǎn)海運(yùn)旗下的中遠(yuǎn)海運(yùn)國際(新加坡)有限公司分兩步走啟動“珊瑚”項目，收購了新加坡的Cogent港口。

首先，中遠(yuǎn)海運(yùn)國際(新加坡)將持有的中遠(yuǎn)船務(wù)、大連船務(wù)、南通船務(wù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中遠(yuǎn)海運(yùn)重工，交易總金額14.66億元人民幣，當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。拿著這筆錢，中遠(yuǎn)海運(yùn)國際(新加坡)于2017年11月24日，正式向Cogent所有股東發(fā)出要約文件。2018年3月7日Cogent發(fā)布退市公告并于8日正式退市。

最終，中遠(yuǎn)海運(yùn)國際(新加坡)以每股1.02新元的價格全面收購了Cogent大股東陳氏家族所持的83.81%的股份和其余小股東的所有股份，交易價格總計4.88億新元。

中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理付剛峰說，本次收購為中遠(yuǎn)海運(yùn)延伸物流服務(wù)領(lǐng)域、完善全球網(wǎng)絡(luò)布局，打造全球綜合物流服務(wù)平臺奠定了堅實的基礎(chǔ)，為集團(tuán)推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新、實現(xiàn)物流全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供了可行的解決方案。

國際布局最為典型的案例，是中遠(yuǎn)海運(yùn)控股的希臘比雷埃夫斯港(下稱比港)。

比港是希臘最大的港口，距離雅典僅有9公里，地理位置優(yōu)越。然而，2005年起，受希臘國內(nèi)大罷工等因素影響，原本掛靠比港的船隊紛紛轉(zhuǎn)移到地中海的其他港口，比港地位一落千丈，原本繁華的碼頭陷入一片沉寂。

2008年6月12日，中遠(yuǎn)集團(tuán)在希臘比雷埃夫斯港集裝箱碼頭私有化招標(biāo)中成功中標(biāo)，獲得了該碼頭35年特許經(jīng)營權(quán)。自此，中遠(yuǎn)集團(tuán)充分發(fā)揮優(yōu)勢，加大投資，很快就將比港帶上了正常發(fā)展的軌道，得到了希臘當(dāng)局和民眾的認(rèn)可。

2016年，當(dāng)希臘當(dāng)局將比港私有化時，中遠(yuǎn)海運(yùn)參與競標(biāo)，并最終勝出，收購了比港67%的股權(quán)。這是中遠(yuǎn)海運(yùn)成立之后簽署的首個海外收購項目，也是其推進(jìn)全球化戰(zhàn)略布局的重要舉措。

林曉燁說，為了順利控股比港，先后舉行了幾百次會議，經(jīng)歷了幾屆希臘政府。

辛苦沒有白費。2008年，比港集裝箱吞吐量約為60萬箱，僅有中遠(yuǎn)集團(tuán)和以色列航運(yùn)兩家客戶。如今，全球三大航運(yùn)聯(lián)盟都是比港的長期客戶。2019年，比港完成吞吐量544萬箱，世界排名大幅提升，成為全球發(fā)展最快的集裝箱港口之一。

更重要的是，中遠(yuǎn)海運(yùn)于2014年4月開通了中歐陸�？炀�，并在后續(xù)收購了比港亞歐鐵路物流公司，擁有了在歐盟運(yùn)營的鐵路資質(zhì)。并于2017年1月開通了中歐陸海快線。以此為依托，絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路，以海鐵聯(lián)運(yùn)的形式形成了閉環(huán)。如今，中歐陸�？炀�列車每周開行近30列，覆蓋1500個網(wǎng)點、約7100萬人口�；萜铡⑷�星、索尼等國際知名企業(yè)紛紛在比港設(shè)立物流分撥中心。

當(dāng)?shù)貢r間2019年11月11日，國家主席習(xí)近平和夫人彭麗媛在希臘總理米佐塔基斯夫婦陪同下，共同參觀中遠(yuǎn)海運(yùn)比雷埃夫斯港項目。習(xí)近平說，很高興來到比雷埃夫斯港參觀。百聞不如一見。今天我在這里看到，中國倡議的“一帶一路”不是口號和傳說，而是成功的實踐和精彩的現(xiàn)實。“我相信比雷埃夫斯港的前景不可限量，合作成果一定會不斷惠及兩國及地區(qū)人民。”

2020年，在疫情影響的不利局面下，中遠(yuǎn)海運(yùn)比港仍然保持著良好的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)經(jīng)營收入1.329億歐元，稅前利潤3690萬歐元，實現(xiàn)凈利潤2640萬歐元，凈利潤率達(dá)20%。

數(shù)據(jù)孕育新商機(jī)

眼下，船隊、港口、人員遍布全球的航運(yùn)企業(yè) ，必須通過數(shù)字化手段搭建以船舶為載體、以港口為樞紐，以航線為連接的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

在企業(yè)重組中，信息系統(tǒng)的重組非常關(guān)鍵，這是支撐業(yè)務(wù)、流程與資源正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。重組之初，中遠(yuǎn)海運(yùn)有520個機(jī)房，機(jī)柜1700多個，1600多人分散在7個專業(yè)公司中，資源重復(fù)。兩個集團(tuán)系統(tǒng)建設(shè)方式有差異，導(dǎo)致系統(tǒng)與業(yè)務(wù)融合度高低不平，由于缺乏數(shù)據(jù)采集的廣度和深度，以及對數(shù)據(jù)質(zhì)量的有效管理，集團(tuán)在商業(yè)智能、大數(shù)據(jù)等方面的應(yīng)用較少，系統(tǒng)對經(jīng)營管理的科學(xué)決策支撐度不足，有效的數(shù)據(jù)資產(chǎn)尚未成型。

許立榮表示，信息資源整合，首先要組建一家集中的信息化平臺企業(yè)，要設(shè)計好、謀劃好，不養(yǎng)閑人，真正使其對內(nèi)提供最好的服務(wù)，保障生產(chǎn)經(jīng)營必需的信息系統(tǒng)高效運(yùn)營;對外要拓展開發(fā)，打造出良好的市場品牌形象。在推進(jìn)其他資源整合的過程中，中遠(yuǎn)海運(yùn)也以重組為契機(jī)，有破有立，開展信息系統(tǒng)的整合與建設(shè)。

科信部總經(jīng)理劉一凡表示，得益于中遠(yuǎn)海運(yùn)黨組對信息化工作的重視和支持，相關(guān)投入不斷增加，合作對象層級提升，這幾年的信息化建設(shè)成效顯著，中遠(yuǎn)�？七@樣一家信息化平臺公司成立后，對內(nèi)服務(wù)水平和對外拓展能力明顯提升。

“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運(yùn)聚焦整合與補(bǔ)課，制定了“十三五”信息化規(guī)劃，搭建了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略管控的財務(wù)、投資、人力資源及集采系統(tǒng)，完善了OA、船舶管理等系統(tǒng)，支撐集團(tuán)縱向一體化管控。支持各板塊完成了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)重組，實現(xiàn)業(yè)務(wù)“不斷不亂”。在為客戶服務(wù)的鏈條中，選取了關(guān)鍵場景，用數(shù)字技術(shù)提升客戶體驗和節(jié)點效率，形成了一批燈塔項目。

疫情凸顯數(shù)字化服務(wù)優(yōu)勢，中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理付剛峰舉例說，受疫情暴發(fā)疊加中美貿(mào)易摩擦的影響，中國直接到美國的貨運(yùn)減少了，但是中國到墨西哥，越南等國到美國的貨量明顯增加。“運(yùn)距在變長，運(yùn)輸?shù)某善吩跍p少，運(yùn)輸?shù)母窬衷谧兓�，這實際上孕育著新的商機(jī)，我們就要調(diào)整運(yùn)力布局。

劉一凡提到，中遠(yuǎn)海運(yùn)正在推廣無接觸服務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶黏性;正在開發(fā)運(yùn)營“技術(shù)+場景”新模式;正在建設(shè)冷鏈箱聯(lián)網(wǎng)，為客戶提供增值服務(wù);正在持續(xù)完善船貨匹配，整合船貨資源，建立聯(lián)盟運(yùn)營模式。

中遠(yuǎn)海運(yùn)還在集團(tuán)層面搭建了“集團(tuán)數(shù)據(jù)集成平臺”， 集成了37個板塊數(shù)字化能力，實現(xiàn)了跨地域、跨職能、跨板塊、跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合與共享，系列數(shù)據(jù)服務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)全球航運(yùn)資源可視化，支持總部戰(zhàn)略管控，推動總部從“要數(shù)據(jù)”向“用數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)型。

三 劑 良 藥

縱觀世界企業(yè)史，兩家大企業(yè)之間，物理重組固然不易，化學(xué)融合更加困難。比如，國際航運(yùn)業(yè)聯(lián)合重組的案例中，多數(shù)合并導(dǎo)致了客戶減少、員工流失，一些至今貌合神離。

中遠(yuǎn)海運(yùn)重組后，不僅原有客戶穩(wěn)定，還有所增加，員工隊伍也沒有受到?jīng)_擊。許立榮認(rèn)為，重組效果之好，超出了同行的預(yù)期。

這得益于重組后，中遠(yuǎn)海運(yùn)同時推進(jìn)的三項工作，即深化改革、優(yōu)化管理、強(qiáng)化文化，使得中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)，包括后續(xù)收購的比港、東方海外、勝獅貨柜等企業(yè)，很快成為了文化統(tǒng)一、步調(diào)一致的強(qiáng)大生命體。

改革催化劑

以重組為契機(jī)推進(jìn)改革，以改革為抓手帶動融合，是中遠(yuǎn)海運(yùn)重組之前就確定的方針。

對此，許立榮在內(nèi)部會議上表示，重組面臨的困難多、挑戰(zhàn)大、環(huán)境差，“我們可以有兩種選擇，一是盡可能回避矛盾，凡事求穩(wěn)，但那樣歷史遺留問題將會進(jìn)一步放大，最終的后果還是要集團(tuán)來承擔(dān);二是堅定信心，深改快改、浴火重生，在短期內(nèi)快速地釋放規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。”

中遠(yuǎn)海運(yùn)選擇直面現(xiàn)實，打出了一套改革組合拳。

在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面，中遠(yuǎn)海運(yùn)強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控作用，積極加快對二級公司董事會授權(quán)，當(dāng)前的授權(quán)方案已經(jīng)到了3.0版本。

所屬企業(yè)結(jié)合實踐，在董事會建設(shè)方面積極創(chuàng)新。比如，中遠(yuǎn)海控對下轄3家上市公司、4個上市平臺的治理體系進(jìn)行系統(tǒng)小結(jié)，對上海及香港兩地治理規(guī)則相同及差異之處進(jìn)行系統(tǒng)小結(jié)，形成治理流程鏈，并通過內(nèi)部崗位職責(zé)和工作流程體系進(jìn)行固化，起到積極效果。

在三項制度改革方面，2017年中遠(yuǎn)海運(yùn)相關(guān)企業(yè)就開始探索職業(yè)經(jīng)理人改革、契約化任期制改革，以及股權(quán)激勵改革等。當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運(yùn)所屬的11家上市公司中除了一家新并購的外，均已實現(xiàn)股權(quán)激勵。朱昌宇介紹說，“當(dāng)前，中遠(yuǎn)海能的股權(quán)激勵已經(jīng)兌現(xiàn)，但是激勵效果還是不太明顯。今年6月，中遠(yuǎn)海控即將兌現(xiàn)，預(yù)計激勵效果會很明顯。”

2017年，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)旗下的上海泛亞航運(yùn)有限公司，入選國資委10家員工持股試點，與復(fù)星集團(tuán)、泛亞航運(yùn)員工持股平臺公司簽署了增資協(xié)議。其中，復(fù)星集團(tuán)持股10%，員工持股8%，實現(xiàn)了國資、民資與員工出資的緊密融合。張煒介紹說，改革后，員工的主人翁意識大大加強(qiáng)。

2017年，中國內(nèi)貿(mào)集裝箱企業(yè)沒有一家盈利，但中遠(yuǎn)海運(yùn)泛亞實現(xiàn)全面盈利。近幾年來，泛亞始終保持了較好的發(fā)展勢頭。中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理付剛峰表示，“這就是體制機(jī)制創(chuàng)新帶來的變化，帶來的市場開拓能力與企業(yè)經(jīng)營活力。”

改革船員管理模式，也是中遠(yuǎn)海運(yùn)重組后的改革重頭戲。

一直以來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的船員由集團(tuán)所屬的7家船公司自有化管理。此前雖有改革的提議，但終因船公司的反對而告終。“影響船員管理改革的因素有很多，既與船公司船舶運(yùn)力規(guī)模和船舶類型，如集裝箱、散雜貨船、油輪等等有關(guān);又與航運(yùn)企業(yè)發(fā)展格局有關(guān)，如某種船型屬于壓減產(chǎn)能，需要控制規(guī)模、退役船舶，船員就會富余，自有船員的成本就會增加;如某種船型屬于引領(lǐng)行業(yè)，就會積極發(fā)展，船隊規(guī)模擴(kuò)張，就會大量需要船員。應(yīng)該客觀看，船公司主要是擔(dān)心船員交出去以后，影響自身的安全生產(chǎn)和經(jīng)營效率。”中遠(yuǎn)海運(yùn)船員公司副總經(jīng)理王新全表示。

2016年，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)掛牌成立后，開始對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，許立榮注意到，不同管理模式的運(yùn)營成本相差很大。以巴拿馬型散貨船為例，原中海國際作為專業(yè)化船員管理公司，單船的年運(yùn)營費用(包干費)為650萬元，而原中遠(yuǎn)青島公司的同類型單船年運(yùn)營成本接近980萬元，差距明顯。因此，他在2017年度工作會議上提出，要充分借鑒中海國際的船員改革經(jīng)驗，進(jìn)一步降低人工成本和管理成本。

經(jīng)過近四個多月的調(diào)研及方案論證，中遠(yuǎn)海運(yùn)決定，將全體集團(tuán)船員集中在一起，于2017年底組建了中遠(yuǎn)海運(yùn)船員公司。許立榮提出，改革總目標(biāo)就是要提高船員素質(zhì)、提高船員收入，提高船員管理及船舶管理水平，降低船員管理成本。船員公司成立后，根據(jù)船公司各板塊的特點及需求，建立了統(tǒng)一調(diào)配的船員庫。一般而言，船員根據(jù)崗位，分為管理類，包括船長、政委、輪機(jī)長和大副，這些都需要10年以上的培養(yǎng)周期;支持類包括二副、三副、二管輪、三管輪，成長周期約為3-5年;操作類的就是水手，機(jī)工，門檻相對較低。

中遠(yuǎn)海運(yùn)船員公司的改革舉措，一是在確保管理類、支持類等高級船員保有一定數(shù)量的同時，操作類崗位則更多使用社會化船員;二是實現(xiàn)全公司一盤棋，根據(jù)船期在全球范圍內(nèi)調(diào)配船員，既避免了部分崗位船員的過剩，又化解了部分崗位船員的短缺。

王新全舉例說，2018年，中遠(yuǎn)海運(yùn)船員派員的基本盤為756艘，當(dāng)年度集團(tuán)各船公司新接船累計100艘，退役船舶累計113艘，一艘船配員22—24人。“這些船分布在不同的船公司，如果不是有這樣一個集約化專業(yè)化的船員管理平臺，船員資源怎么統(tǒng)籌?”船員公司成立后，按照“三提高一降低”的改革總目標(biāo)，大力優(yōu)化船員資源及船員結(jié)構(gòu)。截至2021年1月1日，船員公司成立三年來，高級船員共減少3703人，普通船員共減少2080人，隊伍結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，按每個人的人工成本10萬元測算，在不影響集團(tuán)整體船舶安全生產(chǎn)及經(jīng)營的情況下，節(jié)省了5億多元的人工成本。同時，高級船員占比始終保持在84%以上。王新全表示，將繼續(xù)推進(jìn)改革，實現(xiàn)船員管理集約化、專業(yè)化、市場化、國際化。2018年，中遠(yuǎn)海運(yùn)被納入第三批國有資本投資公司改革試點之后，進(jìn)一步加快了由管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變的進(jìn)度，確立了“2+N”的管理體系。所謂2，就是要抓好董事會建設(shè)和三項制度改革兩個必選動作;所謂N，就是用好改革工具包，全面推進(jìn)改革工作。

文化粘合劑

1949年9月19日，招商局旗下“海遼輪”沖破國民黨反動派在海上的重重封鎖，投入新中國的懷抱，成為第一艘起義海輪。此后，一批滯留海外的私營航商先后北歸。

1951年7月，交通部在大連、上海、廣州分設(shè)海運(yùn)管理局，以“海遼”輪等船只為基礎(chǔ)，發(fā)展沿海運(yùn)輸業(yè)。1997年7月1日，上海海運(yùn)、廣州海運(yùn)、大連海運(yùn)等五家交通部直屬企業(yè)，組建成立中國海運(yùn)(集團(tuán))總公司。

1960年，為發(fā)展遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)，國家撥款26萬英鎊，從希臘買回了一艘報廢郵輪，又集中了全國的修船骨干，這條主機(jī)破損、儀器失靈、鉚釘松動、四處漏水的船才得以下水，并命名為“光華”輪。“光華”輪首航的前一天，中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司成立，新中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)由此起步。

為了便于管理，新中國在“海遼”輪等船上就設(shè)置了軍代表的職務(wù)，在特殊時期起到了穩(wěn)定人心的作用。“這就是專職政委的前身”，中遠(yuǎn)海運(yùn)黨工部長劉海濤表示，1954年，交通部充分肯定了專職政委的作用，此后航運(yùn)業(yè)一直保持了這一優(yōu)良傳統(tǒng)。

改革開放之后，隨著中國航運(yùn)業(yè)不斷走向國際，中遠(yuǎn)海運(yùn)的基層黨支部越建越多，輪船上、通道上、節(jié)點上、網(wǎng)絡(luò)上，中遠(yuǎn)海運(yùn)成為了基層黨組織數(shù)量最多的央企。

2016年，習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上強(qiáng)調(diào)，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，開創(chuàng)國有企業(yè)黨的建設(shè)新局面。

按照這一部署，中遠(yuǎn)海運(yùn)在重組前后，始終把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)作為改革發(fā)展的根本，既是第一家把黨建要求寫進(jìn)公司章程，也是第一家明確地確立了黨組織在企業(yè)治理當(dāng)中地位的中央企業(yè)。

此后，中遠(yuǎn)海運(yùn)不斷明確黨組的領(lǐng)導(dǎo)作用，進(jìn)一步清晰黨組與董事會、經(jīng)理層的權(quán)限邊界，不斷構(gòu)建黨建的組織體系、規(guī)劃建設(shè)、制度體系、理念體系、文化體系、隊伍體系等。

劉海濤表示，文化融合是黨建工作的重要組成部分，也是重組成功的關(guān)鍵。

中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)在文化方面同根同源，天然具有相似的精神血脈——1961年，組建中遠(yuǎn)集團(tuán)時，就是從中海前身之一的上海海運(yùn)局抽調(diào)的人手。此后，兩家企業(yè)高層交流不斷。比如，許立榮出任中國海運(yùn)總經(jīng)理之前，就曾在中遠(yuǎn)集團(tuán)工作過多年。

莫測的自然風(fēng)浪，變幻的行業(yè)周期，賦予了航運(yùn)人，尤其是中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)人相似的精神特質(zhì)：腳踏實地的實干精神、戰(zhàn)風(fēng)斗浪的進(jìn)取精神、同舟共濟(jì)的合作精神等。

“再大的船，在海洋里也不過滄海一粟。海員們常年生活在一起，只有眾志成城，才能破浪前行。”許立榮表示，航運(yùn)人的同舟共濟(jì)意識，可能比任何其他行業(yè)都要強(qiáng)。

當(dāng)然，盡管同根同源，盡管重視協(xié)同，兩家企業(yè)仍然存在不同的企業(yè)文化、不同的管理理念、不同的管理制度和不同的工作方法。因此，中遠(yuǎn)海運(yùn)重組伊始，集團(tuán)黨組就提出“四個一”的理念，即打造一個積極進(jìn)取的優(yōu)秀團(tuán)隊，建設(shè)一個同舟共濟(jì)的和諧文化，確立一個世界一流的奮斗目標(biāo)，構(gòu)筑一個實現(xiàn)卓越的偉大夢想。

許立榮多次在內(nèi)部提到，大家有不同意見很正常，但一定不要基于小圈子，而是要客觀公正地發(fā)表意見。“文化不是虛無縹緲的東西，而是凝聚斗志的關(guān)鍵，能確保大家心往一處想，勁往一處使。”

多位受訪者表示，“四個一”成為中遠(yuǎn)海運(yùn)重組過程中的一面旗幟，成為順利推進(jìn)重組融合的堅強(qiáng)保障。

文化體現(xiàn)在具體工作中，除了第一時間完成新集團(tuán)核心價值理念和視覺識別系統(tǒng)設(shè)計之外，中遠(yuǎn)海運(yùn)在組織優(yōu)化、人事安排上花費了大量精力。“前期靠公平公開，后期靠實力能力。”劉海濤表示。

整體來看，中遠(yuǎn)海運(yùn)重組過程中，都是非常平穩(wěn)的。重組過程中共調(diào)整干部407人，其中直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員234人，集團(tuán)總部和共享中心共86人，沒有一人提出異議。許立榮說，“很多干部提出‘功成不必在我’，很多領(lǐng)導(dǎo)干部主動讓賢退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，令人非常感動。”

管理固本劑

與制造業(yè)企業(yè)相比，航運(yùn)企業(yè)在管理上存在更大挑戰(zhàn)：資產(chǎn)遍及全球，人員工休不一，業(yè)務(wù)門類龐雜。因此，在很長一段時間里，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)組建了更龐大的法人單位，形成了更復(fù)雜的管理層級，影響了企業(yè)管理水平和運(yùn)營效率。

因此，2016年以來，中遠(yuǎn)海運(yùn)大力開展了壓減層級、瘦身健體工作，累計減少法人戶數(shù)600多家，占比超過三分之一。法人層級壓縮至5級內(nèi)，管理層級壓縮至4級內(nèi)。

與此同時，中遠(yuǎn)海運(yùn)非常注重向國際同行學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，尤其是并購東方海外之后，許立榮反復(fù)強(qiáng)調(diào)，收購不是簡單的經(jīng)濟(jì)效益相加，而是管理上的全方位對標(biāo)、全方位學(xué)習(xí)。

“東方海外在運(yùn)行效率和管理能力方面，確實比我們更加國際化、市場化。”肖俊光舉例說，盡管東方海外總共有200多家企業(yè)，從法律層級上可能有10級，但管理推崇扁平化，前臺就是生產(chǎn)單位，財務(wù)、人事等重大事項的管理都在總部，“有收有放，非常合理。”

因此，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)非常認(rèn)真地與東方海外進(jìn)行了對標(biāo)，將存在的不足公開通報，并在精益管理方面與東方海外展開了深入合作。

中遠(yuǎn)海運(yùn)港口公司，則走出了另外一條強(qiáng)化管理之路。

中遠(yuǎn)海運(yùn)港口由中遠(yuǎn)太平洋買入中海港口之后組建而成，形成了雙總部的管理格局。“香港總部是因為上市地點在香港，且香港對境外投資更有優(yōu)勢，與此同時，很多投資碼頭位于中國大陸，且中國大陸具有更多的運(yùn)營管理人才，加上重組初期人員安置的需求，同步設(shè)立了上�？偛俊�”中遠(yuǎn)海運(yùn)港口董事會主席馮波鳴表示。

港口是重資產(chǎn)行業(yè)，動輒投資幾十億元甚至上百億元，且碼頭合作模式多樣，股東之間股比接近，管理難度較大。馮波鳴上任后，確立了打造“全球領(lǐng)先的綜合港口運(yùn)營商”的發(fā)展愿景，大力推進(jìn)總部賦能，推動從“管公司”向“管業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變。

同時，中遠(yuǎn)海運(yùn)港口建立了總部與碼頭統(tǒng)一的職級體系。公司建立了總部專業(yè)和管理并行的雙通道發(fā)展路徑的職級序列，總部人員可沿管理序列或?qū)�業(yè)序列方向縱向發(fā)展，同級別的管理人員與專業(yè)人員享有同等的薪酬待遇。碼頭委派人員職級由委派人員所在崗位及碼頭分級確定，職級隨碼頭級別變化而變化。碼頭委派人員和總部人員在統(tǒng)一的職級體系內(nèi)建立對應(yīng)關(guān)系，員工可在此職級體系內(nèi)靈活轉(zhuǎn)換角色和發(fā)展路徑。

“碼頭這種高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，競爭核心就是價格。而降成本的關(guān)鍵，就是通過精益化管理，減少跑冒滴漏，降低單箱運(yùn)營成本。”馮波鳴表示，2020年，在服務(wù)水平不降低的同時，中遠(yuǎn)海運(yùn)港口下屬境內(nèi)控股碼頭單箱變動成本較2019年下降了9%，，成本管控增加的收益1.65億元。“今年的降本目標(biāo)是2.2億元。”

馮波鳴強(qiáng)調(diào)，沒有一套管理體系能用很多年，能套各企業(yè)，時代在變化，管理在變化。應(yīng)變而變，是對企業(yè)家的必然要求。

塑 造 新 生 態(tài)

選擇最佳重組時機(jī)，尋求最優(yōu)重組路徑，始終保持戰(zhàn)略定力，深入推進(jìn)機(jī)制改革，致力推進(jìn)文化融合，充分配置全球資源……得益于上述因素，中遠(yuǎn)海運(yùn)的重組，在短期內(nèi)取得了突出成效，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

一是企業(yè)效益持續(xù)改善。重組5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)營業(yè)收入年均復(fù)合增長率超過8%;凈利潤年均復(fù)合增長26%，2020年達(dá)到218億元，是2016年的5倍多。收入利潤率年均達(dá)到8.7%，凈利潤資產(chǎn)收益率達(dá)到7.1%。連續(xù)5年在央企經(jīng)營業(yè)績考核和黨建責(zé)任制考核中蟬聯(lián)A級。

二是國際競爭能力明顯提高。5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)在《財富》世界500強(qiáng)排名中連年攀升。在波羅的海指數(shù)等國際規(guī)則的制定過程中發(fā)揮越來越重要的作用�，F(xiàn)在，中遠(yuǎn)海運(yùn)在經(jīng)營規(guī)模、集裝箱運(yùn)量、EBIT率等指標(biāo)方面上，已全面超越了昔日的標(biāo)桿馬士基。

三是戰(zhàn)略支撐作用更加凸顯。5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)的全球化發(fā)展水平日益提高，在“一帶一路”沿線布局更加完善，在長江經(jīng)濟(jì)帶、長三角、京津冀一體化、海南自貿(mào)區(qū)等國家區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展中的貢獻(xiàn)更加突出。

春種秋收，閑置忙用。不斷積蓄力量的中遠(yuǎn)海運(yùn)，意外地迎來了一次全面檢驗企業(yè)硬實力的大考驗。

2020年年初，新冠肺炎疫情在全球陸續(xù)爆發(fā)。面對突如其來的新冠肺炎疫情，中遠(yuǎn)海運(yùn)在確保員工安全的前提下，船隊、港口、物流加班加點，為保障特殊時期的物資供應(yīng)做出了積極努力。

2020年3月，中遠(yuǎn)海運(yùn)在同行中率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，面對疫情突發(fā)所造成的市場低迷果斷決策，逆勢集中租入大批船隊，使得總運(yùn)力提高了7%。到了7月，租船價格就上漲了兩三倍。這一布局，為4月之后的航運(yùn)市場出口需求的爆發(fā)式增長做好了充足準(zhǔn)備。

中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)副總經(jīng)理張煒表示，2020年下半年以來，為了解決客戶出運(yùn)難的問題，中遠(yuǎn)海運(yùn)創(chuàng)新推出“陸改水”“陸改鐵”“空改海”等內(nèi)陸運(yùn)輸服務(wù)，并組建“物流專班”專項工作組，首開國際郵運(yùn)新模式，全力打通疫情期間造成的供應(yīng)鏈斷點堵點，保障全球供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定順暢，為落實國家“六穩(wěn)六保”任務(wù)，構(gòu)建“雙循環(huán)”格局提供了重要的保障。

今年4月29日晚，中遠(yuǎn)�？�(601919，SH)披露的2021年一季報顯示，一季度，中遠(yuǎn)�？貙崿F(xiàn)營業(yè)收入648.43億元，同比增長79.58%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤154.52億元，同比增長5200.62%，凈利潤(扣除非經(jīng)常性損益)同比增加202倍。

中遠(yuǎn)海運(yùn)旗下的其他上市公司，也有不俗表現(xiàn)。

喜報迭傳，但許立榮和同事們依然保持冷靜頭腦，在充分復(fù)盤“十三五”期間經(jīng)驗和不足的基礎(chǔ)上，研究制定了集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃。

“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運(yùn)的愿景是打造世界一流航運(yùn)供應(yīng)商，“十四五”期間則調(diào)整為打造全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)。“十三五”的產(chǎn)業(yè)集群為“6+1”，“十四五”期間則進(jìn)一步調(diào)整為“3+4”，即航運(yùn)、港口、物流為核心主業(yè)，航運(yùn)金融、裝備制造、增值服務(wù)、數(shù)字化創(chuàng)新是賦能產(chǎn)業(yè)。同時，“十四五”期間要落實“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、效益專精、數(shù)字化運(yùn)營”三大戰(zhàn)略主題，成為創(chuàng)新模式的探索者、可持續(xù)發(fā)展的推動者、國家戰(zhàn)略踐行者和國資改革試行者。

從全球承運(yùn)到承運(yùn)全球

“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運(yùn)設(shè)計的四個戰(zhàn)略維度為規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司，“十四五”則調(diào)整為效益為先、規(guī)模領(lǐng)先、全球運(yùn)營、穩(wěn)健抗壓�？梢钥闯�，“全球公司”的排序明顯前移，中遠(yuǎn)海運(yùn)對全球化的需求更加迫切。

這幾年，中遠(yuǎn)海運(yùn)在全球化方面已經(jīng)打下了不錯的基礎(chǔ)。當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運(yùn)在海外有十大區(qū)域公司，設(shè)有1050家分支機(jī)構(gòu)，全球投資經(jīng)營碼頭58個，經(jīng)營263條集裝箱國際航線，覆蓋160個國家1500多個港口，用全球1/17的運(yùn)力承運(yùn)了全球1/10的海運(yùn)貿(mào)易量，境外資產(chǎn)、境外收入、境外利潤占比均已超過一半。

付剛峰認(rèn)為，70年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)形成了獨具中國企業(yè)特色的全球發(fā)展模式，這種長期形成的發(fā)展模式，經(jīng)歷了全球市場殘酷競爭的考驗，“我們感到中遠(yuǎn)海運(yùn)全球化發(fā)展模式是應(yīng)對各種風(fēng)險挑戰(zhàn)的重要法寶。”

不過，在許立榮看來，中遠(yuǎn)海運(yùn)的全球化發(fā)展仍有較大提升空間。

當(dāng)前中遠(yuǎn)海運(yùn)的海外業(yè)務(wù)，更多地仍然是“全球承運(yùn)”，即在世界各地運(yùn)輸中國貨物——其中，集裝箱業(yè)務(wù)與國內(nèi)有關(guān)的占70%，純第三國為30%。許立榮認(rèn)為，未來要加快轉(zhuǎn)向“承運(yùn)全球”，即在全球范圍內(nèi)承運(yùn)各個國家的貨物。未來兩頭在外的市場比重要超過50%-60%，海外業(yè)務(wù)總比重未來要達(dá)到70%-80%，這樣才能成為全球化公司。

因此，許立榮要求，要重點加大第三國市場和新興市場的拓展力度;要抓住中國從“賣全球”向“買全球”的深刻變化，積極開拓進(jìn)口市場業(yè)務(wù);要發(fā)揮海外公司、當(dāng)?shù)睾献骰锇楹秃Ｍ忭椖績?yōu)勢，助推國際化發(fā)展。

當(dāng)前，盡管國際化風(fēng)險愈加凸顯，但中遠(yuǎn)海運(yùn)的前進(jìn)步伐并未停止。比如，中遠(yuǎn)海運(yùn)港口公司入股的沙特吉達(dá)港RSGT碼頭項目，已簽署協(xié)議，今年底前將完成交割。馮波鳴透露，未來，港口公司將緊跟船公司的步伐，主要聚焦在東南亞、南亞、中東、非洲等新興市場，他判斷稱，東南亞迎來了經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展黃金期，東南亞地區(qū)將是公司境外拓展的重點。

同時，中國海運(yùn)也在提升管理的國際化水平。許立榮要求，要把有水平、有能力的海外員工充實到高級管理人員當(dāng)中，然后派駐到其他地區(qū)。“不僅僅是從國內(nèi)派到國外，還可以把美國能干的人派到歐洲去，歐洲能干的人派到非洲去，要把人才優(yōu)勢發(fā)揮出來。”

馮波鳴認(rèn)為，國際化就是本土化。“假如一家海外的中國企業(yè)，在當(dāng)?shù)厝丝磥�，與韓國公司、日本公司，甚至當(dāng)?shù)毓�司沒什么區(qū)別，那就是國際化水平到位了。”

航運(yùn)競爭就是數(shù)字化競爭

在中遠(yuǎn)海運(yùn)戰(zhàn)略與企業(yè)管理部總經(jīng)理朱昌宇看來，數(shù)字化發(fā)展有點慢，是“十三五”期間中遠(yuǎn)海運(yùn)留下的遺憾之一。因此，中遠(yuǎn)海運(yùn)將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為“十四五”三大戰(zhàn)略主題之一。

幾年來，航運(yùn)企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識不斷加深。比如，馬士基已經(jīng)更多地將自身定位為一家數(shù)據(jù)公司。突如其來的疫情，更進(jìn)一步推動了航運(yùn)行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。

許立榮判斷說，“一定程度上來說，當(dāng)前航運(yùn)公司的競爭就是數(shù)字化的競爭。”因此，他要求，要把握數(shù)字化趨勢，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)，按照“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化和服務(wù)平臺化”的方針，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前的中遠(yuǎn)海運(yùn)，在數(shù)字化建設(shè)方面，既有優(yōu)勢也有不足。優(yōu)勢體現(xiàn)在兩方面，一是2000年以來積累的海量數(shù)據(jù)資源，二是收購東方海外帶來的信息系統(tǒng)協(xié)同和強(qiáng)大數(shù)字化人才隊伍。不足則體現(xiàn)在，中遠(yuǎn)海運(yùn)各成員單位數(shù)字化建設(shè)進(jìn)程不一，所用的系統(tǒng)語言不通。

比如，與金融、航空、航運(yùn)等其它行業(yè)相比，港口業(yè)一直不是處于信息化高速發(fā)展的前沿。但馮波鳴認(rèn)為，未來幾年，整個港口行業(yè)的信息化可能會被上下游產(chǎn)業(yè)、甚至是消費者倒推著快速發(fā)展，從而迎來行業(yè)信息化的高速發(fā)展時期。因此，他提出，中遠(yuǎn)海運(yùn)港口要抓住傳統(tǒng)碼頭自動化升級改造和智慧港口建設(shè)的契機(jī)，努力取得重大關(guān)鍵技術(shù)方面突破，研發(fā)自動化成套技術(shù)與核心產(chǎn)品，提出自動化碼頭行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成自動化碼頭技術(shù)中國解決方案。

“打破信息壁壘，消除信息孤島，在技術(shù)上沒有問題，但在思想上有障礙。”中遠(yuǎn)海運(yùn)科技和信息化部總經(jīng)理劉一凡表示，未來將推動數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。“我們想把東方海外旗下上千人的信息技術(shù)公司獨立出來，這樣就能更好地被行業(yè)接受。這家公司也積極歡迎公眾企業(yè)入股。”

“鏈”接未來

2016年以來，隨著全球航運(yùn)業(yè)的整合不斷，以及三大班輪聯(lián)盟的形成，昔日困擾行業(yè)的惡性競爭等現(xiàn)象漸趨好轉(zhuǎn)，聯(lián)盟成員間共享航線、互租艙位、共用碼頭等合作漸多。

在此基礎(chǔ)上，許立榮在2018年的博鰲論壇上總結(jié)說，縱向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業(yè)界共識。他提出，應(yīng)該塑造航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈的新生態(tài)、新格局。這一生態(tài)圈，既涵蓋航運(yùn)企業(yè)、碼頭運(yùn)營商，也包括物流服務(wù)提供商、鐵路經(jīng)營者、航空企業(yè)等現(xiàn)代供應(yīng)鏈各方面的利益相關(guān)者。

許立榮指出，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)在生態(tài)圈中所扮演的角色，是一個平臺，即以客戶需求為驅(qū)動，把產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者加以撮合，共同打造現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)體系，以滿足客戶日益多樣化、復(fù)雜化、系統(tǒng)化的需求。

2020年爆發(fā)的新冠肺炎疫情，對傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈安全帶來了巨大沖擊。各界對供應(yīng)鏈的持續(xù)、穩(wěn)定關(guān)注度進(jìn)一步提高。比如，三星集團(tuán)就表示，供應(yīng)鏈的安全已成為企業(yè)的核心問題。“我們判斷，未來供應(yīng)鏈的格局會發(fā)生很大變化”，張煒表示，為了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率，提高庫存安全系數(shù)，很多企業(yè)都在和中遠(yuǎn)海運(yùn)加強(qiáng)了在倉儲、場站、配送、分撥等方面的合作。

中遠(yuǎn)海運(yùn)總經(jīng)理付剛峰表示，雙循環(huán)新發(fā)展格局的構(gòu)建，將推動我國經(jīng)濟(jì)再出發(fā)。中國超大規(guī)模的內(nèi)需市場，將推動全球貿(mào)易格局、貨物流向產(chǎn)生新的變化。

“當(dāng)前，國家把供應(yīng)鏈安全問題放在戰(zhàn)略高度予以考慮，我們要有使命感。”許立榮表示，同質(zhì)化的“船與船競爭”已經(jīng)過時了，現(xiàn)在應(yīng)該轉(zhuǎn)向“鏈與鏈競爭”。要研究如何充分發(fā)揮航運(yùn)業(yè)的龐大資產(chǎn)和資本優(yōu)勢，同時在航運(yùn)前后端、上下游尋找并發(fā)展更大空間和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展機(jī)會。無論市場如何變化，我們以航運(yùn)為主、帶動上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略始終不能變。我們的服務(wù)鏈要做得比別人好，想得比別人周到，競爭力比別人更強(qiáng)。

當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運(yùn)在全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)方面，已經(jīng)有了一些較為成功的探索。比如2007年，空客集團(tuán)在天津設(shè)立空中客車(天津)總裝有限公司。在飛機(jī)部件從法國、西班牙、英國集中到德國漢堡后，空客公司就將成套飛機(jī)部件交給中遠(yuǎn)海運(yùn)，通過改裝的集裝箱運(yùn)到天津。上岸后，再由中遠(yuǎn)海運(yùn)用汽車將零部件運(yùn)到工廠。“這個項目競爭者很多，但我們的方案最優(yōu)、最有實效、最節(jié)約成本。”許立榮表示。

因此，中遠(yuǎn)海運(yùn)制定的“十四五”愿景明確提出，未來要在全球范圍內(nèi)，充分加強(qiáng)與上下游企業(yè)的合作，打造和諧共存、合作共贏的“全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)”。

記者觀察：

大破大立的中遠(yuǎn)海運(yùn)重組路徑

人們常用“大風(fēng)大浪、大進(jìn)大出、大起大落、大喜大悲”來形容航運(yùn)業(yè)的周期性變化。但中遠(yuǎn)海運(yùn)重組以來，企業(yè)因周期性變化而出現(xiàn)的波動漸趨平滑，逐漸走出了“市場好效益好、市場壞效益壞”的定式，成為近年來央企重組成功的典范之一。

在中遠(yuǎn)海運(yùn)采訪調(diào)研期間，記者反復(fù)提到的一個問題，就是為什么重組效果這么好，包括許立榮在內(nèi)的受訪者，都給出了自己的答案。作為一個外部觀察者，記者也對此進(jìn)行了深入思考。

在記者看來，中遠(yuǎn)海運(yùn)重組之所以成效突出，主要是找到了一條適合航運(yùn)業(yè)的重組路徑——大破大立、深改快改。

企業(yè)尤其是央企之間重組，不可避免地要涉及到打破既有組織邊界，建立重新融合的問題。既得利益、歷史慣性的作用下，使得這一過程變得敏感復(fù)雜，動輒得咎。

回避矛盾，還是直面挑戰(zhàn)?中遠(yuǎn)海運(yùn)選擇了迎難而上。

正式組建之前，中遠(yuǎn)海運(yùn)就開始謀劃新集團(tuán)的定位與戰(zhàn)略架構(gòu)。組建后，則將兩家企業(yè)原有的所有產(chǎn)業(yè)全部打散，并按照“6+1”的產(chǎn)業(yè)布局要求，梳理分類合并歸集。此后，中遠(yuǎn)海運(yùn)面向全球積極展開并購和擴(kuò)張，選擇既有產(chǎn)業(yè)集群中缺少或較弱的領(lǐng)域，有意識地加以配齊建強(qiáng)，使得航運(yùn)、物流等核心主業(yè)越來越強(qiáng)，其他板塊有進(jìn)有退。

同時，中遠(yuǎn)海運(yùn)以改革、文化、管理為爐火，把不同出身、不同行業(yè)的資產(chǎn)，鍛鑄為結(jié)構(gòu)完整、功能齊全、主次分明、上下協(xié)作、各司其職的航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈;以建設(shè)航運(yùn)強(qiáng)國為目標(biāo)，在外部構(gòu)建了良性競合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，在壯大企業(yè)核心競爭力的同時，平衡了東西半球的運(yùn)力布局，改寫了航運(yùn)歷史。

風(fēng)正一帆懸。在不斷推動資源優(yōu)化配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，中遠(yuǎn)海運(yùn)展現(xiàn)出來的擔(dān)當(dāng)精神、戰(zhàn)略定力、國際視野和長遠(yuǎn)眼光，成為推動企業(yè)不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大的關(guān)鍵要素。

延 伸 閱 讀

改革重組 圓夢世界一流——專訪中遠(yuǎn)海運(yùn)黨組書記、董事長許立榮

從27歲當(dāng)船長，到如今執(zhí)掌世界體量最大的航運(yùn)企業(yè)，從業(yè)40年來，許立榮見慣了狂風(fēng)驟浪、適應(yīng)了顛簸起伏。在他看來，當(dāng)前是航運(yùn)業(yè)百年難得的發(fā)展機(jī)遇期。

難得的是，“船長”許立榮領(lǐng)導(dǎo)下的中遠(yuǎn)海運(yùn)，為捕捉這一機(jī)遇期做好了充分準(zhǔn)備：五年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)經(jīng)歷了航運(yùn)業(yè)洗牌的考驗，戰(zhàn)勝了新冠肺炎的沖擊，通過了逆全球化的“三峽”，正在由跟跑者成長為領(lǐng)跑者，成為平衡東西方航運(yùn)格局的重要力量。

五年奮楫，一朝夢圓。中遠(yuǎn)海運(yùn)走出了一條通過重組促騰飛、融合變強(qiáng)大的遠(yuǎn)行之路、一流之路。站在新的起點上，中遠(yuǎn)海運(yùn)正在謀劃新的輝煌之旅。

《國資報告》：5年前，中遠(yuǎn)海運(yùn)重組的初衷是什么?目前，中遠(yuǎn)海運(yùn)是否實現(xiàn)了初衷?

許立榮：海洋是融入世界的大通道。航運(yùn)事業(yè)關(guān)系民族生存發(fā)展?fàn)顟B(tài)，關(guān)系國家興衰安危。2016年前后，全行業(yè)面臨周期性沖擊。當(dāng)時國內(nèi)的航運(yùn)主體比較多，大家都是只看碗里不看鍋里，沒有協(xié)同只有內(nèi)耗。國際巨頭趁人之危長驅(qū)直入，不僅搶了國內(nèi)航運(yùn)企業(yè)的市場份額，也對國內(nèi)供應(yīng)鏈安全帶來了一定壓力。

海運(yùn)即國運(yùn)。作為全球貿(mào)易最主要的載體，海運(yùn)的地位和角色始終沒有變，至今仍然不可替代。因此，黨中央國務(wù)院做出了組建中遠(yuǎn)海運(yùn)的重大決定。

5年來，中遠(yuǎn)海運(yùn)始終不忘初心，始終牢記航運(yùn)強(qiáng)國夢，加快推進(jìn)重組改革。如今，中遠(yuǎn)海運(yùn)乃至中國航運(yùn)業(yè)在國際上的話語權(quán)得大幅提升，競爭力明顯加強(qiáng)。

之前，在一些國際航運(yùn)巨頭眼中，中遠(yuǎn)和中海不過是航運(yùn)業(yè)的“中型企業(yè)”。在跟他們接觸時，他們往往對我們不屑一顧，甚至沒有把我們當(dāng)成競爭對手�，F(xiàn)在，如果用主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量，中遠(yuǎn)海運(yùn)已經(jīng)在很大程度上超越了國際巨頭。一些曾經(jīng)把我們甩在身后的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)被我們超越。中遠(yuǎn)海運(yùn)在國際舞臺上開始扮演更加重要的角色。

《國資報告》：中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運(yùn)兩家企業(yè)體量大、業(yè)務(wù)雜、人員多，中遠(yuǎn)海運(yùn)在推進(jìn)重組過程中有怎樣的感受?總結(jié)出了哪些經(jīng)驗?

許立榮：過去的5年，挑戰(zhàn)相當(dāng)大，意外非常多。包括但不限于疫情、逆全球化、行業(yè)周期等。最棘手的，是要在整合過程中創(chuàng)造效益和價值。如果沒有效益，重組的意義怎么體現(xiàn)?但現(xiàn)在看，我們完成得還不錯，我個人認(rèn)為得益于以下幾點：

一是始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，始終服務(wù)國家戰(zhàn)略。整合過程中，我們認(rèn)真貫徹黨中央的部署、決策，在改革重組中率先做到“四個對接”、“四個同步”。應(yīng)該說，正是因為把黨的政治優(yōu)勢、制度優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)健康發(fā)展的經(jīng)營優(yōu)勢，中遠(yuǎn)海運(yùn)的重組才能取得超預(yù)期業(yè)績。同時，我們時刻牢記使命，始終服務(wù)建設(shè)海洋強(qiáng)國的戰(zhàn)略目標(biāo)，在“一帶一路”沿線國家積極投資布局，促使我們在激烈的國際市場競爭中迅速提高了企業(yè)實力。

二是堅持頂層設(shè)計先行，始終保持戰(zhàn)略定力。戰(zhàn)略不清楚，企業(yè)往哪里走都不知道。所以我們必須要把產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略非常清晰地描繪出來，而且牢記在心。2016年，我們制定了“十三五”規(guī)劃和“6+1”的發(fā)展戰(zhàn)略。其中航運(yùn)、港口、物流是核心主業(yè)。從集團(tuán)層面來看，主次分明，這樣才能進(jìn)一步凸顯集中經(jīng)營的優(yōu)勢。

三是堅持市場化改革方向不動搖，有效激發(fā)企業(yè)活力。企業(yè)是市場主體，航運(yùn)業(yè)是國際化程度很高的企業(yè)。不能要求每一個人都講奉獻(xiàn)，大家需要體面生活。重組后，我們通過改革組合拳，把大家的收入和績效密切掛起鉤來，優(yōu)秀的人才就能拿到高薪，把大家引導(dǎo)到正向激勵的道路上。同時，加強(qiáng)監(jiān)督，尤其是從職業(yè)操守方面，要求大家加強(qiáng)自我管理和制度管理。通過嚴(yán)管厚愛，讓大家意識到，努力工作回報豐厚，違規(guī)違紀(jì)得不償失。

四是堅持以人為本，推進(jìn)文化融合。重組的核心是人，把人的問題解決好，重組就成功了一大半。而人需要文化統(tǒng)領(lǐng)。航運(yùn)業(yè)天然地有同舟共濟(jì)的思想氛圍，大海文化的廣闊胸懷，所以很快凝聚起了強(qiáng)大的力量。

五是堅持全球化產(chǎn)業(yè)布局，進(jìn)一步補(bǔ)足短板。中遠(yuǎn)海運(yùn)重組后，我們相繼推進(jìn)了收購東方海外、勝獅貨柜、比港等國際項目，全球范圍內(nèi)的資源配置能力進(jìn)一步加強(qiáng)。

如果歸結(jié)到一點，就是按照習(xí)近平總書記講的，“集中精力辦好自己的事”，無論風(fēng)云變幻，毫不動搖地做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)，為建設(shè)海洋強(qiáng)國、航運(yùn)強(qiáng)國積極貢獻(xiàn)力量。

《國資報告》：無論重組前后，全球化一直是中遠(yuǎn)海運(yùn)的重大課題。當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運(yùn)進(jìn)一步加快了全球化發(fā)展的步伐。在您看來，當(dāng)前的全球化面臨哪些挑戰(zhàn)?有怎樣的機(jī)遇?

許立榮：航運(yùn)業(yè)被稱為國際經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”，是對國際政治局勢感受最敏感的行業(yè)之一。這幾年來，全球化的道路上一直風(fēng)雨不斷，至今沒有根本好轉(zhuǎn)。

一是經(jīng)濟(jì)全球化推進(jìn)速度明顯下降。2008年國際金融危機(jī)的爆發(fā)是一個分水嶺，此后，跨境貿(mào)易和投資明顯減速。2008—2017年，全球貨物貿(mào)易出口和服務(wù)貿(mào)易出口年均增速分別下降到1.0%和3.2%。

二是逆全球化和不確定性直接沖擊帶來障礙。近年來，逆全球化愈演愈烈，特朗普退群、英國脫歐、貿(mào)易保護(hù)主義不斷加深，“黑天鵝”“灰犀牛”事件頻現(xiàn)，對全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈發(fā)展產(chǎn)生重大影響。全球跨國企業(yè)將進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)鏈彈性化和資源布局區(qū)域化，這對航運(yùn)業(yè)的運(yùn)輸距離、貨種、貨量和方式，帶來深遠(yuǎn)影響。

三是疫情防控和經(jīng)濟(jì)衰退雙重擠壓帶來障礙。全球疫情防控已步入常態(tài)化，從運(yùn)動戰(zhàn)轉(zhuǎn)為持久戰(zhàn)，徹底改變了世界格局。這種雙重擠壓嚴(yán)重沖擊了航運(yùn)業(yè)，2020全年海運(yùn)量下滑5.3%，超過金融危機(jī)時下滑4.9%的水平，創(chuàng)下近35年來的最低水平。

盡管如此，作為負(fù)責(zé)任大國的航運(yùn)領(lǐng)軍企業(yè)，中遠(yuǎn)海運(yùn)仍將堅定不移地推進(jìn)國際化布局。我認(rèn)為，構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局，我們在國際化方面有以下幾個方面的發(fā)展機(jī)遇：

全球經(jīng)貿(mào)尋求新平衡，中國經(jīng)濟(jì)將在航運(yùn)恢復(fù)中發(fā)揮“領(lǐng)航”作用。目前，全球經(jīng)濟(jì)正步入復(fù)蘇軌道，市場非常樂觀。黨中央提出“要推動形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。” 這是一種新的循環(huán)經(jīng)濟(jì)，形成了新的圈層：從國內(nèi)國際雙循環(huán)看，第一圈層是以新簽署的RCEP(區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定)為代表的亞太經(jīng)濟(jì)體，中國在其中將發(fā)揮領(lǐng)軍作用;第二圈層是歐美發(fā)達(dá)國家;第三圈層是新興市場。每個圈層相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充。雙循環(huán)新發(fā)展格局，意味著單向發(fā)展向雙向均衡發(fā)展的轉(zhuǎn)變，將助力我們?nèi)�球承運(yùn)向承運(yùn)全球轉(zhuǎn)變駛?cè)胄碌目燔嚨馈?/span>

全球區(qū)域化尋求新平衡，RCEP將在航運(yùn)恢復(fù)中發(fā)揮“助推”作用。RCEP是全球最大經(jīng)貿(mào)協(xié)議，成員國GDP合計比重占全球的30%，制造業(yè)出口增加額占全球制造業(yè)比重的99%。制造業(yè)盡管有替代轉(zhuǎn)移，但重心還是在亞太地區(qū)。這幾年，我們一直在狠抓區(qū)域市場、新興市場、第三國市場的開發(fā)，已取得明顯成效。

產(chǎn)業(yè)布局變遷尋求新平衡，產(chǎn)業(yè)鏈將在航運(yùn)恢復(fù)中發(fā)揮“牽引”作用。產(chǎn)業(yè)的多中心化，包括生產(chǎn)就近化、中心備份化、供應(yīng)鏈集成化，都體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈未來布局的新平衡。追求低成本、安全化將成為產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的重點。國外從發(fā)達(dá)地區(qū)向以東南亞為代表的新興市場轉(zhuǎn)移，已經(jīng)有很長時間了，2020年這個趨勢更加突出。如果這個趨勢形成，將會帶來全球航運(yùn)格局的新變化，將對中轉(zhuǎn)運(yùn)輸、沿海運(yùn)輸、內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸，以及縱向、橫向的綜合大物流體系的發(fā)展，帶來非常好的增長機(jī)會。

《國資報告》：當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運(yùn)已經(jīng)站在了新的歷史起點上。在您看來，企業(yè)應(yīng)該如何謀劃未來的發(fā)展之路?

許立榮：去年，航運(yùn)市場發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。人努力，天幫忙，我們抓住了一些機(jī)會。但是我們不能一直靠天吃飯。為此，需要健康而優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)集群，幫助我們持續(xù)提升抗周期性的能力。所以，我們提出，“十四五”期間，要深度鏈接雙循環(huán)、鏈接新生態(tài)、鏈接創(chuàng)一流，盈利水平再上新臺階，全力打造全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展新飛躍。

航運(yùn)主業(yè)是我們的生存之本，立足之基。通過它，可以把兩端的產(chǎn)業(yè)不斷延伸壯大。關(guān)鍵是我們必須要有新的思維，新的視角。同質(zhì)化的“船與船競爭”已經(jīng)過時了，現(xiàn)在必須營造新生態(tài)，轉(zhuǎn)向“鏈與鏈競爭”。“進(jìn)一步優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)在海外能源資源、關(guān)鍵戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源、物流樞紐及遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域布局，提高總體保障能力”，這是國家戰(zhàn)略，這為我們營造新生態(tài)提供了很好的政策支持。

營造新生態(tài)的核心是堅守主責(zé)主業(yè)，推進(jìn)“3+4”產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局。核心主業(yè)與賦能產(chǎn)業(yè)，既要相互結(jié)合，又要重點突出，實現(xiàn)共同發(fā)展。一個巴掌無法形成力量。如果把手掌攥起來形成拳頭，我們抗擊市場的能力就大大增強(qiáng)。我們不能只算自己的“小賬”，不算集團(tuán)的“大賬”。要通過優(yōu)勢資源互補(bǔ)，將大做強(qiáng)，將小做精。

營造新生態(tài)的關(guān)鍵是堅持以客戶為中心的服務(wù)理念，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我們常常以自己是“船老大”而沾沾自喜，有船就有貨。改革開放之后，國家指令性的運(yùn)輸計劃被打破了、取消了，我們一直是“好日子短，苦日子長”，始終在谷底中爬坡，在痛苦中競爭。我們必須深刻總結(jié)一條，“航運(yùn)回歸服務(wù)的本質(zhì)”，這個理念不能丟。各個板塊都不能因為一時的市場好，船老大的思想又悄然而至，忘記了我們服務(wù)的本質(zhì)。要和大客戶構(gòu)建利益共同體;要認(rèn)真解決好客戶的痛點難點，提升客戶的滿意度和忠誠度。比如去年美的集團(tuán)碰到了一些困難，家電產(chǎn)品運(yùn)輸不出去，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)很快對接落實，放棄短期暴利，簽約三年，美的也成為集運(yùn)最大的客戶。

營造新生態(tài)的抓手是加快推進(jìn)綜合物流體系建設(shè)。現(xiàn)在集團(tuán)正在研究物流混改，引入戰(zhàn)投。在雙循環(huán)當(dāng)中，物流一定要在海鐵、�？�、海陸聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)發(fā)展中，在縱橫國內(nèi)和全球的物流業(yè)務(wù)發(fā)展中有新突破，在物流基礎(chǔ)設(shè)施布局和建設(shè)上有新突破，在物流數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展上有新突破。

時代畫卷已經(jīng)鋪展，征程未有窮期。我們要乘雙循環(huán)之風(fēng)，揚(yáng)產(chǎn)業(yè)鏈之帆，筑創(chuàng)一流之夢。

來源:國資小新

圖片來源：找項目網(wǎng)

國企改革