經理層成員任期制和契約化管理是深化三項制度改革的重要工作，也是《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》重點推動的核心工作。所謂“任期制和契約化管理”，《“雙百企業(yè)”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》里界定為“是指對企業(yè)經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任(或解聘)的管理方式。”從范圍上看，任期制和契約化管理的對象覆蓋了國有企業(yè)的經營層，包括總經理(總裁、行長等)、副總經理(副總裁、副行長等)、財務負責人和公司章程規(guī)定的其他高級管理人員。

一、經理層任期制和契約化管理

經理層成員任期制和契約化管理作為三項制度改革的一項重要內容，是國有企業(yè)轉變選人用人機制，破除深層次矛盾，構建市場化人才管理體系的重要工作，具有極其深遠的意義。但在實際的工作中，有些國企有企業(yè)存在著很多的困惑。

比如，無論是組織任命還是市場化選聘的經理層成員都是明確的任期，那么現(xiàn)在做任期制管理有什么意義?有什么不同?比如，現(xiàn)在領導班子成員已經實行了經營業(yè)績考核，簽訂經營業(yè)績責任書，那么做契約化管理跟之前的經營業(yè)績考核、綜合評價該怎么區(qū)分?比如，現(xiàn)有的經理層人員轉變成新的任期制和契約化管理人員是不是直接改簽協(xié)議就行了?

之所以出現(xiàn)上述疑問，主要原因還是對任期制和契約化管理的認識不到位。任期制和契約化管理并不是對之前改革成果的否定，而是繼承發(fā)展，不能割裂開來看。之前的任命更多是任命其擔任的職務及期限，但對于職務對應的崗位職責、崗位任職資格、應承擔的目標、權限等沒有明確的約定，更多是通過年度/任期經營業(yè)績責任書來體現(xiàn)，且對任期內的解聘、免職、任期結束后的續(xù)聘等沒有明確規(guī)定，總體顯得不夠“硬”。

經理層人員任期制和契約化管理的根本目的是以明確的崗位任職資格為基礎，以崗位固定任期為前提，在任期內以明確、剛性的契約目標及獎懲標準為保障，建立剛性考核、充分激勵、剛性兌付的體系，將經理層成員的表現(xiàn)通過科學的考核體系予以評估，并與經理層成員薪酬、任免緊密掛鉤，真正實現(xiàn)干部的“能上能下”、薪酬的“能增能減”，撤掉鐵交椅，打破鐵飯碗，其要義是“根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任(或解聘)”，有更強的可操作性和可衡量性。

在實踐中，經理層成員任期制和契約化管理時候應該注意把握一個核心、四大要點。

二、建立權責利一體的管理體系

一個核心就是以崗位為基礎建立權責利一體的管理體系。

經理層成員所在的崗位是任期制和契約化管理的核心。任期制和契約化首先是去行政化、破除身份執(zhí)念，真正實現(xiàn)以崗定人、以崗考核、以崗定薪、崗變薪變。有什么樣的崗位就有什么樣的職責與任職資格要求。因此，任期制和契約化管理首先要明確崗位是什么、崗位的職責和要求是什么，規(guī)范崗位的定位、核心職責、任職資格等，并形成明確的崗位說明書，明確崗位職責。

在明確崗位職責的基礎上，要明確崗位的權力。簡單說，任何崗位都應該權責一體，給予崗位明確的工作權力，這樣才能夠讓崗位有相應的授權完成工作。因此，在任期制和契約化管理中應該以權責清單、分權手冊等形式明確經理層成員的權利，規(guī)范董事會(或控股股東)與經理層、總經理與其他經理層成員之間的權責關系，并通過制度化、規(guī)范化的方式對經理層成員行權提供保障。當然，要對崗位的薪酬體系明確，并且結合崗位特點進行個性化的創(chuàng)新設計，確保薪酬激勵能夠真正與崗位特點、目標相匹配，能夠真正激發(fā)經理層成員的積極性。

以崗位為基礎進行管理要形成兩個規(guī)范文件，即崗位說明書、崗位聘任協(xié)議書。崗位說明書是對崗位工作職責、任職資格要求的具體化體現(xiàn)。而崗位聘任協(xié)議書則是對崗位權責利的書面化、契約化體現(xiàn)。通過明確崗位名稱、任期期限、權利與義務、考核目標、薪酬待遇、任期內的解聘管理、任期結束后的續(xù)聘等事項，讓經理層成員有充分發(fā)揮的穩(wěn)定工作空間。

三、實施時要把握四個關鍵要點

對于推行經理層成員任期制和契約化管理在實踐中要堅持黨管干部的原則，控股股東及其黨組織對國有企業(yè)推行經理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領導和把關作用。已建立董事會的國有企業(yè)，其控股股東及其黨組織負責對相關工作方案進行審核把關;未建立董事會的國有企業(yè)，其控股股東及其黨組織負責組織制定相關工作方案并進行審核把關，指導國有企業(yè)具體實施。

在具體實施時要把握以下四個關鍵要點：

1、人員怎么聘任

一般來說，由國有企業(yè)董事會與經理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和經營業(yè)績責任書(年度和任期)，也可以由董事會與總經理簽訂崗位聘任協(xié)議和經營業(yè)績責任書(年度和任期)后，由董事會授權總經理與副總經理等其他經理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和經營業(yè)績責任書(年度和任期)。后一種模式有利于調動總經理的積極性，有利于總經理履行全面經營管理的責任。

聘任協(xié)議書內容要詳細，一般包括聘任崗位與聘任期限、聘任方的權利與義務、受聘方的權利與義務、薪酬待遇、違約條款等基本內容，雙方還可以約定特殊事項如何處理等。

現(xiàn)有的經理層成員可以直接轉為新的任期制和契約化管理人員，簽訂新的協(xié)議。對于空崗或人崗不匹配的崗位可以公開競聘上崗的方式來選聘合適的人員。從實踐的角度講，即使是原有人員轉任，建議還是通過內部競聘的方式甚至是公開選聘的方式來操作，一方面能夠增強現(xiàn)有人員的崗位意識與責任意識，另一方面能夠優(yōu)化人崗適配，更好的發(fā)揮人才的專業(yè)特長。

2、任期怎么管理

一般來說，經理層成員的任期為2-3年，不會超過3年(個別可根據(jù)實際情況延長)。任期由董事會(或控股股東)確定。在確定任期的起止時間及任期內如何管理經理層成員的事項上必須要細化。要規(guī)定清楚中途調任到崗的任期起始點及結束點、任期內調任到其他單位/崗位、中途退休、中途因身體原因調離如何處理、任期內因考核或其他原因被解聘如何處理、任期結束后不再續(xù)聘該如何處理等。

在任期管理方面尤其要注意的是嚴格以業(yè)績考核為主進行退出管理。對于無法完成任期內的經營業(yè)績考核要求、違規(guī)經營、觸碰紅線等行為要嚴格考核、以任期中止、免去現(xiàn)職等方式推動其剛性退出。同時，董事會(或控股股東及其黨組織)應強化監(jiān)督職能，加強對經理層成員的日常管理與工作監(jiān)督，對于認為不適合在該崗位繼續(xù)工作的經理層成員，應及時評估，通過合法、規(guī)范的程序及時予以解聘，推動其退出。

3、業(yè)績怎么考核

經營業(yè)績考核通過經營業(yè)績責任書(年度/任期)的形式予以明確。一般來說，經營業(yè)績責任書主要包括雙方基本信息、考核內容及指標、考核指標的目標值、確定方法及計分規(guī)則、考核實施與獎懲以及其他需要約定的事項。從經營業(yè)績考核來看，我們主要解決兩個問題。

第一個問題就是考核指標設置問題。對于經理層成員來說，考核指標不能太籠統(tǒng)，也不能太個性化，必須要圍繞著公司經營目標的達成，結合崗位的實際需要及監(jiān)管的需要進行綜合、多層次的指標設計。一般來說，經理層成員的經營業(yè)績指標應該包括三類：公司整體類、崗位功能類、紅線類。公司整體類指標是指公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經營計劃設定的各類指標，這類指標經理層成員必須要承擔，只不過根據(jù)經理層成員的分工，每個崗位在公司類指標的權重上會有所不同。崗位功能類是指按照崗位的職責要求設計的崗位個性化指標，這類指標必須要緊扣公司對崗位的要求來設計。紅線類指標是指關系公司整體安全、質量、廉潔履職等。

第二個問題就是目標怎么設的問題。一般來說，考核指標的目標值要科學合理，不能過低，也不能過高，要有一定的挑戰(zhàn)型。一般來說，設計考核指標需要考核方與被考核方充分協(xié)商、多次溝通確定，不能單方強壓。同時，目標的設置要充分考慮企業(yè)的發(fā)展目標、資源約束、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標結果等。

4、結果如何兌付

任期制和契約化管理的結果兌付不僅是關系到薪酬，還關系到經理層成員的未來發(fā)展。

經理層成員的薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等�；�本年薪是年度基本收入，按月固定發(fā)放�？冃�年薪是與年度經營業(yè)績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬(基本年薪與績效年薪之和)的比例不低于60%。任期激勵是與任期經營業(yè)績考核結果掛鉤的收入。

對于經理層成員的激勵，在年薪制基礎上應綜合運用股權激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、項目跟投等中長期激勵政策，充分調動經理層成員的積極性。

特別注意的是，薪酬兌現(xiàn)必須要“有獎有懲”，對于年度考核不合格的應扣減全部績效年薪，且應建立薪酬追索扣回制度，體現(xiàn)剛性兌付原則，真正體現(xiàn)以價值貢獻為核心的“收入能增能減”機制。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網(wǎng)

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