推進(jìn)國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革，是新時(shí)代黨中央、國(guó)務(wù)院深化國(guó)資國(guó)企改革的一項(xiàng)重大舉措，對(duì)于優(yōu)化國(guó)有資本布局，提升國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)建設(shè)一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)具有重要作用。自成為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)以來(lái)，中鋁集團(tuán)按照試點(diǎn)改革要求，創(chuàng)新管控模式，進(jìn)一步明晰了集團(tuán)總部職能定位，強(qiáng)化了總部戰(zhàn)略及宏觀管控職能，推動(dòng)了投資運(yùn)營(yíng)權(quán)力上移，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能下沉，劃清了集團(tuán)總部與戰(zhàn)略單元的權(quán)責(zé)邊界，有力提升了集團(tuán)管控的有效性。

一、大型有色金屬集團(tuán)管控模式創(chuàng)新的背景

國(guó)有資本投資公司是新時(shí)代全面推進(jìn)國(guó)有企業(yè)深化改革的一項(xiàng)重要制度安排，黨和國(guó)家通過(guò)一系列重要文件，闡明了國(guó)有資本投資公司的內(nèi)涵、模式和功能定位，特別是對(duì)構(gòu)建新型管控模式作出了規(guī)定要求。國(guó)有資本投資公司以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，依法自主開(kāi)展國(guó)有資本運(yùn)作，對(duì)所出資企業(yè)行使股東職責(zé)，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有資本投資運(yùn)作平臺(tái)，迫切需要中鋁集團(tuán)加快綜合性改革，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式的創(chuàng)新。

(一)管控模式創(chuàng)新是建設(shè)世界一流企業(yè)的必然要求

黨的十九大報(bào)告明確了深化國(guó)有企業(yè)改革,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì),培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的總要求。為加快實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)，優(yōu)化國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)，探索有效的運(yùn)營(yíng)模式，創(chuàng)新管控體系成為一流企業(yè)建設(shè)的重要任務(wù)。

中鋁集團(tuán)以國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)作為對(duì)標(biāo)對(duì)象。寶武、國(guó)投突出集團(tuán)戰(zhàn)略管控，戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，打造價(jià)值創(chuàng)造型總部。力拓、海德魯公司以多元化的產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，實(shí)行母子公司結(jié)構(gòu)，事業(yè)部管理，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，清晰授權(quán)體系。通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，雖然管控結(jié)構(gòu)取決于所在國(guó)的法律和文化，但適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的集團(tuán)管控重點(diǎn)是相通的，國(guó)內(nèi)外跨國(guó)公司，均采用權(quán)責(zé)對(duì)等的制度安排，提高資本運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量。中鋁集團(tuán)學(xué)習(xí)借鑒了先進(jìn)企業(yè)管控經(jīng)驗(yàn)，選擇與集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)、核心能力相吻合的管控模式，聚焦核心職能，突出投資功能，實(shí)施綜合性的改革，構(gòu)建了適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的管控體系，加快實(shí)現(xiàn)一流企業(yè)建設(shè)目標(biāo)。

(二)管控模式創(chuàng)新是國(guó)有資本試點(diǎn)改革的重要舉措

作為國(guó)有資本投資公司，集團(tuán)的功能定位發(fā)生變化后，對(duì)管理模式變革提出了更高要求。創(chuàng)新集團(tuán)管控模式，是推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分，也是國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革的基礎(chǔ)工作。主要目標(biāo)是通過(guò)完善治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新運(yùn)行模式，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)效益為主的管控模式，發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、資本運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控的作用。

優(yōu)化管控模式，有利于加快企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化國(guó)有資本投向，推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高國(guó)有資本配置和運(yùn)營(yíng)效率，更好地服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略需要。有利于完善公司治理結(jié)構(gòu)，逐步落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，有序規(guī)范出資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成集團(tuán)黨組、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)明晰、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制。有利于明確集團(tuán)總部功能定位，理清與出資企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，在優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)機(jī)構(gòu)職能的基礎(chǔ)上，建立授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系，明確“誰(shuí)來(lái)授、授給誰(shuí)” ，做到“授得準(zhǔn)”“接得住” “管得好”。

(三)管控模式創(chuàng)新是補(bǔ)足自身短板的迫切需要

中鋁集團(tuán)成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)20年的改革發(fā)展，從單一的鋁業(yè)務(wù)逐漸拓展延伸到銅、鉛鋅、稀有稀土等多金屬業(yè)務(wù)，培育形成了工程技術(shù)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)金融以及新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的高度集中管理模式，已難以適應(yīng)金屬品種多元化運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)際，在改革發(fā)展中，原有管控模式的短板和問(wèn)題日益凸顯。

產(chǎn)業(yè)布局亟待調(diào)整，中上游多、下游少，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多、新興產(chǎn)業(yè)少，鋁資產(chǎn)規(guī)模大，其他資產(chǎn)規(guī)模小，習(xí)慣于搞重資產(chǎn)投入，對(duì)資本運(yùn)作和商業(yè)模式創(chuàng)新重視不夠、研究不充分�？故袌�(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，有色金屬業(yè)務(wù)資產(chǎn)占比過(guò)大，導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況隨著大宗原材料市場(chǎng)周期性波動(dòng)而劇烈起伏。管控體系亟待優(yōu)化，集團(tuán)、戰(zhàn)略單元、企業(yè)功能定位沒(méi)有落實(shí)到位，雖然公司制改革基本完成，但各層級(jí)企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不充分，對(duì)基層企業(yè)放權(quán)不夠，決策流程長(zhǎng)、效率低，對(duì)分、子公司管理差異不大。迫切需要以國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革為契機(jī)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，加快解決自身布局結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)營(yíng)模式等突出問(wèn)題，創(chuàng)新構(gòu)建適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的管控體系。

二、推進(jìn)管控模式創(chuàng)新的主要措施

基于國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革目標(biāo)要求，結(jié)合有色金屬行業(yè)特點(diǎn)，中鋁集團(tuán)探索建立了“三橫、三縱、三個(gè)全覆蓋”的新型管控模式，推進(jìn)總部機(jī)構(gòu)改革，加大授權(quán)放權(quán)力度，加快布局優(yōu)化調(diào)整，充分發(fā)揮黨建法寶作用，提升集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略單元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)體企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，打造全球有色金屬產(chǎn)業(yè)排頭兵、國(guó)家戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源和軍工材料保障主力軍、行業(yè)創(chuàng)新和綠色發(fā)展引領(lǐng)者。

(一)重塑管理架構(gòu)，建立“3+3+3”管控體系

1、橫向建立“集團(tuán)總部資本層、戰(zhàn)略單元資產(chǎn)層、出資企業(yè)運(yùn)營(yíng)層”三級(jí)管控體制。集團(tuán)總部層面以戰(zhàn)略目標(biāo)+財(cái)務(wù)效益為主，堅(jiān)持高效化管理，履行好“轉(zhuǎn)型三大職能”，強(qiáng)化戰(zhàn)略布局、資本運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新發(fā)展，不斷優(yōu)化國(guó)有資本配置，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。戰(zhàn)略單元層面以經(jīng)營(yíng)管理為主，是專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心，全面完成集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，承擔(dān)資產(chǎn)保值增值和資產(chǎn)回報(bào)責(zé)任，堅(jiān)持專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理，完成“增效三大使命”，實(shí)現(xiàn)向科技要效益、向投資要效益、向市場(chǎng)要效益。出資企業(yè)層面以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為主，是具體的成本中心和利潤(rùn)中心，承擔(dān)成本控制任務(wù)，落實(shí)“降本三大措施”，做到用工降本、生產(chǎn)降本、管理降本。

2、縱向加強(qiáng)集團(tuán)總部投資運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)、運(yùn)行評(píng)價(jià)三個(gè)領(lǐng)域的穿透監(jiān)控，劃紅線、明底線，理順重大事項(xiàng)邊界條件，層層建立授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系。加強(qiáng)投資運(yùn)營(yíng)穿透監(jiān)控，在加大集團(tuán)授權(quán)放權(quán)的同時(shí)，實(shí)施投資項(xiàng)目穿透監(jiān)控，加大戰(zhàn)略投資管控力度，壓實(shí)投資主體責(zé)任，謹(jǐn)慎評(píng)估財(cái)務(wù)承受能力，合理控制投資規(guī)模。加強(qiáng)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)穿透監(jiān)控，實(shí)行“一體兩翼”的財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理模式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理主體的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能，建立以資金管理中心和財(cái)務(wù)共享中心為依托的集約化管理體系，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造功能。加強(qiáng)運(yùn)行評(píng)價(jià)穿透監(jiān)控，設(shè)置專門的運(yùn)行優(yōu)化部門，履行行業(yè)政策及市場(chǎng)分析對(duì)標(biāo)、主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況監(jiān)控、以及考核評(píng)價(jià)等重要職責(zé)。

3、實(shí)施“全面保障、全面合規(guī)、全面監(jiān)督”的三個(gè)全覆蓋。全面強(qiáng)化黨的建設(shè)、人力資源、科技、軍工、信息化等方面的保障職能，發(fā)揮黨建工作的決定性作用，加大人力資源建設(shè)力度，加強(qiáng)科技及信息化保障能力，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。全面統(tǒng)籌抓好內(nèi)控體系建設(shè)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理等工作，確保集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)依法合規(guī)、規(guī)范運(yùn)行。全面整合紀(jì)檢、巡視、審計(jì)、安環(huán)、質(zhì)量等監(jiān)督資源，形成監(jiān)督合力，在組織管理、監(jiān)督實(shí)施、結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)各類監(jiān)督主體的協(xié)同合作，形成監(jiān)督工作常態(tài)化和閉環(huán)管理機(jī)制，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

(二)突出核心職能，推進(jìn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

1、戰(zhàn)略決策。將行業(yè)研究、礦產(chǎn)資源規(guī)劃與跟蹤研究、信息化建設(shè)管理等職能與戰(zhàn)略發(fā)展部的原有職能進(jìn)行整合，組建新的戰(zhàn)略投資部，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施，加強(qiáng)與科技規(guī)劃的協(xié)同，以及投資規(guī)劃制定，限額以上投資項(xiàng)目決策審批等，不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，對(duì)集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑、手段等進(jìn)行整體謀劃和運(yùn)作。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從戰(zhàn)略規(guī)劃到項(xiàng)目決策投資的有機(jī)銜接和統(tǒng)一，發(fā)揮戰(zhàn)略投資引領(lǐng)作用。

2、資本運(yùn)營(yíng)。加強(qiáng)資本運(yùn)作的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過(guò)集團(tuán)資本運(yùn)作、并購(gòu)重組、上市融資、增發(fā)擴(kuò)股、市值管理、股權(quán)管理，以及限額以上資本運(yùn)作項(xiàng)目決策審批等，完善“融投管退”的資本循環(huán)機(jī)制，規(guī)劃建立融資市場(chǎng)通道，運(yùn)用上市公司股權(quán)融資手段，最大限度發(fā)揮資本的增值功能。

3、資源配置。整合考核評(píng)價(jià)、董監(jiān)事管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析、企業(yè)管理、市場(chǎng)分析、營(yíng)銷管理、處僵治困等職能，組建運(yùn)營(yíng)優(yōu)化部。通過(guò)強(qiáng)化全面深化改革、科技創(chuàng)新、預(yù)算與收益管理、資金調(diào)配、綜合協(xié)調(diào)、企業(yè)管理、人事管理、信息化支撐、運(yùn)行評(píng)價(jià)與考核等，建立市場(chǎng)化評(píng)價(jià)機(jī)制和行業(yè)對(duì)標(biāo)管理制度，合理配置資金、技術(shù)、人力資源等生產(chǎn)要素，全面提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率。

4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。整合風(fēng)險(xiǎn)管控、合規(guī)管理職能，由法律合規(guī)部歸口管理。增加審計(jì)部審計(jì)監(jiān)督和責(zé)任追究職能，強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督體系建設(shè)和出資企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督工作。通過(guò)強(qiáng)化信用評(píng)級(jí)，財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律監(jiān)督，安全環(huán)保穩(wěn)定監(jiān)管，以及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、合規(guī)審查、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、責(zé)任追究等，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控與合規(guī)管理一體化，有效防控各類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全面合規(guī)運(yùn)營(yíng)，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

5、管黨治黨。通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略單元和重點(diǎn)骨干企業(yè)重要干部的管理、基層組織建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察和巡視巡察、黨建思想政治工作、對(duì)外宣傳與輿情處置、大監(jiān)督體系構(gòu)建等，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實(shí)作用，全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一，提升黨建組織力。

圍繞上述五大核心職能，總部部門設(shè)置由19個(gè)部門的產(chǎn)業(yè)管理型機(jī)構(gòu)，壓縮精簡(jiǎn)為13個(gè)部門的戰(zhàn)略管控型機(jī)構(gòu)。

(三)明確權(quán)責(zé)邊界，加大授權(quán)放權(quán)力度

按照新型管控模式和總部核心職能，分類調(diào)整管控邊界，主要從“干部管理、專業(yè)管理、穿透監(jiān)控”三個(gè)維度，劃清集團(tuán)總部與戰(zhàn)略單元的權(quán)責(zé)邊界，堅(jiān)決做到“將依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項(xiàng)歸位于企業(yè)，將延伸到子企業(yè)的管理事項(xiàng)原則上歸位于一級(jí)企業(yè)。”

調(diào)整干部管理權(quán)限，集團(tuán)黨組管理總部部門負(fù)責(zé)人、各戰(zhàn)略單元(事業(yè)部)及二級(jí)企業(yè)班子(委托管理的除外)和部分重點(diǎn)骨干企業(yè)黨政主要負(fù)責(zé)人，黨建、紀(jì)檢、巡視(巡察)等工作比照干部權(quán)限，進(jìn)行同步調(diào)整。收縮專業(yè)管理范圍，明確行政辦公、安全環(huán)保、科技創(chuàng)新、法律合規(guī)等專業(yè)管理職能，原則上集團(tuán)總部只管至二級(jí)企業(yè)。強(qiáng)化重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控，集團(tuán)借助信息化管理、產(chǎn)業(yè)上下游對(duì)標(biāo)分析評(píng)價(jià)等手段，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)點(diǎn)、線進(jìn)行穿透監(jiān)控。

在明確集團(tuán)總部管控邊界的同時(shí)，加大授權(quán)放權(quán)力度，修訂印發(fā)了集團(tuán)《“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》《董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)決策權(quán)限管理辦法》等制度，以清單形式對(duì)“三重一大”決策事項(xiàng)進(jìn)行了細(xì)化分類，對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)決策事項(xiàng)進(jìn)行了調(diào)整完善，劃清了集團(tuán)各治理主體的權(quán)責(zé)界面和管理邊界。制定下發(fā)了集團(tuán)《總部權(quán)責(zé)事項(xiàng)清單一覽表》《授權(quán)放權(quán)清單》，將限額以下固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造、礦權(quán)獲取、地質(zhì)勘察等項(xiàng)目由集團(tuán)授權(quán)到戰(zhàn)略單元，擴(kuò)大了戰(zhàn)略單元的決策自主權(quán)。

(四)強(qiáng)化資本運(yùn)作，加快布局優(yōu)化調(diào)整

堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)為本、資本為魂，將融資計(jì)劃、投資計(jì)劃整合改造為管全局的資本預(yù)算，初步形成了“融投管退”的資本流轉(zhuǎn)循環(huán)。加大權(quán)益融資，實(shí)現(xiàn)權(quán)益資本增長(zhǎng)的“融”。推進(jìn)集團(tuán)控股上市公司資本運(yùn)營(yíng)，形成了“6家上市公司，2家擬上市公司，培育X個(gè)資本市場(chǎng)項(xiàng)目”的6+2+X資本市場(chǎng)工作計(jì)劃。首次開(kāi)展了國(guó)際主體信用評(píng)級(jí)，取得了“A-”的全球有色金屬行業(yè)最高級(jí)別，集團(tuán)整體融資成本下降，節(jié)約年化財(cái)務(wù)費(fèi)用超過(guò)3億元。推進(jìn)戰(zhàn)略性重組，實(shí)現(xiàn)有效的“投”。積極發(fā)揮行業(yè)龍頭作用，與云南省政府簽署合作協(xié)議，重組云南冶金集團(tuán)和亞洲儲(chǔ)量最大的鉛鋅礦，成為近年來(lái)全球有色金屬行業(yè)最大規(guī)模的重組項(xiàng)目，向?qū)崿F(xiàn)“大有色”目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。圍繞資本回報(bào)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)的“管”。加大對(duì)已投資企業(yè)的評(píng)價(jià)和管理，建立不動(dòng)產(chǎn)盤活項(xiàng)目庫(kù)。穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制改革工作，引入外部資本，落實(shí)了中鋁薩帕混改方案，推動(dòng)股權(quán)回購(gòu)落實(shí)，解決了長(zhǎng)期制約西南鋁發(fā)展的問(wèn)題。清理低效無(wú)效資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)堅(jiān)決的“退”。摸底集團(tuán)控、參股法人企業(yè)832戶，建立法人戶數(shù)控制的長(zhǎng)效約束機(jī)制。加大低效無(wú)效資產(chǎn)處置，重點(diǎn)對(duì)參股非國(guó)有企業(yè)涉及的投資方向、股東權(quán)責(zé)履行、投資回報(bào)等方面情況進(jìn)行深入分析評(píng)估，制訂了加強(qiáng)參股股權(quán)管理專項(xiàng)工作方案。

堅(jiān)持聚焦主責(zé)主業(yè)，圍繞建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流有色金屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和“兩步走”戰(zhàn)略安排，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整推進(jìn)力度。加快戰(zhàn)略布局，構(gòu)建形成了做強(qiáng)做優(yōu)鋁、銅、鉛鋅、稀有稀土四大核心產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展工程技術(shù)、工服物業(yè)、資本金融、貿(mào)易物流四大協(xié)同產(chǎn)業(yè)，積極培育環(huán)保節(jié)能、創(chuàng)新開(kāi)發(fā)、海外發(fā)展、智能制造四大新興產(chǎn)業(yè)的“4+4+4”高質(zhì)量發(fā)展新格局。推進(jìn)優(yōu)化調(diào)整，在具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)重點(diǎn)打造一批大型產(chǎn)業(yè)基地，實(shí)現(xiàn)了基地化、集群化發(fā)展。積極實(shí)施海外+沿海的“兩海”戰(zhàn)略，幾內(nèi)亞Boffa鋁土礦項(xiàng)目建成投產(chǎn)，秘魯銅礦一期實(shí)現(xiàn)了良好效益，加快了全球化戰(zhàn)略布局。強(qiáng)化“紅旗工程”建設(shè)，加快高端材料進(jìn)口替代，不斷提升關(guān)鍵鋁合金材料自主可控能力，圓滿完成了嫦娥四號(hào)、長(zhǎng)征五號(hào)、北斗導(dǎo)航等重點(diǎn)工程及新一代戰(zhàn)機(jī)、國(guó)產(chǎn)首艘航母等重大裝備的材料保障，為服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略做出了貢獻(xiàn)。積極發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，成立了中鋁環(huán)保、中鋁智能、中鋁開(kāi)投、中鋁海外四大新興產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，加快了新舊動(dòng)能的有序轉(zhuǎn)換，為集團(tuán)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)賦能。深入開(kāi)展瘦身健體，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的產(chǎn)能實(shí)施關(guān)停，開(kāi)展“僵尸”及特困企業(yè)治理，管理層級(jí)從7級(jí)壓縮至4級(jí)，減少法人戶數(shù)168戶，“三供一業(yè)”分離移交進(jìn)入收尾階段，社會(huì)職能移交剝離工作走在央企前列。

(五)黨建深度融合，充分發(fā)揮法寶作用

全面落實(shí)習(xí)近平總書記對(duì)中鋁集團(tuán)黨建工作的重要批示精神，堅(jiān)持把黨建作為搞好央企的法寶，進(jìn)一步推進(jìn)黨建與業(yè)務(wù)工作深度融合，發(fā)揮黨建工作的決定性作用。

1、堅(jiān)持把夯實(shí)黨建基礎(chǔ)貫穿改革始終。加強(qiáng)三基建設(shè)，貫徹落實(shí)《中國(guó)共產(chǎn)黨支部工作條例(試行)》和國(guó)資委黨委實(shí)施細(xì)則，推進(jìn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化黨支部建設(shè)。深化“兩帶兩創(chuàng)”、黨建與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“雙百分”考核等具有中鋁特色的經(jīng)驗(yàn)做法，不斷完善黨建工作責(zé)任制，制定《黨建工作責(zé)任清單》，完善主體責(zé)任、一崗雙責(zé)、黨員責(zé)任三張清單，夯實(shí)黨建工作基礎(chǔ)。在國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)過(guò)程中，充分發(fā)揮了黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。

2、堅(jiān)持把實(shí)現(xiàn)深度融合貫穿改革始終。貫徹 “兩個(gè)一以貫之”，實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理有機(jī)統(tǒng)一。堅(jiān)持改革牽引，推進(jìn)公司治理優(yōu)化，提高組織治理效能，解決了混合所有制企業(yè)黨建入章程的難點(diǎn)問(wèn)題，全級(jí)次379家企業(yè)完成了黨建入章程。堅(jiān)持黨的建設(shè)同步謀劃、黨的組織及工作機(jī)構(gòu)同步設(shè)置、黨組織負(fù)責(zé)人及黨務(wù)工作人員同步配備、黨的工作同步開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)體制對(duì)接、機(jī)制對(duì)接、制度對(duì)接和工作對(duì)接，集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化黨支部達(dá)到90%以上。

3、堅(jiān)持把全面從嚴(yán)治黨貫穿改革始終。堅(jiān)持黨組織參與重大決策、帶頭執(zhí)行、有效監(jiān)督，深入推進(jìn)紀(jì)檢體制、監(jiān)察體制、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)“三項(xiàng)改革”，做實(shí)板塊紀(jì)委、直屬紀(jì)委，規(guī)范企業(yè)紀(jì)委運(yùn)行，明確職責(zé)權(quán)限，2019年以來(lái)召開(kāi)警示教育大會(huì)6次，通報(bào)典型案例50起。構(gòu)建運(yùn)行大監(jiān)督體系，成立監(jiān)督委員會(huì)，建立工作會(huì)商機(jī)制，實(shí)行季度審計(jì)監(jiān)督工作例會(huì)制度，統(tǒng)籌運(yùn)用監(jiān)督資源，形成黨內(nèi)監(jiān)督、出資人監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督、專責(zé)監(jiān)督、外部監(jiān)督有序銜接的協(xié)同體系和多部門協(xié)同實(shí)施監(jiān)督的新常態(tài)。明確主體責(zé)任與協(xié)同機(jī)制，通過(guò)督促有關(guān)部門和各級(jí)黨組織對(duì)“大監(jiān)督”機(jī)制發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題進(jìn)行有效整改，將堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、從嚴(yán)管黨治黨全面融入到企業(yè)治理中，落實(shí)到各單位履職盡責(zé)和行權(quán)用權(quán)中。建立健全違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究制度，按照分級(jí)分層原則組織開(kāi)展責(zé)任追究工作，對(duì)違反規(guī)定、未履行或未正確履行職責(zé)造成國(guó)有資產(chǎn)損失或其他嚴(yán)重不良后果的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)。

4、堅(jiān)持把黨管干部人才貫穿改革始終。堅(jiān)持黨管干部原則，強(qiáng)化黨組織在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、培養(yǎng)教育、管理監(jiān)督中的責(zé)任。堅(jiān)持黨管人才原則，出臺(tái)《集團(tuán)黨組管理領(lǐng)導(dǎo)人員管理規(guī)定》等一系列制度文件，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才“合金”“鋒刃”“飛躍”三大計(jì)劃，科技人才“鉆石”“明星”計(jì)劃。構(gòu)建完善“引育用留”人才制度體系，著力鍛造忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)干部隊(duì)伍，著力建設(shè)矢志愛(ài)國(guó)愛(ài)企、勇于創(chuàng)新創(chuàng)造的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

三、新型管控模式的實(shí)施效果

中鋁集團(tuán)堅(jiān)持改革創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)總基調(diào)，在管控模式、資本布局、發(fā)展活力、黨的建設(shè)等方面取得了積極成效，經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)持續(xù)向好，行業(yè)引領(lǐng)作用更加突出，國(guó)家戰(zhàn)略保障能力不斷增強(qiáng)。

(一)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)向好

2018年以來(lái)，主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)成本跑贏市場(chǎng)，其中電解鋁生產(chǎn)成本進(jìn)入行業(yè)前40%，氧化鋁生產(chǎn)成本進(jìn)入行業(yè)前42%。營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)18.91%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)0.45%，創(chuàng)歷史最好水平。企業(yè)市場(chǎng)主體作用不斷強(qiáng)化，各主要戰(zhàn)略單元均實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性盈利。凈資產(chǎn)收益率實(shí)現(xiàn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，分別為1.44%、1.34%。資產(chǎn)負(fù)債率由2018年的66.52%下降到63.84%。2020年1~7月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額22.79億元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。

(二)管控效率顯著改善

集團(tuán)部門、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、人員編制精簡(jiǎn)幅度分別為31.57%、50%、42.7%，是集團(tuán)成立以來(lái)改革、精簡(jiǎn)力度最大的一次。制定集團(tuán)總部審批備案事項(xiàng)目錄流程及時(shí)限，規(guī)定了集團(tuán)部門涉及的125項(xiàng)審批事項(xiàng)的審批流程和審批辦理時(shí)限，壓縮了管理鏈條，精簡(jiǎn)了審批流程，縮短了審批時(shí)間。完善管控制度，制定了“三重一大”決策事項(xiàng)目錄，梳理確定了董事會(huì)、黨組決、總經(jīng)理、“三重一大”、副總經(jīng)理決策事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)決策主體和內(nèi)容全覆蓋，合理確定了黨組會(huì)前置研究討論事項(xiàng)范圍，進(jìn)一步理清各治理主體的權(quán)責(zé)界面和決策流程。

(三)發(fā)展質(zhì)量不斷提升

完善了“4+4+4”高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，集團(tuán)海外資產(chǎn)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)資產(chǎn)比重首次超過(guò)40.52%，境外收入由2018年的246.04億元提高至2019年的321.39億元。集團(tuán)氧化鋁、電解鋁產(chǎn)能分別達(dá)到2000萬(wàn)噸和800萬(wàn)噸，均升至全球第一，銅板塊實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前列，鉛鋅規(guī)模躍居亞洲第一。主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率持續(xù)提高，其中電解鋁、氧化鋁、電解銅分別提高4.5%、2%、56.35%。圓滿完成了國(guó)家重大裝備的材料保障任務(wù)，民機(jī)鋁材國(guó)產(chǎn)化率提高了27個(gè)百分點(diǎn)，關(guān)鍵鋁合金材料自主可控能力不斷提升，軍品銷量、銷售收入創(chuàng)歷史新高，被評(píng)為中國(guó)航天突出貢獻(xiàn)供應(yīng)商。

來(lái)源:聚焦國(guó)企

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

國(guó)企改革