保利集團立足國有資本投資公司試點功能定位，推動國家戰(zhàn)略落實，積極參與中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化資源整合，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、完善業(yè)務體系，全面推進各項改革，探索國有資本投資公司有效運作模式。

加強戰(zhàn)略引領，落實國家戰(zhàn)略，央企責任與擔當進一步彰顯

保利集團作為中央企業(yè)，始終把責任扛在肩上，積極推動國家戰(zhàn)略落實。一是助力構建發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。保利集團結合國家戰(zhàn)略，在“十四五”規(guī)劃中提出，形成以貿(mào)易、地產(chǎn)、文化三大優(yōu)勢業(yè)務為集團戰(zhàn)略支點，以科技、工程業(yè)務為潛在增長極，以金融業(yè)務為重要支撐保障，打造形成具有國際競爭力、國內領先的“5+1”業(yè)務體系，助力壯大實體經(jīng)濟根基。二是強化在文化領域的引領作用。聚焦劇院、藝術品拍賣、電影院線等主業(yè)，連續(xù)多年獲得全國“文化企業(yè)30強”稱號;加強國際交流合作，引進來與走出去并舉，提升了中國文化影響力。三是爭當原創(chuàng)技術的策源地和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈長”。華信郵電和上海諾基亞貝爾聚焦5G研發(fā)，開展數(shù)字化轉型，爭當數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的“領頭雁”。中輕集團處于輕工行業(yè)產(chǎn)業(yè)頭部高端，擁有科技創(chuàng)新、標準制定、檢測認證等眾多國家級平臺，對產(chǎn)業(yè)鏈的影響力大、牽引性強，具有引領行業(yè)發(fā)展方向的能力。

優(yōu)化總部管控職能，打造“融投管收”投資閉環(huán)，管資本能力進一步增強

為適應國有資本投資公司試點要求，以“服務戰(zhàn)略、控制總量、有序調整”為原則，保利集團進一步優(yōu)化總部機構、職責、編制。改革后，總部機構職能進一步優(yōu)化，更加突出總部引領作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投資閉環(huán)。融得到，加強資本運作，創(chuàng)新融資方式，運用基金、發(fā)債、新型金融產(chǎn)品等多種方式，安排好資金使用計劃，培養(yǎng)以融促產(chǎn)能力，增強金融服務主業(yè)發(fā)展的能力。投得出，建立高效科學的投資決策機制，完善規(guī)范投審制度，加大統(tǒng)籌力度，進一步調動各子公司資源，協(xié)同推進大型項目。管得住，用好審計、檢查監(jiān)督機制，實施節(jié)點管控，防控風險。收得回，建立規(guī)范的項目投資考核體系，確保項目投資的收益穩(wěn)定。

推進并購重組，因企施策，資源配置效率進一步提升

先后完成了中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等央企的重組整合，開展中航地產(chǎn)、廣東長大等市場化兼并收購。通過重組整合、結構調整，擴大了集團經(jīng)營規(guī)模，世界500強排名不斷前移;增強了協(xié)同效應，產(chǎn)業(yè)結構布局進一步優(yōu)化;集團綜合實力、競爭力和影響力都有很大的提升。保利集團對癥下藥，量體裁衣，因企施策，加快推進對重組企業(yè)的管理融合、文化融合和體制機制融合。幫助工藝、中絲解決歷史遺留問題，推動中輕、華信郵電提升科技創(chuàng)新能力。同時，全力推進重組企業(yè)與集團原有業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)新業(yè)態(tài)形式，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達到互利共贏。

發(fā)揮產(chǎn)業(yè)培育功能，圍繞主業(yè)積極培育新業(yè)態(tài)，主業(yè)結構進一步優(yōu)化

創(chuàng)新文化業(yè)務，每年引進國外優(yōu)秀藝術演出作品，加大影視劇目的內容投入力度。主辦玩具展、家居禮品展、動漫展、工藝品暨文創(chuàng)產(chǎn)品展等多個知名展會。成立保利藝術教育投資公司，拓展藝術教育業(yè)務，已擁有早教、青少年宮、幼兒園、國際學校、WeDo音樂教育等五大教育產(chǎn)品，開業(yè)19家青少年宮及幼兒園。轉型地產(chǎn)業(yè)務，探索建設智慧城市，加強物業(yè)管理，開發(fā)多種增值服務，打造O2O模式的“若比鄰社區(qū)商業(yè)中心”體系，包括社區(qū)超市、無人便利店等項目類型。進軍養(yǎng)老服務與健康醫(yī)療領域，覆蓋多方面、多層次養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)服務需求。培育科技創(chuàng)新業(yè)務，中輕收購普研標準100%股權，布局在食品和環(huán)境領域檢測業(yè)務;諾基亞貝爾追趕產(chǎn)品研發(fā)進度，為重返中國5G主要供應商行列做好準備。提升以融促產(chǎn)能力，統(tǒng)一管理集團金融、基金業(yè)務，規(guī)模超千億。成功發(fā)行首單央企地產(chǎn)CMBS及租賃住房REITS，共計100億元，保障了主業(yè)發(fā)展和行業(yè)創(chuàng)新的資金需求。

狠抓試點工作，穩(wěn)妥推進混合所有制改革，國有資本功能和作用進一步放大

保利集團加強與不同類型資本開展合作，努力推動主業(yè)股權多元化，放大國有資本功能，提高國有資本運作效率，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、共同發(fā)展。2017年以來，與社會資本合作項目超過500個，引入社會資本約4000億元，放大了國有資本功能。截至2020年底，集團上市公司資產(chǎn)總額1.4萬億，占集團資產(chǎn)總額的92.1%;營業(yè)收入2866.2億元，占集團營業(yè)收入總額的71.2%;利潤總額570.9億元，占集團利潤總額的96.4%。積極推進混改試點相關工作，認真研究相關政策包與工具箱，按照“一企一策”原則分別指導、部署制定綜合改革實施方案，全力督導混改試點企業(yè)進一步明確具體改革舉措，協(xié)調解決改革落實中遇到的各類問題，力爭使混改試點取得重大突破與顯著成效，真正激發(fā)企業(yè)內生動力。保利國際所屬保利長大公司、中絲所屬絲綢服裝公司堅持“三因三不三宜”原則，開展混合所有制改革并同步實施員工持股，引入高配合度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，增添了發(fā)展資源，優(yōu)化了治理機制，激發(fā)了企業(yè)活力，提升了經(jīng)營效益。

發(fā)揮考核“指揮棒”作用，積極推進三項制度改革，企業(yè)動力活力進一步激發(fā)

一是建立市場化選人用人機制，促進干部能上能下。全面實行企業(yè)領導班子成員任期制和契約化管理，2021年底前在70%以上所屬企業(yè)完成，2022年上半年實現(xiàn)全覆蓋。二是建立市場化勞動用工機制，促進員工能進能出。實行公開、平等、競爭、擇優(yōu)的招聘制度，2020年以來招聘各類人才約1.3萬人，勞動合同簽訂率保持100%。強化全員績效考核，2020年以來考核末等調整員工7851人，因不勝任解除勞動合同1969人，分別占集團員工總數(shù)的7.3%和1.8%。三是建立能力貢獻決定薪酬水平機制，促進收入能增能減。制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋4大類12種激勵工具，鼓勵各級企業(yè)結合實際積極開展各種中長期激勵。所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。地產(chǎn)板塊已實施17批、438個跟投項目，參與者超過4萬人次，實現(xiàn)個人與企業(yè)利益共享、風險共擔。

來源:國企改革

圖片來源：找項目網(wǎng)

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