鞍鋼集團有限公司(以下簡稱鞍鋼集團)深入貫徹落實國企改革三年行動部署，堅持市場化方向，牢牢抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，充分調(diào)動“人”這一核心要素的積極性，激發(fā)活力、提高效率，實現(xiàn)“能力決定位置、效率決定用工、貢獻決定薪酬”，打造高質量發(fā)展新鞍鋼。2020年，鞍鋼實現(xiàn)利潤總額134億元，創(chuàng)歷史最好水平;今年1-4月，經(jīng)營效益再創(chuàng)新高，實現(xiàn)利潤總額108億元，是去年同期的16倍。2020年勞動生產(chǎn)率37.3萬元/人年，是2019年的1.2倍;今年1-4月，年化勞動生產(chǎn)率達到64.2萬元/人年，是2020年的1.7倍，是2019年的2.1倍。

完善市場化選人用人機制 實現(xiàn)管理人員能上能下

重塑集團管控體系，精干機構編制。鞍鋼集團深化機關去行政化改革，按照“集團總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級管控定位，優(yōu)化各級機關定員，總部部門數(shù)量減少23.5%，定員精簡10.8%，子企業(yè)機關部門壓縮25%。推進子企業(yè)內(nèi)部同類資源整合和子企業(yè)間同類業(yè)務資源整合，實行專業(yè)化、一體化，規(guī)范機構編制設置標準，重新核定崗位編制，各級班子的領導職數(shù)減幅35.8%、管理人員占比控制在7%以內(nèi)。

破除身份級別界限，擴大選人視野。鞍鋼集團實行領導人員分級分類管理，著力去“身份化、行政化”，徹底取消原有部長、處長等行政級別稱謂，按照企業(yè)分級分類結果，將領導人員崗位層級分為二級正職、二級副職、三級正職、三級副職。堅持黨管干部原則與市場機制作用相結合，企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員擁有提名權和建議否決權，對推行職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，董事會依法選聘職業(yè)經(jīng)理人，對基層管理人員鼓勵推行揭榜制、組閣制和推選制。近年來，領導人員優(yōu)化調(diào)整退出499人，占比21.6%，16家企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，全面建立市場選拔任用機制，實現(xiàn)能上能下。堅決破除論資排輩、平衡照顧觀念，加大年輕干部培養(yǎng)選拔，制定實施年輕干部“搖籃計劃”，分級分類建立儲備庫，二級企業(yè)領導班子中年輕干部占比達到20%、三級企業(yè)達到23%。

全面推行“兩制一契”，剛性兌現(xiàn)退出。鞍鋼集團以“兩利三率”為中心，建立“摸高”機制，實行“雙跑贏、三區(qū)間”(跑贏大盤、跑贏自身，基本目標、奮斗目標、挑戰(zhàn)目標)目標管理，對經(jīng)理層副職實施“一人一表”差異化考核，2021年確定288家企業(yè)推行任期制和契約化管理。推行“揭指標競聘，帶契約上崗”，明確退出底線和方式，實施強制分布、末等調(diào)整和不勝任退出，對效益指標完成率低于基本目標的70%或任期考核結果分值低于70分的進行解聘。2019年以來，有9名人員因考核未達標被免職或調(diào)整，因業(yè)績考核子企業(yè)免職或調(diào)整45人。推行中層管理人員聘期制，打破職務終身制，層層傳導壓力，借鑒任期制契約化管理模式，對職能部門、作業(yè)區(qū)等中層管理人員，實行聘期制，聘期屆滿自動解除聘用關系。大力推行競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等制度，對年度考核排序后10%的或不勝任的，解除崗位合同，健全市場化退出渠道。

深化用工市場化改革 充分激發(fā)人力資源活力

對標先進一流，優(yōu)化總量結構。根據(jù)鞍鋼集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，瞄準先進、追趕先進，以每年勞動生產(chǎn)率提高不低于10%為目標，持續(xù)推動人力資源優(yōu)化。近年來，在崗職工減少6.04萬人，減幅36%，勞動生產(chǎn)率提高84%。健全市場化人才引進機制，落實企業(yè)用工自主權，子企業(yè)在年度經(jīng)營盈利和完成勞動效率指標前提下，自主編制人才引進計劃，全面推行公開招聘制度，公開招聘比例達到95%。

推行雙合同管理，強化流轉退出。鞍鋼集團嚴格勞動合同管理，強化試用期滿和合同期滿考核，對不符合續(xù)簽標準的解除勞動合同，2019年以來，共解除勞動合同3158人，員工市場化退出比例為1.3%。推行崗位合同管理，以崗位合同解決人員能上能下問題，明確崗位績效考核指標和勝任標準，對于崗位績效考核結果不勝任工作的，解除崗位合同，實行待崗培訓，解除崗位合同達到三次的解除勞動合同，為實現(xiàn)員工能流能轉提供制度保障。堅持市場配置資源的決定性作用，按照差異化原則分級設置人才賦能中心，采取競爭上崗、置換勞務等方式轉崗安置。

完善競爭機制，激發(fā)動力活力。鞍鋼集團堅持能力決定位置，不看身份看本領，不看資歷看能力，通過競爭上崗、公開招聘的方式，打破原有干部工人身份，競爭崗位一律取消身份限制，搭建公平競爭的平臺。完善人才序列發(fā)展體系，以管理、專業(yè)技術、操作技能序列為主體，推行成長積分晉升機制。建立轉換通道，明晰橫向序列、縱向層級劃分，形成H型模式，暢通人才發(fā)展路徑。近年來，共有各類序列人才3609人，其中，中國工程院院士1人、國家百千萬領軍人才3人、中華技能大獎1人。

推進收入分配市場化改革 實現(xiàn)收入能增能減

完善工資效益聯(lián)動機制，調(diào)動基層單位積極性。鞍鋼集團建立遞進式工資效益聯(lián)動、增效“賽馬”、效率對標調(diào)節(jié)的工資總額決定機制，充分體現(xiàn)業(yè)績貢獻導向，做到“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”，2020年職工收入增長10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面實施工資總額預算管理，逐級健全工資總額“年初預算、月度跟蹤、季度通報、年度評價”機制，堅持分級管理，集團管二級子企業(yè)工資總額“總盤子”，集團總量調(diào)控與子企業(yè)自主分配相結合，充分發(fā)揮子企業(yè)依法依規(guī)自主決定內(nèi)部薪酬分配的作用。完善工資總額結構化管理機制，對子企業(yè)工資總額預算按管理人員、技術生產(chǎn)服務人員、離崗人員三類實行結構化管理。

強化全員崗位績效考核，增強企業(yè)內(nèi)生動力。鞍鋼集團建立健全以崗位績效工資制為基礎的薪酬分配制度體系，充分下放考核分配權，按照“誰管人、誰考核、誰分配”原則，強化基層作業(yè)區(qū)、班組考核分配自主權，“能做多大貢獻，就有多大收益。”合理拉大職工收入差距，加大浮動工資占職工工資總額比重，2020年全集團職工浮動工資占比達到68.2%。樹立“要薪酬就得要業(yè)績”理念，強化“干好干壞不一樣”的導向，打破“高水平大鍋飯”，實現(xiàn)“干得好的人獲得更大的收益”，依據(jù)考核結果，子企業(yè)負責人收入差距最大時達到9倍以上，進一步激發(fā)了各級領導干部的干事、創(chuàng)業(yè)熱情。強化各級企業(yè)總部崗位績效考核，對考核排名末位人員，按照1%-5%的比例與基層進行交流，2020年度集團總部與基層交流人數(shù)在集團總人數(shù)23.6%。

建立完善中長期激勵機制，激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。鞍鋼集團建立關鍵人才中長期獎勵機制，考慮同類人才市場價位及貢獻度，對研發(fā)、工程技術、高技能人才、采購(銷售)四個崗位等級序列中的關鍵人才實施中長期獎勵。2019年度，共獎勵34人，人均獎勵19.4萬元，研發(fā)序列首席專家年收入達到104.7萬元，高技能序列特級技師年收入達到29.6萬元，極大激發(fā)了各類人才的工作熱情。2020年，聚焦核心骨干，對上市公司鞍鋼股份175名高級管理人員和核心技術人員授予了不超過5400萬股限制性股票，對工程技術公司等5家科技型企業(yè)實施了股權出售、崗位分紅、項目收益分紅等中長期激勵。

來源:鞍鋼集團有限公司

圖片來源：找項目網(wǎng)

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