中國建筑集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國建筑)認(rèn)真貫徹落實(shí)國企改革三年行動(dòng)決策部署，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，按照“統(tǒng)籌謀劃、一體推進(jìn)”的原則，不斷深化三項(xiàng)制度改革，切實(shí)推動(dòng)“三能”機(jī)制落地，持續(xù)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。2020年，中國建筑新簽合同額3.2萬億元，完成營業(yè)收入1.62萬億元，是全球建筑行業(yè)唯一新簽合同額、營業(yè)收入達(dá)到“雙萬億”的企業(yè)。2021年1至4月，中國建筑實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5449.9億元，同比增長49.2%;利潤總額231億元，同比增長36.5%;全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人均50.8萬元，同比增長14.4%。

把握三個(gè)突出 做實(shí)任期制和契約化管理

任期目標(biāo)突出科學(xué)精準(zhǔn)。中國建筑堅(jiān)持市場化對(duì)標(biāo)，搭建了涵蓋效益效率類、經(jīng)營管理類、創(chuàng)新發(fā)展類、風(fēng)險(xiǎn)防控類等170余項(xiàng)指標(biāo)庫，牽引子企業(yè)關(guān)注中長期發(fā)展、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控。實(shí)施“2+X”目標(biāo)設(shè)定模式，根據(jù)子企業(yè)功能定位及發(fā)展階段，在設(shè)定2個(gè)高質(zhì)量發(fā)展共性目標(biāo)基礎(chǔ)上，按照“一企一策”的原則確定個(gè)性化目標(biāo)。同時(shí)，堅(jiān)持“三個(gè)不低于”原則，即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”規(guī)劃目標(biāo)、不低于市場對(duì)標(biāo)的平均水平，確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵(lì)子企業(yè)不斷挑戰(zhàn)行業(yè)最高。

任期激勵(lì)突出業(yè)績牽引。中國建筑以崗位價(jià)值和市場對(duì)標(biāo)值確定任期激勵(lì)基準(zhǔn)，將每個(gè)任期目標(biāo)賦予不同的難度系數(shù)，并分為底線、基本、奮斗三檔，制定與不同檔位相匹配的“階梯式”考核和激勵(lì)模式，難度系數(shù)越大，完成檔位越高，任期激勵(lì)越多。高難度系數(shù)奮斗目標(biāo)的任期激勵(lì)是低難度系數(shù)底線目標(biāo)的3倍，未完成任期底線目標(biāo)的任期激勵(lì)為零。通過體制機(jī)制設(shè)計(jì)，引導(dǎo)經(jīng)理層主動(dòng)“摸高”，減少集團(tuán)和子企業(yè)在目標(biāo)設(shè)定上的反復(fù)博弈，促使子企業(yè)把工作著力點(diǎn)聚焦到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上。

崗位退出突出“雙達(dá)標(biāo)”剛性化。中國建筑明確了經(jīng)理層退出的6種情形，設(shè)置明確的退出“底線”，打破領(lǐng)導(dǎo)干部“鐵交椅”。在經(jīng)營業(yè)績考核和綜合評(píng)價(jià)均實(shí)行強(qiáng)制分布的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化“雙達(dá)標(biāo)”機(jī)制，任一項(xiàng)為不稱職，或者連續(xù)兩年考核排名靠后或基本稱職的，經(jīng)綜合分析研判后，終止任期、免去現(xiàn)職。近兩年，共有14名集團(tuán)黨組管理的領(lǐng)導(dǎo)人員因考核不佳調(diào)整出領(lǐng)導(dǎo)崗位。

抓好三個(gè)重點(diǎn) 扎實(shí)推進(jìn)市場化用工機(jī)制

嚴(yán)格市場化招聘標(biāo)準(zhǔn)。中國建筑堅(jiān)持“一把尺子”，建立全集團(tuán)校園招聘畢業(yè)生高校目錄，搭建統(tǒng)一的高校畢業(yè)生筆試和測(cè)評(píng)系統(tǒng)，嚴(yán)把人才入口關(guān)，實(shí)現(xiàn)高校畢業(yè)生100%公開招聘。在集團(tuán)及二級(jí)總部推行“3或2”的公開招聘標(biāo)準(zhǔn)，即進(jìn)入總部的員工應(yīng)具備3年以上基層工作經(jīng)歷或2年以上海外工作經(jīng)歷。員工晉升總部高職級(jí)，需具備基層2年以上領(lǐng)導(dǎo)崗位經(jīng)歷，從根本上建立了總部和基層之間的人員交流長效機(jī)制，每年交流比例保持在20%左右，發(fā)揮了由點(diǎn)及面的示范作用。在各級(jí)總部推行一般管理人員競爭上崗常態(tài)化，在重組企業(yè)以及發(fā)展相對(duì)落后企業(yè)，推行關(guān)鍵崗位干部全體起立，憑德才和能力定崗位，憑貢獻(xiàn)和實(shí)績定去留。今年以來，各級(jí)子企業(yè)共有849名部門正副職通過競爭上崗。

創(chuàng)新一體化職級(jí)體系。中國建筑建立統(tǒng)一的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員新職級(jí)體系，有效推動(dòng)員工跨單位的橫向流動(dòng)，打造“一池活水”。根據(jù)各專業(yè)序列的復(fù)雜程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)與專業(yè)要求等，將專業(yè)序列劃分為商務(wù)管理、科技研發(fā)、項(xiàng)目經(jīng)理等22個(gè)種類，進(jìn)一步拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，改變“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的情況。細(xì)化任職資格、晉升規(guī)則、降級(jí)要求等，實(shí)現(xiàn)職級(jí)升降的標(biāo)準(zhǔn)化和透明化，打破了“論資排輩”“平衡照顧”等現(xiàn)象。

深化全員績效考核機(jī)制。2010年起，中國建筑開始推行考核全員覆蓋，建立健全了“橫向到邊、縱向到底”的考核機(jī)制，并逐步推行強(qiáng)制分布，嚴(yán)格末等調(diào)整、不勝任退出。國企改革三年行動(dòng)實(shí)施后，著力加強(qiáng)和優(yōu)化了二級(jí)、三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核強(qiáng)制排序機(jī)制，集團(tuán)黨組管理領(lǐng)導(dǎo)人員“考核偏低”占比達(dá)12%。同時(shí)，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，對(duì)“考核偏低”的給予提醒談話，對(duì)連續(xù)“考核偏低”或“基本稱職”的給予崗位調(diào)整或退出，對(duì)考核“不稱職”的施行退出。2020年以來，集團(tuán)黨組對(duì)43名考核偏低的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行了提醒談話，將6名連續(xù)考核偏低的領(lǐng)導(dǎo)人員退出崗位;集團(tuán)授予限制性股票的激勵(lì)對(duì)象中，因考核未達(dá)標(biāo)被公司回購股票有98人;各級(jí)子企業(yè)與6890名員工主動(dòng)解除了勞動(dòng)合同，部門正副職末等調(diào)整、不勝任退出的有209人。

堅(jiān)持三個(gè)錨定 持續(xù)深化薪酬分配機(jī)制改革

錨定價(jià)值創(chuàng)造推進(jìn)薪酬分配市場化。中國建筑施行子企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬主要與歸屬母公司凈利潤及實(shí)際上繳利潤核心業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果直接掛鉤，其中績效年薪占比達(dá)80%以上，同崗位層級(jí)之間薪酬差距可達(dá)3倍以上。堅(jiān)持有多少業(yè)績就兌現(xiàn)多少薪酬，1家子企業(yè)因經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)，全體領(lǐng)導(dǎo)班子績效年薪為零，真正做到“業(yè)績與市場對(duì)標(biāo)，薪酬與業(yè)績跟跑，激勵(lì)憑貢獻(xiàn)說話”。

錨定行業(yè)標(biāo)桿推行薪酬與業(yè)績雙對(duì)標(biāo)。中國建筑研究制定了“三維六指法”人力資源價(jià)值指數(shù)評(píng)估模型，涵蓋規(guī)模效益、人均創(chuàng)效、投入產(chǎn)出三個(gè)維度和營業(yè)收入、利潤、人均產(chǎn)值、人均利潤、工資利潤率、工資產(chǎn)值率六個(gè)指標(biāo)，并選取52家國內(nèi)外優(yōu)秀上市公司，構(gòu)建了國際同行、央企同行、施工、地產(chǎn)、設(shè)計(jì)等10個(gè)對(duì)標(biāo)板塊，形成全方位的薪酬與業(yè)績對(duì)標(biāo)體系，至今已連續(xù)發(fā)布4期對(duì)標(biāo)排行榜，不僅引導(dǎo)子企業(yè)瞄準(zhǔn)最優(yōu)找差距、聚焦問題補(bǔ)短板，也引導(dǎo)子企業(yè)進(jìn)一步捋順工資決定機(jī)制，持續(xù)保持薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競爭性。

錨定共創(chuàng)共享推進(jìn)中長期激勵(lì)。中國建筑實(shí)施多元化中長期激勵(lì)，全面打造“事業(yè)共建、價(jià)值共創(chuàng)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的激勵(lì)約束機(jī)制，持續(xù)激發(fā)核心骨干隊(duì)伍的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。其中，以整體上市的中建股份為載體，集團(tuán)連續(xù)實(shí)施4期限制性股票計(jì)劃，累計(jì)激勵(lì)7107人次、授出股票20.82億股，激勵(lì)對(duì)象主要包括二、三級(jí)單位主要經(jīng)營管理者、高端專家等。國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來，激勵(lì)對(duì)象進(jìn)一步擴(kuò)展到一線優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、高技能人才、關(guān)鍵崗位技術(shù)骨干等。子企業(yè)層面，在上市公司中海發(fā)展實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃，累計(jì)激勵(lì)1535人次，授出股票期權(quán)3.93億股;在中建研究院實(shí)施科技型子企業(yè)分紅激勵(lì);在中建一局等5家試點(diǎn)單位以超額利潤分享為主的任期激勵(lì)，全面打造“事業(yè)共建、價(jià)值共創(chuàng)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)，針對(duì)一線員工，持續(xù)完善基層項(xiàng)目激勵(lì)約束機(jī)制，抓好員工覆蓋面最廣的基層項(xiàng)目兌現(xiàn)，保障廣大一線員工激勵(lì)到位。

來源:中國建筑集團(tuán)有限公司

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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