進(jìn)入新時代后，國有企業(yè)改革不斷深化。要從千頭萬緒的改革任務(wù)中踏出一條捷徑，關(guān)鍵是要找準(zhǔn)著力點，綜合施策、重點突破，帶動改革整體推進(jìn)。

自上世紀(jì)90年代以來，國企改革一直沿著相關(guān)聯(lián)的兩條路線不斷深化，一是國資監(jiān)管制度改革，二是國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革。其中，經(jīng)營機(jī)制改革處于核心位置，改革的目標(biāo)是使國企真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有競爭力的市場主體，改革的方向是市場化，使國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)相融合。改革大致可分為四個階段：上世紀(jì)80年代提出廠長負(fù)責(zé)制、利改稅、承包制，呈現(xiàn)出放權(quán)讓利的特點;1992年后，進(jìn)入到抓大放小、改制上市階段，目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度;2003年國務(wù)院國資委成立后，建立新的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的國有資產(chǎn)管理體制和制度，改革進(jìn)入做大做強(qiáng)階段;黨的十八屆三中全會以來，確立了以產(chǎn)權(quán)改革為主的國企改革目標(biāo)，呈現(xiàn)出改革與黨建并重的鮮明特點，其中混合所有制改革是新一輪國企改革的重要突破口。經(jīng)過多年努力，改革取得了明顯成效。2015年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場經(jīng)濟(jì)相融合。

面對新形勢新任務(wù)，國企經(jīng)營機(jī)制還存在一些短板和不足。一方面，老問題尚未徹底解決。三項制度改革作為國企改革“老三樣”，“人員能進(jìn)能出，收入能增能減”的目標(biāo)基本實現(xiàn)，但干部還未徹底實現(xiàn)“能上能下”;薪酬分配方面，思想不解放、激勵手段不足、員工獲得感不強(qiáng)，禁錮了企業(yè)發(fā)展活力。另一方面，新問題逐漸凸顯。一些國企還沒有建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。比如，黨組織融入公司治理不夠深入有效，重大決策前置研究、黨建入章等機(jī)制不成熟、不規(guī)范;董事會戰(zhàn)略決策職能發(fā)揮不充分，“一言堂”的現(xiàn)象不同程度存在;各治理主體職能界定不清晰，國企治理體系和治理能力現(xiàn)代化任重道遠(yuǎn)。

在這種背景下，國企改革三年行動(2020-2022年)正逢其時，針對以上問題提出了切實可行的改革目標(biāo)和方法路徑。具體來說，要找準(zhǔn)五方面著力點，精準(zhǔn)發(fā)力，實現(xiàn)體制機(jī)制深層次、實質(zhì)性突破。

第一、推進(jìn)股權(quán)多元化，解決好國有股“一股獨(dú)大”的問題。資源配置效率低下、管理機(jī)制僵化、對市場反應(yīng)遲鈍、員工發(fā)展動力不足是困擾傳統(tǒng)國企發(fā)展的老毛病。要想“對癥下藥”，須得先找準(zhǔn)“病根”。數(shù)代國資人“把脈問診”，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)還是在于股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，特別是國有股“一股獨(dú)大”導(dǎo)致無法真正建立有效制衡、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的治理機(jī)制，阻礙了經(jīng)營機(jī)制市場化改革的腳步。2002年起，中國建材集團(tuán)為破解發(fā)展困境，通過重組近千家企業(yè)，實行“央企市營”模式， 走出一條以“國民共進(jìn)”的混改之路。近年來的改革實踐證明，混合所有制是一種富有活力和效率的資本組織形式。通過引入民營等非公有資本，推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、分散化，發(fā)揮不同股權(quán)相互制衡的作用，激活公司治理“一池春水”。成功混改的企業(yè)會產(chǎn)生兩種體制機(jī)制融合互促的“化學(xué)反應(yīng)”，兼具國企的資源、規(guī)模和內(nèi)部管理優(yōu)勢，以及民企的靈活性高、適應(yīng)力強(qiáng)、人才發(fā)展活力強(qiáng)等特點，資源配置和資本運(yùn)行效率明顯提升，能夠更好地適應(yīng)市場競爭。

第二、完善法人治理結(jié)構(gòu)，解決好各治理主體權(quán)責(zé)不清的問題。新時期國企治理主體從以前的“三會一層”“四會一層”，逐步擴(kuò)展到“五會一層”，具體包括黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、職代會和經(jīng)理層。如何理順各治理主體之間的關(guān)系，是構(gòu)建中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、深化市場化改革的關(guān)鍵所在。一方面，要落實黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，在公司章程中明確黨組織的職責(zé)權(quán)限、機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)探索黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理的具體方式和現(xiàn)實路徑，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。另一方面，要厘清各治理主體職責(zé)邊界，明確其行權(quán)方式，細(xì)化權(quán)責(zé)清單，把企業(yè)所有者、決策層、經(jīng)營者和執(zhí)行層分開，建立起內(nèi)部充分授權(quán)、治理結(jié)構(gòu)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，為市場化經(jīng)營打下良好的組織基礎(chǔ)。

第三、推進(jìn)董事會規(guī)范化建設(shè)，解決好決策質(zhì)效不高的問題。“火車跑得快，全靠車頭帶”，董事會是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系中居于樞紐地位。然而，當(dāng)前一些國企董事會制度建設(shè)不健全，有的董事會形同虛設(shè)、沒有實質(zhì)決策權(quán);有的“花瓶董事”的問題突出，董事隊伍年齡偏大、專業(yè)素養(yǎng)不足;還有企業(yè)外部董事比例偏低，話語權(quán)和制衡力不足，在重大決策上被邊緣化。針對上述問題，首先，要推進(jìn)董事會“實權(quán)化”，由股東大會充分授權(quán)，落實董事會發(fā)展戰(zhàn)略決策權(quán)，經(jīng)理層選聘考核權(quán)，職工薪酬分配權(quán)以及重大財務(wù)事項管理權(quán)等，確保董事會真正發(fā)揮核心決策作用。其次，嚴(yán)把董事資質(zhì)履歷審核關(guān)，選拔一批政治素質(zhì)過硬、戰(zhàn)略視野開闊、資本運(yùn)作能力強(qiáng)、專業(yè)背景良好的股權(quán)董事或獨(dú)立董事，建立知識、能力優(yōu)勢互補(bǔ)的決策團(tuán)隊。最后，要實現(xiàn)外部董事占多數(shù)的董事會構(gòu)成，從制度上破除董事會由內(nèi)部董事控制和操縱的局面，實踐證明，這是防止話語權(quán)過度集中，避免倉促決策、盲目決策的“關(guān)鍵一招”。

第四、深化薪酬制度改革，解決好國企激勵不足的問題。員工活力不足、積極性和創(chuàng)造性不強(qiáng)，究其原因，就是沒有讓人才充分的參與財富分配。國有企業(yè)要實現(xiàn)與市場接軌，必須在財富分配問題上向市場看齊，吸引和激勵優(yōu)秀人才，最大限度挖掘和釋放人這個關(guān)鍵要素的潛能。一方面，要以推進(jìn)三項制度改革為抓手，實施薪酬分配差異化管理，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)業(yè)績高、薪酬升，業(yè)績差、薪酬降，全面破除平均主義和“大鍋飯”。另一方面，要實行更加靈活高效的分配制度，根據(jù)企業(yè)不同特點采取骨干員工持股、上市公司股權(quán)激勵、科技企業(yè)分紅激勵、超額利潤提成等激勵方式，讓關(guān)鍵崗位、骨干員工和核心人才拿到真金白銀的回報，有效激發(fā)員工熱情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，把企業(yè)打造成為財富共享平臺和員工命運(yùn)共同體。以山東高速信聯(lián)科技有限公司為例，公司大膽改革股權(quán)，在引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)投的同時，實行員工持股中長期激勵，極大的激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)熱情，助推公司邁進(jìn)成長“快車道”。短短幾年間，信聯(lián)公司實現(xiàn)爆發(fā)式成長，ETC用戶量突破2600萬，占全國1/8，日交易額占全國1/4，成為全國同行業(yè)“領(lǐng)頭雁”。

第五、推行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決好干部隊伍僵化的問題。一些國企中高管行政級別雖然形式上取消了，實際在干部人事管理中卻依然存在，要鏟除“官本位”這一痼疾，就必須讓干部憑本事吃飯、憑業(yè)績說話，從市場來到市場去，讓市場來檢驗和淘汰。“落子”關(guān)鍵處，激活“整盤棋”，只有抓住職業(yè)經(jīng)理人制度這個“牛鼻子”，才能催生“牽一發(fā)而動全身”的人事改革效應(yīng)，進(jìn)而帶動企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。要堅持“去行政化”理念，選聘市場意識強(qiáng)、經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富、與企業(yè)發(fā)展匹配度高的經(jīng)理人，嚴(yán)格約定聘期、業(yè)績目標(biāo)，全面建立以利潤指標(biāo)為核心的考核評價、薪酬激勵、監(jiān)督和退出機(jī)制。同時，要審慎處理好好黨管干部原則和職業(yè)經(jīng)理人契約化管理兼容的問題，將經(jīng)理人市場化選聘作為黨管干部原則在企業(yè)的重要實現(xiàn)形式，由黨組織把好“政治準(zhǔn)入關(guān)”，確保確保選準(zhǔn)人、用對人;董事會把好“專業(yè)素質(zhì)關(guān)”，實施市場化選聘，接受黨組織的監(jiān)督。魯信集團(tuán)作為山東省試點企業(yè)，在推廣國企職業(yè)經(jīng)理人制度方面走在了前列。近年來，魯信集團(tuán)通過市場化選聘，與一批職業(yè)經(jīng)理人簽訂了聘任協(xié)議和業(yè)績合同，借助職業(yè)經(jīng)理人的市場思維和創(chuàng)新意識，加快推動經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變，為企業(yè)深化市場化改革，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。

來源:國資管理

作者:分別為山東高速集團(tuán)副總經(jīng)濟(jì)師、總部業(yè)務(wù)經(jīng)理

圖片來源：找項目網(wǎng)

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