國有企業(yè)薪酬改革牽一發(fā)而動全身，是國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制建立的關(guān)鍵，更是三項制度改革的牛鼻子。國企改革成功，激勵約束機制是關(guān)鍵。薪酬改革成功，則內(nèi)生動力機制建立，能極大推動國有企業(yè)的市場化發(fā)展。反之，則阻礙國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的步伐，甚至讓企業(yè)陷入困境。因此，在實際推進中，國有企業(yè)薪酬改革必須要堅持頂層設(shè)計、系統(tǒng)思維，掌握政策要點，把握關(guān)鍵工作、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實際工作中掌握“1234”操作要點。

01、把握一個原則：按國企功能分類，分層分類推動國有企業(yè)薪酬改革

國有企業(yè)的薪酬改革，絕不是所有國有企業(yè)都一個模子、一套方案，而是要根據(jù)國有企業(yè)的層次、類別進行分層分類的薪酬改革。只有這樣，才能真正推動國有企業(yè)建立市場化經(jīng)營機制，以薪酬改革推動企業(yè)內(nèi)生動力的形成。為此，國有企業(yè)推行薪酬改革應(yīng)該把握以下兩個要點：

第一，按照國有企業(yè)所處的層次推動國企改革，薪酬分配在集團總部、二級企業(yè)、三級企業(yè)等不同層級企業(yè)之間進行聯(lián)動設(shè)計，確保集團內(nèi)部總部和業(yè)務(wù)、各業(yè)務(wù)之間的薪酬激勵性與薪酬公平性的平衡。為此，在設(shè)計過程中，集團公司必須要建立集團薪酬制度框架、建立集團薪酬管理制度，做到“有統(tǒng)有分”，既能建立集團統(tǒng)一的薪酬體系，又能依據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況制定差異化的業(yè)務(wù)板塊薪酬體系，兼顧不同業(yè)務(wù)的特點、發(fā)展階段及戰(zhàn)略要求，防止集團薪酬“一統(tǒng)就死”、“一放就亂”。顯然，在這個過程中要注意集團總部與業(yè)務(wù)板塊之間的薪酬分配，防止集團總部薪酬總額占比過高、集團總部薪酬水平過高、集團總部薪酬增長率過高這三個問題，控制集團總部薪酬，打通集團總部與業(yè)務(wù)板塊之間的人員晉升、薪酬激勵通道。

第二，按照國有企業(yè)的功能定位和分類實施薪酬改革，設(shè)計差異化的薪酬改革方案，充分調(diào)動國有企業(yè)職工的積極性、主動性。按照國有企業(yè)功能界定與分類的文件《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》(國資發(fā)研究[2015]170號)，立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍，將國有企業(yè)界定為商業(yè)類和公益類，其中商業(yè)類又分為商業(yè)一類、商業(yè)二類。對不同類型的國有企業(yè)要分類施策，分類推進改革、分類促進發(fā)展、分類實施監(jiān)管、分類定責考核。因此，在實際工作中，薪酬改革的一項前提條件就是準確對國有企業(yè)進行功能定位，明確其類別，然后按照其類別明確薪酬改革的模式、要點等，這樣才能差異化推動薪酬改革。尤其是集團化公司，更應(yīng)該對所屬的各層子公司依照其主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍進行準確的功能定位，按照定位設(shè)計不同的薪酬模式、薪酬水平、薪酬管理方式。

02、把握兩大內(nèi)容：工資總額管理、內(nèi)部分配制度改革

國有企業(yè)薪酬改革，要把握好整體改革與內(nèi)部分配改革兩大內(nèi)容，做好工資總額管理和內(nèi)部分配管理兩大工作。

第一，要建立工資總額管理制度。要深刻領(lǐng)會《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》的精神，改變企業(yè)單純以規(guī)模增長、“做大”為導(dǎo)向的粗放發(fā)展模式，把握三個點：經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率、國有資產(chǎn)保值增值率。建立完善工效掛鉤機制，選擇恰當?shù)慕?jīng)濟效益指標進行掛鉤，設(shè)計與工資總額聯(lián)動的考核指標，將工資總額增長跟經(jīng)濟效益狀況緊密連接。但同時要注意勞動生產(chǎn)率指標，選擇合適的勞動生產(chǎn)率指標(如人工成本利潤率、人事費用率、勞動分配率等)，以勞動生產(chǎn)率指標調(diào)節(jié)工資的增減幅度。當然，千萬不要忘了國有資產(chǎn)保值增值率這條紅線，企業(yè)未實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的，工資總額不得增長，或者適度下降。當然，工資總額管理機制非常重要，應(yīng)該按照董事會是否建立且規(guī)范運行、公司法人治理結(jié)構(gòu)是否完善、公司內(nèi)控機制是否健全等三大標準來確定工資總額管理是核準制還是備案制。

第二，要全面推動內(nèi)部分配制度改革。內(nèi)部分配制度改革關(guān)系到國家、管理干部、普通職工之間的利益調(diào)節(jié)，關(guān)系重大。國企內(nèi)部薪酬改革的本質(zhì)，實行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。因此，內(nèi)部分配改革要處理好效率與公平之間的關(guān)系，不能搞大鍋飯、平均主義，但也不能無限拉開差距，導(dǎo)致內(nèi)部失衡，必須要調(diào)節(jié)過高收入。因此，內(nèi)部分配制度改革的關(guān)鍵是要進行崗位價值評估，建立規(guī)范的崗位管理、職位序列體系，全面建立以崗位工資為主的基本工資制度，突出職工的價值創(chuàng)造主體地位，真正實行以崗定薪，崗變薪變。同時，打破單一的固定工資制，實行浮動工資制度，加大浮動工資比例，堅持與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制，真正實現(xiàn)工資的“可增可減”。

03、做好三個聯(lián)動：組織崗位、選人用人、激勵約束

薪酬改革是國有企業(yè)人力資源改革的一部分。而人力資源改革又跟組織變革分不開。因此，國有企業(yè)薪酬改革不能孤立看、單獨做，而應(yīng)該與組織變革、選人用人機制變革聯(lián)動起來，真正做到崗位、選人用人、薪酬激勵一體化思考、重點推進。為此，國有企業(yè)薪酬改革應(yīng)該抓好三件工作：

第一，薪酬改革與組織變革聯(lián)動。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，精簡職能部門、減少管理層次，控制管理幅度，嚴格控制崗位、編制，尤其是要控制集團總部的部門、崗位、管理人員職數(shù)，崗位、編制設(shè)置向業(yè)務(wù)類、一線傾斜，減員增效，提高勞動生產(chǎn)率。同時，要建立職位職級管理體系，設(shè)置多條職業(yè)通道(如管理類、技術(shù)類、技能類、營銷類等)，明確晉升等級及標準。要細化崗位職責、要求，建立崗位說明書、崗位勝任力模型。所以，薪酬改革必須要跟崗位聯(lián)動，要基于崗位設(shè)計薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪等薪級，從而真正實現(xiàn)薪酬的市場化改革，起到應(yīng)有的效果。

第二，薪酬改革與選人用人機制改革聯(lián)動。薪酬改革是要建立市場化的激勵約束機制，需要市場化選人用人機制相匹配。因此，企業(yè)能自主決定內(nèi)部分配的關(guān)鍵是保障企業(yè)用工自主權(quán)。也就是說，國有企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，按照“公開、公平、公正”的原則自主選人用人。怎么保障企業(yè)用工自主權(quán)呢?在實際中應(yīng)該按照《公司法》的規(guī)定保障董事會行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，保障經(jīng)理層決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員的權(quán)利。同時，推行市場化選人用人機制，實施內(nèi)部競聘上崗制度，推行管理層成員任期制和契約化管理，暢通職工的流動通道，真正建立有競爭力的人才隊伍，并匹配有競爭力的薪酬激勵體系，激發(fā)隊伍的積極性。

第三，薪酬改革要與約束機制聯(lián)動。薪酬作為激勵手段，當然能夠起到隊伍的激勵作用，激發(fā)隊伍的積極性。但光有激勵是不夠的，還必須要有相應(yīng)的約束監(jiān)督機制，以使干部職工的行為符合企業(yè)發(fā)展的利益，減少短期行為，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，薪酬改革必然要配套相應(yīng)的約束機制、監(jiān)督機制。對于內(nèi)部分配改革來說，要全面建立科學(xué)的績效管理體系，從目標設(shè)計、績效溝通、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用等方面建立完整的績效循環(huán)，確保企業(yè)、部門、個人利益的一致性。同時，要建立內(nèi)外部聯(lián)動的監(jiān)督機制，對干部職工尤其是干部的履職行為進行有效監(jiān)督。

04、抓住四個重點：一般職工、領(lǐng)導(dǎo)班子、職業(yè)經(jīng)理人、關(guān)鍵人才

國有企業(yè)薪酬改革要以效率優(yōu)先、兼顧公平。因此，在穩(wěn)步推進薪酬改革時，必須要特別注意不同主體的薪酬分配比例、薪酬分配模式問題。從新一輪薪酬分配的政策看，目前重點的關(guān)注群體是領(lǐng)導(dǎo)班子成員、核心人才，這并不代表其他主體不重要，薪酬改革時務(wù)必要注意以下四個主體的薪酬改革問題：

第一，一般職工。薪酬改革應(yīng)該增強基層職工的安全感、獲得感，將提高他們的收入水平作為薪酬改革的重點�；鶎勇毠ぴ谡�策體系里很少有專門的政策予以明確。但是，基層職工的薪酬分配問題是大頭，關(guān)系到國有企業(yè)的穩(wěn)定，關(guān)系到國有企業(yè)的公平問題，因此，應(yīng)該特別要重視。從國有企業(yè)改革來說，國有企業(yè)的成功離不開廣大職工的努力，他們是價值創(chuàng)造者，因此要分享企業(yè)改革的成功，讓他們有安全感、獲得感十分重要。具體說來，在薪酬水平上要保障他們，在薪酬增長上要優(yōu)先，工資要向生產(chǎn)、服務(wù)一線崗位傾斜。

第二，領(lǐng)導(dǎo)班子。新一輪薪酬改革中，領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬改革是重點。為此，國家先后出臺了多個政策予以規(guī)范。目前針對領(lǐng)導(dǎo)班子成員，一般推行的是年薪制，年薪由基本年薪、績效年薪、任期激勵(有些地方國企領(lǐng)導(dǎo)班子沒有任期激勵)，實行一攬子的全面薪酬管理，調(diào)節(jié)過高收入，使領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬控制在合理范圍內(nèi)，同時將領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，可增可減。目前經(jīng)理層推行任期制和契約化管理，實施強激勵硬約束，更進一步加大了領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬的激勵性。但目前領(lǐng)導(dǎo)班子成員有組織任命、任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人三種身份，其薪酬水平、結(jié)構(gòu)、管理方式不同，客觀上加大了領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬改革和管理的難度。

第三，職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是核心的經(jīng)營管理人才，對于國有企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。由于其稀缺性，職業(yè)經(jīng)理人在人才市場上處于被爭奪的地位，因此其薪酬水平必然要市場化。從這個角度上，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬是要突破現(xiàn)有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的。職業(yè)經(jīng)理人按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理。其薪酬的差異性表現(xiàn)在其薪酬水平不應(yīng)該受現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬水平的限制，應(yīng)當按照“業(yè)績與薪酬雙對標”原則，根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、經(jīng)營業(yè)績、市場同類可比人員薪酬水平等因素確定，上不封頂。同時，其薪酬結(jié)構(gòu)也不應(yīng)該受年薪制的限制，而應(yīng)該靈活、創(chuàng)新處理，加大中長期激勵(如股權(quán)激勵、超額利潤分享、虛擬股權(quán)、跟投等中長期激勵方式)，豐富薪酬結(jié)構(gòu)。

第四，關(guān)鍵人才。薪酬分配應(yīng)該向關(guān)鍵人才傾斜。核心人才一般是指核心的技術(shù)人才、管理人才、營銷人才、技能人才等，每家企業(yè)的核心人才類別都不同，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)情況個性化界定。因此，國有企業(yè)薪酬改革要確定哪些是關(guān)鍵人才、如何對關(guān)鍵人才進行激勵。確定關(guān)鍵人才可以進行人才判斷，建立關(guān)鍵人才檔案，明確關(guān)鍵人才的管理。對關(guān)鍵人才激勵，一方面要在崗位薪酬上進行適當?shù)膬A斜，合理拉開差距。另一方面，應(yīng)該對于特殊的人才給予特殊的薪酬待遇，可以打破現(xiàn)有的薪酬框架。最后應(yīng)該給予核心人才以中長期激勵(如員工持股、超額利潤分享、項目跟投等)，以留住核心人才、激發(fā)核心人才的創(chuàng)造性，與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)共贏。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網(wǎng)

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