2021年，中煤集團(tuán)堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，堅(jiān)決貫徹落實(shí)國企改革三年行動(dòng)各項(xiàng)部署要求，將總部機(jī)構(gòu)改革與全面深化改革相結(jié)合，深入優(yōu)化組織管理體系，激發(fā)總部工作活力，推動(dòng)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，不斷提高工作效率和管控效能。

凝聚思想共識(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)總部改革

一是切實(shí)強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。深刻認(rèn)識(shí)實(shí)施總部改革是貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院工作部署的重大決策，是深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)的重要舉措，更是推動(dòng)中煤集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的有力保障。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，成立專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，形成集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、班子成員合力抓的工作格局，抓總抓好總部改革的研究部署和推動(dòng)落實(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革、授權(quán)放權(quán)等工作，切實(shí)增強(qiáng)改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，確保改革工作有序推進(jìn)、取得實(shí)效。

二是科學(xué)制定改革方案。深入開展調(diào)研對標(biāo)，先后赴國家電投等央企，對標(biāo)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)做法，深入研究管控模式、總部功能定位，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。廣泛采納外部董事、所屬企業(yè)及職工等具有建設(shè)性的意見和建議，不斷完善方案。多次召開專題會(huì)議研究討論方案，并2次在黨委常委會(huì)上對方案進(jìn)行審議，確保改革方案切實(shí)可行。

聚焦價(jià)值創(chuàng)造，加快總部職能轉(zhuǎn)變

一是明確總部功能定位。著眼推進(jìn)世界一流能源企業(yè)建設(shè)目標(biāo)，遵循市場化改革方向，對標(biāo)世界一流及央企先進(jìn)企業(yè)，圍繞中煤集團(tuán)“十四五”發(fā)展規(guī)劃，聚焦建設(shè)價(jià)值型總部，推動(dòng)總部由“戰(zhàn)略型+運(yùn)營型管控”逐漸向“以戰(zhàn)略型管控為主”模式轉(zhuǎn)變，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理、投資決策、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、強(qiáng)監(jiān)管、控風(fēng)險(xiǎn)、配資源的作用，努力打造“戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、運(yùn)營管控卓越、價(jià)值創(chuàng)造一流”的精干高效總部。

二是優(yōu)化總部管理職能。按照“精干高效、放管結(jié)合、適應(yīng)市場、激發(fā)活力”原則，突出集約、優(yōu)化、調(diào)整、放權(quán)的特點(diǎn)，強(qiáng)化總部核心職能，在保障總部職責(zé)到位、滿足管控要求的基礎(chǔ)上，大力破除“部門墻”和“谷倉效應(yīng)”，剝離非總部職能業(yè)務(wù)，構(gòu)建“大生產(chǎn)”“大經(jīng)營”“大黨建”格局。優(yōu)化經(jīng)營財(cái)務(wù)職能配置，強(qiáng)化人力資源價(jià)值提升，加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化發(fā)展，加強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)和制度體系建設(shè)協(xié)同，總部部門側(cè)重行使規(guī)劃、協(xié)調(diào)、考核、監(jiān)管等權(quán)限。

推進(jìn)扁平化大部制，完善總部組織管理體系

一是精簡優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的功能定位，全面推行大部制運(yùn)作模式，打破職能部門內(nèi)部組織壁壘，通過“撤、并、轉(zhuǎn)”等方式，將總部部門由19個(gè)精簡為13個(gè)，減少32%。通過精簡總部機(jī)構(gòu)、優(yōu)化部門職能，解決總部機(jī)構(gòu)運(yùn)行中存在的職能交叉、重疊、分散等問題，消除多頭管理現(xiàn)象，厘清總部部門間管理界面，提高業(yè)務(wù)協(xié)同性。分離服務(wù)性、支持性職能，在相關(guān)職能部門下設(shè)中心，實(shí)現(xiàn)管辦分離，提高管理效率。

二是科學(xué)設(shè)置管理幅度。根據(jù)任務(wù)輕重確定部門人員編制，規(guī)模較小的部門壓縮內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理崗位，推行扁平化管理，縮短指揮鏈條，提高信息傳遞效率。實(shí)行“精兵簡政”，合并工作內(nèi)容不飽和或關(guān)聯(lián)度較高的崗位，培養(yǎng)“一崗多能”人才，進(jìn)一步加強(qiáng)總部能力建設(shè)�？偛繖C(jī)構(gòu)改革后，部門負(fù)責(zé)人編制由77名精簡為56名，減少27%，公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平有效提升。

三是優(yōu)化調(diào)整制度流程。結(jié)合部門優(yōu)化整合和職責(zé)調(diào)整情況，完善制度體系，梳理業(yè)務(wù)流程，厘清職能界面。全面梳理現(xiàn)行規(guī)章制度，補(bǔ)充制訂各類制度辦法36項(xiàng)、修訂17項(xiàng)、廢止17項(xiàng)，印發(fā)重要制度匯編手冊，有效解決制度“打架”“盲區(qū)”和針對性、操作性不強(qiáng)等問題。壓縮管理鏈條，精簡審批流程，推行一類事項(xiàng)一個(gè)部門牽頭辦理，在保證關(guān)鍵環(huán)節(jié)有效管控的前提下，只設(shè)置主辦人、部門負(fù)責(zé)人、集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)3個(gè)審批環(huán)節(jié)，提高了審批效率。

加強(qiáng)“人才工程”建設(shè)，提高總部運(yùn)行效率

一是實(shí)施全員競聘上崗。堅(jiān)持能力決定位置，不看身份看本領(lǐng)，不看資歷看能力。根據(jù)總部管理需要，重新設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，搭建公平競爭的平臺(tái)。制定總部人員競爭上崗工作管理辦法，職能部門干部員工全體起立、公開競聘，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特長和工作經(jīng)歷，競聘更加適合的工作崗位，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，在優(yōu)化總部管理體制的同時(shí)，有力促進(jìn)各類員工更好發(fā)展，推動(dòng)總部煥發(fā)新的激情與活力。

二是建立職業(yè)發(fā)展雙通道。結(jié)合改革需要和實(shí)際情況，完善職級(jí)體系，構(gòu)建經(jīng)營管理與專業(yè)技術(shù)并行的多序列崗位管理體系。建立橫向交流機(jī)制，明晰橫向序列、縱向?qū)蛹?jí)劃分，形成H型模式，實(shí)現(xiàn)管理人員選拔任用和專業(yè)職級(jí)晉升的有效聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步暢通總部員工職業(yè)發(fā)展通道，變“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”為“條條大路通羅馬”，實(shí)現(xiàn)人盡其才，推動(dòng)各類人才脫穎而出、合理流動(dòng)、優(yōu)化配置，進(jìn)一步優(yōu)化總部人員結(jié)構(gòu)，激發(fā)總部工作活力。

三是面向社會(huì)公開招聘。嚴(yán)格市場化招聘標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“一把尺子”選人，嚴(yán)把人才入口關(guān)，制定公開招聘指引，委托第三方機(jī)構(gòu)組織，做到信息、過程、結(jié)果“三公開”。面向社會(huì)公開招聘職能部門副職、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、主管等53個(gè)崗位，近3000人報(bào)名參與�，F(xiàn)場測評(píng)環(huán)節(jié)按照“市場化、專業(yè)化、職業(yè)化”原則，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、組織人事部門相關(guān)人員、職工代表及外部機(jī)構(gòu)人員組成評(píng)委組，多方立體參與，確保評(píng)分更加科學(xué)公正合理�？偛恳酝膺x聘人員占比達(dá)60%以上，選人用人渠道進(jìn)一步拓寬，引進(jìn)人才素質(zhì)進(jìn)一步提升，切實(shí)把業(yè)務(wù)發(fā)展真正需要的人才招進(jìn)來、用起來。

來源:中國中煤能源集團(tuán)有限公司

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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