經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，是國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)的“標(biāo)志性改革動(dòng)作”，是國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的“牛鼻子”。為完成《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》中對(duì)于到2022年國(guó)有企業(yè)子企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的要求，全國(guó)各地的國(guó)有企業(yè)都已經(jīng)在如火如荼地開展著相關(guān)項(xiàng)目的試點(diǎn)和初期推行。但是從目前的實(shí)際操作層面來(lái)看，由于各地國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況不一致，再加上對(duì)于國(guó)家政策方針的解讀有著一定的主觀性，因此在具體的實(shí)操和執(zhí)行層面不可避免地會(huì)遇到一些問題，而本篇文章將對(duì)于大家在具體的實(shí)操過(guò)程中所遇到過(guò)的一些共性的問題進(jìn)行分析，并結(jié)合從我們公司所做的任期制契約化改革項(xiàng)目中所積累的經(jīng)驗(yàn)和反思，來(lái)提供針對(duì)該類問題的解決方案。

接觸過(guò)任期制與契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人的改革的國(guó)有企業(yè)朋友們都知道，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，需要與經(jīng)理層成員簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，編制經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核表，明確經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)。因此，做好對(duì)于經(jīng)理層成員的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)至關(guān)重要，而通過(guò)我們的實(shí)操和觀察，發(fā)現(xiàn)大家在進(jìn)行任期制契約化改革中的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，似乎或多或少都會(huì)面臨著這樣一種怪圈：一邊上級(jí)在煞費(fèi)苦心地壓指標(biāo);另一邊下級(jí)卻在挖空心思地逃指標(biāo)。

一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中的怪圈

每一次的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，都是上級(jí)企業(yè)和下級(jí)單位的一次關(guān)于責(zé)任目標(biāo)分配的博弈。

在我們開展任期制和契約化管理改革項(xiàng)目的過(guò)程中，很多的客戶的下級(jí)單位經(jīng)理層都會(huì)給我們一類相似的反饋，他們大多都會(huì)對(duì)于我們預(yù)先設(shè)置好的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)(也就是績(jī)效考核指標(biāo))表示不認(rèn)同，哪怕這些指標(biāo)目標(biāo)值都是根據(jù)他們所提供的公司的相應(yīng)信息資料所確定的。當(dāng)問及目標(biāo)值設(shè)置不合適的原因時(shí)，他們幾乎都會(huì)說(shuō)是因?yàn)樯霞?jí)設(shè)置的指標(biāo)過(guò)于嚴(yán)苛，設(shè)定的目標(biāo)值難以實(shí)現(xiàn)。“倘若按照上級(jí)企業(yè)給定的目標(biāo)值來(lái)做經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核表，到時(shí)候我們一定是實(shí)現(xiàn)不了的······”其中的一位經(jīng)理層成員曾在向我們的反饋這樣說(shuō)道�？墒窃谖覀兘忉屇繕�(biāo)值的編制依據(jù)是來(lái)自于他們自己提供的公司資料時(shí)，他們又會(huì)辯解稱書面文件上的信息存在美化修飾的成分，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核表中具體目標(biāo)值的設(shè)定還是應(yīng)該以作為實(shí)際指標(biāo)考核的承擔(dān)者的他們給出的指導(dǎo)意見作為編制標(biāo)準(zhǔn)，而根據(jù)他們的反映修改后的指標(biāo)目標(biāo)值往往相較于原先的指標(biāo)都要更加的寬松簡(jiǎn)單。我們相信在大家開展經(jīng)理層成員任期制契約化管理改革的過(guò)程中也都或多或少地遇到過(guò)這類情況，而之所以會(huì)造成這類情況，很大一部分的原因是由于上級(jí)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)沒有科學(xué)合理的設(shè)置指標(biāo)，只是一味地向下級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)層壓重?fù)?dān)、壓指標(biāo)。

上級(jí)壓指標(biāo)指的是在進(jìn)行任期制契約化改革中的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，上級(jí)企業(yè)往往會(huì)將此視為一次給下級(jí)企業(yè)單位壓擔(dān)子、壓指標(biāo)的契機(jī)。因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，上級(jí)會(huì)傾向于設(shè)置一些以下級(jí)單位的工作能力很難完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而這種高難度、即使是跳起來(lái)也難以夠得著的目標(biāo)由于挑戰(zhàn)性過(guò)大，通常會(huì)對(duì)下級(jí)單位完成任務(wù)的信心起到反作用，對(duì)其的激勵(lì)性也不能很好地發(fā)揮出來(lái)，這也是在任期制和契約化改革的過(guò)程中，下級(jí)單位面對(duì)績(jī)效考核再設(shè)計(jì)所分擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)傾向于回避推諉的主要原因。

至于構(gòu)成這一怪圈的另一現(xiàn)象，下級(jí)逃指標(biāo)則指的是下級(jí)單位由于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理或績(jī)效考核體系規(guī)定的權(quán)責(zé)利不明晰，而產(chǎn)生的推諉責(zé)任逃避考核，希望考核指標(biāo)能盡量寬松簡(jiǎn)單、易于實(shí)現(xiàn)完成，推遲拖延考核改革的落地，逃避甚至是阻礙改革的落實(shí)的現(xiàn)象。任期制和契約化管理改革，是對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核機(jī)制的一次完善和改進(jìn)，它通過(guò)書面形式的契約，來(lái)明確框定每一位經(jīng)理層成員的崗位職責(zé)和任職協(xié)議，使得領(lǐng)導(dǎo)班子里的每個(gè)成員的責(zé)任和任務(wù)都得到了最大化的明確和規(guī)定。但是當(dāng)任務(wù)目標(biāo)設(shè)定的挑戰(zhàn)難度遠(yuǎn)超于擔(dān)責(zé)人員的實(shí)際工作能力時(shí)，指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理性本身就會(huì)打擊經(jīng)理層成員開展落實(shí)改革的信心和熱情。而即使是在指標(biāo)設(shè)計(jì)變得科學(xué)合理之后，對(duì)其明確了責(zé)任卻沒有明確為了履行相應(yīng)責(zé)任所必需的權(quán)力或者承擔(dān)了責(zé)任后卻無(wú)法獲得相應(yīng)的利益，這仍會(huì)使得任期制和契約化管理改革政策對(duì)于經(jīng)理層成員而言，只是一種沒有對(duì)等地考慮到改革要能給經(jīng)理層帶來(lái)利益和權(quán)利，僅僅單方面強(qiáng)化放大責(zé)任的剛性兌現(xiàn)責(zé)任機(jī)制。站在下級(jí)單位的經(jīng)理層成員自身的角度來(lái)看，這種并不能給自己帶來(lái)好處還要強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)的改革措施，除了通過(guò)想盡辦法來(lái)降低考核的嚴(yán)格程度以減緩這種剛性兌現(xiàn)責(zé)任機(jī)制對(duì)自己造成的不利影響，就只能采取延緩?fù)七t甚至是阻礙的手段來(lái)逃避這種改革政策的落地實(shí)施。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中的考核指標(biāo)、確立目標(biāo)的不科學(xué)合理，改革舉措中“權(quán)”、“責(zé)”、“利”的不對(duì)等統(tǒng)一，都會(huì)使得下屬企業(yè)經(jīng)理層喪失推動(dòng)這項(xiàng)任期制和契約化管理改革真正落地的基本動(dòng)力，進(jìn)而引發(fā)上級(jí)越是壓指標(biāo)，下級(jí)就越是逃指標(biāo)的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)怪圈，影響任期制契約化管理改革發(fā)揮實(shí)效。

二、打破怪圈的方法

通過(guò)上面的介紹，我們大致了解了績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中的怪圈，它具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即上級(jí)壓指標(biāo)和下級(jí)逃指標(biāo)。而為了破除這樣一個(gè)怪圈，就需要我們針對(duì)性地從兩個(gè)方面入手，將任期制契約化改革中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)問題逐一擊破。

上級(jí)壓指標(biāo)：確�？�(jī)效考核指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)值的科學(xué)合理

為了解決上級(jí)壓指標(biāo)的問題，就需要科學(xué)合理地設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)值，而為了保證考核指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定的科學(xué)合理性，就需要我們掌握設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的原則，并佐以科學(xué)確定目標(biāo)值的方法。

根據(jù)彼得·德魯克的目標(biāo)管理理論，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。而不論是組織的整體目標(biāo)還是員工個(gè)人的分目標(biāo)的制定，都需要遵循一定的原則，而最為人們所熟知接受的就是SMART原則。根據(jù)SMART原則，目標(biāo)必須是具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、和其他目標(biāo)具有相關(guān)性的(Relevant)、有明確的截止期限的(Time-Bound)。其中，目標(biāo)可達(dá)到就指的是目標(biāo)的設(shè)置必須以被考核者的能力素質(zhì)為依據(jù)，而不能罔顧被考核者的實(shí)際情況，只憑自己的意愿設(shè)定一個(gè)看似宏偉壯大、實(shí)則無(wú)法完成的指標(biāo)。倘若上級(jí)企業(yè)在對(duì)下級(jí)單位分配業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)不考慮內(nèi)在的實(shí)際只關(guān)注外在的宏大，就會(huì)使得所設(shè)置的目標(biāo)喪失了對(duì)下級(jí)單位固有的激勵(lì)作用，令其“望而生畏”，還沒開始執(zhí)行就已經(jīng)失去了嘗試的信心和勇氣。

在堅(jiān)持了SMART原則的基礎(chǔ)上，還需要了解一些科學(xué)確定目標(biāo)值的方法。一般來(lái)說(shuō)，主要有橫向比較法、圖示法、因素分析法和生命周期法。其中，橫向比較法又被稱為標(biāo)桿法，它指的是在確定目標(biāo)時(shí)，找準(zhǔn)一個(gè)和本企業(yè)各方面狀況和環(huán)節(jié)都相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)，再把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)。圖示法指的是結(jié)合公司以往的實(shí)際指標(biāo)數(shù)值，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)進(jìn)行回歸分析并畫出業(yè)績(jī)指標(biāo)的增長(zhǎng)曲線圖，據(jù)此預(yù)測(cè)出未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值。而因素分析法則是利用統(tǒng)計(jì)指數(shù)體系來(lái)分析現(xiàn)象總變動(dòng)中各個(gè)因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，包括連環(huán)替代法、差額分析法、指標(biāo)分解法等。至于最后的生命周期法，是根據(jù)企業(yè)所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段來(lái)分析企業(yè)業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的增長(zhǎng)特點(diǎn)，再以此提出針對(duì)性的目標(biāo)值。在我們?yōu)榻�蘇的一家人力資源咨詢公司制定任期制契約化改革方案時(shí)，為了幫助其更加科學(xué)合理地設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)及目標(biāo)值，我們采取的是生命周期法。在對(duì)該公司的基本情況、發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有了一個(gè)較為全面的了解后，我們認(rèn)為該公司尚處于起步階段，因此經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要考慮到初創(chuàng)型公司投入高于產(chǎn)出、業(yè)務(wù)尚處于初始階段無(wú)法創(chuàng)造穩(wěn)定收益的特點(diǎn)。對(duì)此，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和目標(biāo)值都是一種試行目標(biāo)，并且目標(biāo)的設(shè)置也不會(huì)像處于高速發(fā)展階段的公司那樣有著一個(gè)較大的增長(zhǎng)，以使得績(jī)效考核為初創(chuàng)型公司的經(jīng)理層成員提供一個(gè)敢試錯(cuò)、能容錯(cuò)的考核機(jī)制，進(jìn)而更好地幫助這類初創(chuàng)企業(yè)在推行任期制契約化改革的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)掌握確定績(jī)效考核的原則并運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法，就能有效地避免上級(jí)企業(yè)設(shè)置指標(biāo)、目標(biāo)值過(guò)于嚴(yán)苛的問題。但是即使上級(jí)設(shè)定的指標(biāo)是科學(xué)合理的，下級(jí)單位仍可能會(huì)存在落實(shí)不到位、推行沒動(dòng)力的情況，這時(shí)就需要我們來(lái)探討績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)怪圈另一項(xiàng)問題的解決措施了。

下級(jí)逃指標(biāo)：使得任期制契約化改革中經(jīng)理層成員的“權(quán)”、“責(zé)”、“利”對(duì)等統(tǒng)一起來(lái)

為徹底解決“下級(jí)逃指標(biāo)”問題，就需要對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了解。根據(jù)前面提及的，“下級(jí)逃指標(biāo)”主要源于管理的“權(quán)、責(zé)、利”對(duì)等方面失去了平衡，結(jié)合所做近30家任期制與契約化方案經(jīng)驗(yàn)，提出以下解決方法：

1、明確經(jīng)理層成員的“權(quán)責(zé)”邊界：

權(quán)責(zé)邊界模糊化反映的是部分的工作沒有直接的負(fù)責(zé)人，進(jìn)而導(dǎo)致這部分工作的考核結(jié)果沒有直接責(zé)任人。當(dāng)這部分工作考核較為容易、能夠輕松得到較高評(píng)分時(shí)，大家都去爭(zhēng)搶這部分考核;然而，當(dāng)這部分工作考核難度較大或以扣分為主時(shí)，由于“理性人”的考慮，下級(jí)就極易出現(xiàn)逃指標(biāo)的現(xiàn)象。

(1)崗位說(shuō)明書(也稱職位說(shuō)明書)：是通過(guò)對(duì)工作崗位的文字描述，把直接的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)上升為理論形式，使之成為指導(dǎo)性的管理文件。其中，職位描述的結(jié)構(gòu)通常包括8個(gè)要素，即由具有資質(zhì)的員工完成某項(xiàng)工作或某類工作、組織期望該員工做些什么、為誰(shuí)做、為什么做、在什么時(shí)間和地點(diǎn)做、如何做，以及完成后的工資是多少。

但在事業(yè)單位的框架下，結(jié)合單位實(shí)際，一般內(nèi)容結(jié)構(gòu)上有6項(xiàng)內(nèi)容：一是事業(yè)單位的主要職責(zé)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制(俗稱“大三定”);二是工作崗位分布圖;三是內(nèi)設(shè)科室的主要職責(zé)、人員編制和崗位職責(zé)(俗稱“小三定”);四是崗位職責(zé)權(quán)限;五是崗位任職要求;六是崗位工作規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)。

(2)權(quán)責(zé)清單：權(quán)責(zé)清單是規(guī)范董事會(huì)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的文件。在權(quán)責(zé)清單中，主要對(duì)公司的重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)范，確定重大事項(xiàng)相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍。在權(quán)責(zé)清單中，主要涉及的主體有總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、黨委書記、黨委副書記、職工代表大會(huì)、(總)經(jīng)理辦公會(huì)、黨委會(huì)(黨支部)、董事會(huì)等。

2、提升下屬對(duì)“利”的滿意程度

下級(jí)逃指標(biāo)的另一個(gè)原因是來(lái)自于對(duì)自身付出與收獲不匹配的一種判斷。下屬感覺到自身所付出的努力，并沒帶來(lái)相應(yīng)價(jià)值的回報(bào)，繼而選擇不去承擔(dān)那部分后果。對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，薪酬是最重要的一項(xiàng)回報(bào)，也是最能直接影響其意愿的因素。

(1)增加績(jī)效年薪比重：一般薪酬結(jié)構(gòu)都是由基本年薪+績(jī)效年薪構(gòu)成，且基本年薪在國(guó)企中所占比例一般較高，這也就造成了下屬干或不干所獲得的薪酬相差無(wú)幾。在這種情況下，適當(dāng)提升績(jī)效年薪比重，將員工的薪酬更多的與績(jī)效考核目標(biāo)相掛鉤。

(2)增加超額利潤(rùn)分享：為解決動(dòng)力不足問題，可以在原先薪酬結(jié)構(gòu)之外增加超額利潤(rùn)分享部分，超額利潤(rùn)是把超出原先規(guī)定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的那部分公司收益對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)層成員按照一定比例進(jìn)行分享，以此提升他們的內(nèi)在源動(dòng)力。超額利潤(rùn)分享本質(zhì)上將企業(yè)利益與員工利益想捆綁，形成“一榮俱榮、一損俱損”的情形。

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他高樓塌。國(guó)企的高樓若想屹立不倒、永�；盍Γ�就需開展任期制與契約化改革。路還在腳下，我們?nèi)孕桧频Z前行。

來(lái)源:國(guó)資資訊

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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