廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司(簡稱公司)創(chuàng)立于1988年，主營大、中、輕型商用車整車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，是中國客車自主品牌代表和領(lǐng)軍企業(yè)。在落實國企改革三年行動過程中，公司堅持和加強(qiáng)黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)，緊緊圍繞人才和機(jī)制兩個關(guān)鍵點，實施“找準(zhǔn)新定位、探索新模式、催生新動能、融入新格局”的“四新”改革思路，通過新時代班組建設(shè)、新客戶關(guān)系建設(shè)、技術(shù)研發(fā)體系改革等一系列重大改革，優(yōu)化組織體系和薪酬分配方式，活力、動力進(jìn)一步激發(fā)，創(chuàng)新力、競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)，高質(zhì)量發(fā)展步伐明顯加快。

一、在找準(zhǔn)新定位中提振信心

一是以戰(zhàn)略為指引變革組織模式。把握新時代我國社會主要矛盾的變化，重新梳理確定企業(yè)定位和發(fā)展方向，確立“建設(shè)美好出行社區(qū)”的新使命，拓寬了業(yè)務(wù)邊界和發(fā)展思路。重新定義“專注、高效、可信賴”的企業(yè)核心價值觀，并在疫情防控期間提煉出“不畏艱難、超強(qiáng)紀(jì)律、高效作戰(zhàn)”的負(fù)壓車精神，成為推動全體金龍人持續(xù)奮斗的精神指引。圍繞重點業(yè)務(wù)實施組織變革，推出“事業(yè)部+職能服務(wù)支持平臺”的新組織模式，按照業(yè)務(wù)劃分賽道，在獨立運營、獨立核算前建立經(jīng)營授權(quán)機(jī)制、打造賦能服務(wù)平臺、構(gòu)建協(xié)同溝通機(jī)制，提升事業(yè)部綜合治理能力，助力新事業(yè)部迎接嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。

二是以價值觀為基礎(chǔ)營造可信賴文化。通過一系列有針對性的文化建設(shè)活動，在思想上和行動上為管理變革奠定堅實的基礎(chǔ)。如：通過“技術(shù)大練兵”和“向袁老學(xué)習(xí)活動”落地“專注”的價值觀;通過工作作風(fēng)整頓活動和人力資源效率提升專項行動落地“高效”的價值觀;通過開展“我為群眾辦實事”落地“可信賴”的價值觀。修訂完善《溝通管理制度》，以溝通為抓手，針對改革不同階段所涉及的利益群體，公司領(lǐng)導(dǎo)通過員工座談、在內(nèi)網(wǎng)分享工作體會和思考、加強(qiáng)民主評議等方式，發(fā)自內(nèi)心關(guān)心關(guān)愛每一名員工，形成更開放、更透明的可信賴文化氛圍。

二、在探索新模式中深化改革

一是開展新時代班組建設(shè)增動力。圍繞“共建、共享、共贏”的主題思路，建設(shè)新時代班組，在行業(yè)內(nèi)首推“精益思想+華為組織模式+阿米巴成本控制”相融合的金龍生產(chǎn)管理模式，讓所有參與者都能分享改革創(chuàng)造的效益。劃小核算單元，實施內(nèi)部制造過程上下游各環(huán)節(jié)定價結(jié)算，變成本中心為利潤中心，班組自主管理、自負(fù)盈虧，推動職能型管理向市場化管理轉(zhuǎn)型。通過績效包干改革、成本紅線管理、多能工共享、價值競賽活動等舉措，效率提升，員工收入增加，班組的活力和戰(zhàn)斗力進(jìn)一步激發(fā)。以公司交付中心為例，2021年1-6月，交付中心的新時代班組實現(xiàn)一線工效增幅21%，單車缺陷點數(shù)降幅8.7%，直接制造費用降幅16%，人均工資增幅21.4%。福建省國資委已將新時代班組建設(shè)管理體系作為黨建示范品牌，在全省各單位推廣復(fù)制。

二是推動營銷改革擴(kuò)量增效。一方面，堅持?jǐn)U大內(nèi)需這個戰(zhàn)略基點，大力推行國內(nèi)營銷“新客戶關(guān)系建設(shè)”，構(gòu)建更有競爭力的營銷平臺。如：制定《鐵三角項目工作制度》，推出由銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理組成的鐵三角服務(wù)單元，提高了產(chǎn)品和融資等方案的定制能力;實行“高管認(rèn)領(lǐng)、鐵三角認(rèn)領(lǐng)、客戶專員認(rèn)領(lǐng)”三認(rèn)領(lǐng)制度，面向核心業(yè)務(wù)區(qū)域推行“一人一項目”責(zé)任制，重點攻克增量業(yè)務(wù);運用“三圖一卡”工具建立客戶檔案，提高對客戶需求識別的準(zhǔn)確度;創(chuàng)建“龍悅”一站式服務(wù)品牌，承諾“15分鐘響應(yīng)，2小時到達(dá)，7天24小時全天候值守”。通過改革，公司核心客戶貢獻(xiàn)率從2017年的25.9%提高至2020年的36.6%，公司市場占有率重回行業(yè)前三。另一方面，踐行“一帶一路”倡議，成立國際貿(mào)易公司獨立經(jīng)營國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，圍繞不同國家政策分別建立經(jīng)銷、直銷、KD散件輸出等不同的營銷模式組合，利用海外貿(mào)易平臺優(yōu)勢發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)，拓展新業(yè)務(wù)增量。2020年海外出口量保持客車行業(yè)第一，出口沙特市場1318臺，出口塞浦路斯200臺城郊車，再次創(chuàng)下中國客車出口歐盟單筆訂單記錄。

三、在催生新動能中激活組織

一是制定以奮斗者為本的激勵機(jī)制。建立事業(yè)部獨立核算機(jī)制和工資總額考核機(jī)制，與經(jīng)營團(tuán)隊簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，年度績效獎金與營業(yè)收入、利潤、關(guān)鍵考核事項及分管業(yè)務(wù)業(yè)績完成情況等考核指標(biāo)掛鉤;實施全員價值競賽，通過營銷策略調(diào)整、采購降本、技術(shù)降本、制造降本、辦公費用節(jié)省、創(chuàng)造直接收益等方式，調(diào)動全員為公司創(chuàng)造價值;針對“難、硬、重、新”項目，建立“龍幣”認(rèn)可系統(tǒng)，發(fā)行可用于兌換制度彈性、學(xué)習(xí)成長的“龍幣”，實施“揭榜掛帥”獎金包和效益獎，激勵員工在項目實施過程中創(chuàng)效增效;制定容錯糾錯機(jī)制辦法，營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失誤的良好創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，旗幟鮮明為敢于擔(dān)當(dāng)?shù)母刹柯毠�撐腰鼓勁，引�?dǎo)干部職工爭當(dāng)改革的促進(jìn)派、實干家。

二是建立柔性靈活的市場化組織。深化三項制度改革，常態(tài)化開展干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的動態(tài)管理，通過競聘、掛職、回爐、輪崗等辦法，為敢于擔(dān)當(dāng)作為的優(yōu)秀年輕人才搭建干事創(chuàng)業(yè)舞臺;通過候崗池、待崗、離崗安置、末位淘汰等辦法，干部職數(shù)減少25人，15名干部退出崗位，使組織變得更加柔性靈活;實施“高層次人才計劃”，制定《高層次人才引進(jìn)辦法》《在線人才管理辦法》和《技術(shù)專家“2025工作室”管理辦法》，目前已簽約8位在線人才，引進(jìn)10名高層次人才，引領(lǐng)和帶動公司業(yè)務(wù)發(fā)展、科技進(jìn)步及產(chǎn)業(yè)升級;推出“工程商人”培養(yǎng)計劃，目前已選拔24名技術(shù)研發(fā)人員到一線市場接受鍛煉，培養(yǎng)成為懂技術(shù)、懂市場、能創(chuàng)新的工程商人。

三是形成融合型科技創(chuàng)新體系。優(yōu)化研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)，年收入由基本收入、項目獎金和中長期激勵獎金組成，其中項目獎金和中長期激勵獎金約占25%，與參與項目數(shù)量和貢獻(xiàn)、新產(chǎn)品上市后收益、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化收益、重大訂單設(shè)計質(zhì)量掛鉤;實施科技創(chuàng)“薪”激勵，修訂《科技獎勵辦法》，實施合伙投資、收益激勵等新產(chǎn)品研發(fā)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤的激勵政策，提升科技工作和新產(chǎn)品項目的開發(fā)績效，已在無人駕駛裝備、新能源車輛節(jié)能技術(shù)、氫燃料電池技術(shù)、客車車身輕量化技術(shù)、網(wǎng)約巴士智慧出行平臺等技術(shù)方面取得了階段性成果;出臺《聯(lián)合創(chuàng)新中心建設(shè)及管理辦法》，與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵客戶等技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新實體共建聯(lián)合創(chuàng)新中心，承接公司產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展需求，讓產(chǎn)品開發(fā)與客戶的經(jīng)營場景規(guī)劃深度融合;在核心技術(shù)領(lǐng)域以“聯(lián)合開發(fā)、協(xié)同創(chuàng)新”的模式孵化新項目，建立《新業(yè)務(wù)孵化與發(fā)展管理辦法》，鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新和跨界開發(fā)，開拓新業(yè)務(wù)，獲取新增量。

四、在融入新格局中逆勢發(fā)展

一是塑造數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿。公司制定兩化融合規(guī)劃，保持在工業(yè)自動化與信息化技術(shù)應(yīng)用等方面的持續(xù)投入，從信息化改造奔赴數(shù)字化轉(zhuǎn)型。與IBM、西門子等國內(nèi)外知名廠商深度合作，導(dǎo)入全球領(lǐng)先的“SAP的ERP系統(tǒng)、Teamcenter產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)、EKP企業(yè)自動化辦公系統(tǒng)”，建立統(tǒng)一架構(gòu)下的集成化七大信息管理平臺(戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控平臺、產(chǎn)品規(guī)劃與集成研發(fā)平臺、車聯(lián)網(wǎng)平臺、營銷管理平臺、生產(chǎn)管理平臺、供應(yīng)鏈管理平臺、財務(wù)管理平臺)，推進(jìn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，打造信息化環(huán)境下的新型能力。推進(jìn)數(shù)控設(shè)備、智能裝備的引進(jìn)和應(yīng)用，從傳統(tǒng)制造向“智能制造”轉(zhuǎn)型升級，已擁有踏步臺階自動焊接工作站、數(shù)控激光切割機(jī)、地板革自動裁剪機(jī)等智能設(shè)備，實現(xiàn)了多道關(guān)鍵工序的機(jī)器換人及多種作業(yè)的自動化、智能化，改變傳統(tǒng)客車行業(yè)“純手工打造”的局面，提升生產(chǎn)效率、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，降低能源資源消耗，成為全國兩化融合管理體系的標(biāo)桿企業(yè)之一。

二是拓展智能化發(fā)展新路。著力戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，通過技術(shù)、資本等各種紐帶在自動駕駛、燃料電池、智能制造、智慧交通、氫能商用車、全域旅游、房車公園、定制客運、商旅出行等關(guān)鍵零部件和關(guān)鍵領(lǐng)域與多個商用車生態(tài)鏈戰(zhàn)略合作伙伴形成優(yōu)勢互補(bǔ)，持續(xù)打造整體出行解決方案及樣板工程，創(chuàng)造新業(yè)務(wù)增量。為抓住氫能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，與北京億華通科技股份有限公司和武漢客車制造股份有限公司優(yōu)勢互補(bǔ)，在湖北合資成立氫燃料電池生產(chǎn)基地和銷售一體化公司;借助冬奧會契機(jī)，與易特智行科技(張家口)有限公司在張家口成立合資公司改裝銷售氫能源商用車及專用車，加快布局氫能產(chǎn)業(yè)鏈;新設(shè)事業(yè)部快速成為公司新的增長點，專用車事業(yè)部2020年銷售收入同比增長141%，2021年1-8月同比增長308%;阿波龍事業(yè)部2020年銷售收入同比增長38%，2021年1-8月同比增長370%，商業(yè)價值凸顯。

來源:福建省國資委

圖片來源：找項目網(wǎng)

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