管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減……長期以來，勞動、人事、分配三項制度改革一直是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容，也是最需要發(fā)力攻堅的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如何啃下這塊“硬骨頭”?2021年以來，國有企業(yè)以推進(jìn)國企改革三年行動為契機(jī)，從經(jīng)理層入手，求解這道改革難題。

截至9月底，全部中央企業(yè)集團(tuán)和近九成的地方一級企業(yè)已建立對子企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的制度，近八成央企子企業(yè)已與經(jīng)理層簽約。

抓住了經(jīng)理層，

就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”

國企改革三年行動明確，要全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。國資委今年3月底出臺通知，提出要確保今年底各級國有企業(yè)子企業(yè)推行這項改革的戶數(shù)占比超過70%。

什么是經(jīng)理層成員任期制和契約化管理?

通俗地講，就是要打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，通過簽訂并嚴(yán)格履行聘任協(xié)議和業(yè)績合同等“白紙黑字”的契約，明確國有企業(yè)經(jīng)理層成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，干得好就激勵，干不好就調(diào)整，從而激發(fā)經(jīng)理層成員活力，提升企業(yè)市場化經(jīng)營水平。

“以前經(jīng)常說讓職工能進(jìn)能出，但如果干部都有‘鐵飯碗’，改革推進(jìn)確實有困難。先改‘主席臺’、再改‘前三排’，以上率下有利于推動在更深、更廣層面實現(xiàn)‘三能’。”國務(wù)院國資委秘書長、新聞發(fā)言人彭華崗說。

今年以來，各中央企業(yè)和地方國資委加快推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，不斷完善市場化經(jīng)營管理機(jī)制。實踐證明，抓住了經(jīng)理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。

中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司今年將總部193個崗位面向全集團(tuán)開放報名，公開競爭，公平上崗，成功實施自組建以來規(guī)模最大的總部崗位內(nèi)部競聘。

同時，中國能建注重發(fā)揮經(jīng)理層契約化管理改革的牽引作用，以上率下，以點帶面，加速建立以勞動合同為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機(jī)制，全力推進(jìn)三項制度改革進(jìn)一步走深走實。

建立“摸高”機(jī)制

科學(xué)設(shè)置契約目標(biāo)

提升經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這項改革的“含金量”，需要在實際操作中，將任期管理、目標(biāo)設(shè)置、契約簽訂、考核兌現(xiàn)、退出管理等各個環(huán)節(jié)的改革要求落實到位。

例如，契約目標(biāo)直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度，設(shè)置是否科學(xué)、是否具有挑戰(zhàn)性，直接影響改革成效。

截至今年年中，南方電網(wǎng)下屬廣東電網(wǎng)公司本級及所屬子企業(yè)838名經(jīng)理層成員，已實現(xiàn)任期制和契約化管理全覆蓋。在設(shè)計考核指標(biāo)時，這家企業(yè)注重抓住關(guān)鍵崗位職責(zé)，“一人一表”簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，提升了契約的針對性、差異性，避免“一刀切”。

“按照‘跳一跳、摸得著’的原則，我們對部分指標(biāo)設(shè)立合理挑戰(zhàn)值，充分激發(fā)經(jīng)理層成員活力。”南方電網(wǎng)廣東電網(wǎng)公司人力資源部主任劉健生說，市場化經(jīng)營機(jī)制為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入了強(qiáng)勁動力，今年前三季度，公司所屬新興業(yè)務(wù)企業(yè)營業(yè)額、利潤同比分別增長28.77%和51.63%。

推動“能下”成為常態(tài)

任期制、契約化，說到底是為了推進(jìn)國有企業(yè)傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變，從根本上破除看身份、看級別的觀念，樹立看崗位、看貢獻(xiàn)的導(dǎo)向。

由此可見，強(qiáng)化考核結(jié)果的剛性兌現(xiàn)，是保障經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革落地見效的關(guān)鍵所在。

一方面，要堅持業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化精準(zhǔn)考核、有效激勵，該高的高上去、該低的低下來，不搞變通、不打折扣，逐步實現(xiàn)市場化薪酬分配機(jī)制，打破“高水平大鍋飯”。

另一方面，要進(jìn)一步規(guī)范退出管理，促進(jìn)經(jīng)理層成員正常更替、人崗相適，特別是使“能下”成為常態(tài)。

中建集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，企業(yè)在試點推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理中，明確提出了經(jīng)理層成員的退出條款，從制度上保障“能上能下、能進(jìn)能出”成為常態(tài)，使經(jīng)理層團(tuán)隊既有動力，又有壓力，始終保持奮斗激情。

三項制度改革一小步，深化國企改革一大步。

業(yè)內(nèi)專家表示，圍繞經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這項“牛鼻子”工程，狠抓改革實效，提高改革質(zhì)量，將助力國有企業(yè)提高效率、增強(qiáng)活力，形成更高質(zhì)量的投入產(chǎn)出關(guān)系。

三項制度改革樣本

保利集團(tuán)：聚焦“三能”機(jī)制 深化三項制度改革

中國保利集團(tuán)有限公司(以下簡稱保利集團(tuán))按照國企改革三年行動工作要求，將三項制度改革作為增強(qiáng)活力、提高效率的著力點和突破口，動真碰硬、攻堅克難，切實提升改革綜合成效。2021年1至6月，保利集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入1644.2億元，同比增長16.2%;利潤總額228.1億元，同比增長13.0%;全員勞動生產(chǎn)率(年化)91.5萬元/人，同比增長8.9%。

加強(qiáng)頂層設(shè)計

建立改革工作體系

科學(xué)謀劃改革“藍(lán)圖”。保利集團(tuán)按照國企改革三年行動有關(guān)要求，結(jié)合集團(tuán)“十四五”規(guī)劃，研究制定《關(guān)于進(jìn)一步深化三項制度改革的實施意見》，以擴(kuò)大市場化選聘范圍、加強(qiáng)員工市場化流動、實行高效靈活分配、強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用為重點，進(jìn)一步完善和細(xì)化改革措施，實行“掛圖作戰(zhàn)”和銷號管理，將改革引向縱深。針對干部隊伍結(jié)構(gòu)存在的突出問題，研究制定《干部人事制度改革方案》，明確干部任職年齡界限，建立完善干部交流和退出機(jī)制，加大優(yōu)秀年輕干部選拔使用力度。

通過評估機(jī)制壓實改革責(zé)任。保利集團(tuán)制定《三項制度改革評估辦法》，設(shè)置“推動落實、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減、改革成效、特殊事項”6個維度，“管理人員公開競聘及競爭上崗情況、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理情況、員工市場化退出率、收入差距倍數(shù)、全員勞動生產(chǎn)率、員工士氣、創(chuàng)新貢獻(xiàn)”等19個指標(biāo)，評估結(jié)果與二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績綜合考核掛鉤，以評促改。

推行市場化選人用人機(jī)制

促進(jìn)干部能上能下

全面實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。保利集團(tuán)出臺管理制度，提供簽約模板，考核指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)效益類、經(jīng)營管理類、風(fēng)險合規(guī)類、重點任務(wù)類等，其中經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占比不低于75%。2020年“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”率先完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。截至2021年5月底，各級子企業(yè)中已完成經(jīng)理層任期制和契約化管理的共計324戶;同時，計劃2021年7月底所有二級子企業(yè)(14戶)完成，2021年底前70%以上各級子企業(yè)完成，2022年上半年實現(xiàn)所有子企業(yè)全覆蓋。

加強(qiáng)干部交流培養(yǎng)。近年來，保利集團(tuán)黨委管理的干部跨板塊、跨層級、跨區(qū)域交流53人次，4家重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整率達(dá)70%以上，集團(tuán)總部干部調(diào)整率達(dá)90%，有力促進(jìn)了企業(yè)管理融合和改革發(fā)展。大力培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部，所屬保利發(fā)展公司開展“領(lǐng)軍、百帥、點將、煉兵”年輕干部培養(yǎng)計劃，提拔使用83人，其中26人擔(dān)任區(qū)域公司主要負(fù)責(zé)人。

鼓勵開展公開競聘、競爭上崗。保利集團(tuán)破除論資排輩和隱性臺階，不拘一格選拔優(yōu)秀人才。2020年以來，有187家各級子企業(yè)通過公開競聘、競爭上崗選用干部593人，集團(tuán)全年因考核末等調(diào)整、不勝任退出干部229人，分別占集團(tuán)干部總數(shù)的11.4%和4.4%。

堅持市場化勞動用工機(jī)制

促進(jìn)員工能進(jìn)能出

強(qiáng)化規(guī)劃引領(lǐng)作用。保利集團(tuán)制定三年人才發(fā)展規(guī)劃，確定階段性目標(biāo)、路線圖和時間表，合理測算和控制用工總量，實施“411”重點人才工程，提高人力資源配置前瞻性和科學(xué)性。

保持總部精干高效。保利集團(tuán)根據(jù)國有資本投資公司功能定位，按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)、市場化、專業(yè)化”的理念，實行總部機(jī)構(gòu)改革，總部現(xiàn)有11個職能部門、3個直屬單位、93名人員，進(jìn)一步強(qiáng)化資本“融投管收”閉環(huán)管理。

促進(jìn)員工優(yōu)勝劣汰。保利集團(tuán)實行公開、平等、競爭、擇優(yōu)的招聘制度，2020年以來招聘各類人才約1.3萬人(不含物業(yè)等流動性強(qiáng)的勞動密集型行業(yè)從業(yè)人員)，勞動合同簽訂率保持100%。強(qiáng)化全員績效考核，2020年以來考核末等調(diào)整員工7851人，因不勝任解除勞動合同1969人(不含正常流動的勞動密集型行業(yè)從業(yè)人員)，分別占集團(tuán)員工總數(shù)的7.3%和1.8%。

構(gòu)建能力貢獻(xiàn)決定薪酬水平機(jī)制

促進(jìn)收入能增能減

實行工資總額分類分級管理。保利集團(tuán)對主業(yè)處于市場充分競爭領(lǐng)域和行業(yè)的子企業(yè)，工資總額結(jié)合凈利潤目標(biāo)值檔位，與利潤總額增幅掛鉤;對文化產(chǎn)業(yè)類子企業(yè)，根據(jù)其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙重屬性，將工資總額分為保障性和效益性兩部分，保障性工資根據(jù)社會效益指標(biāo)完成情況，結(jié)合當(dāng)?shù)鼐用裣�費價格指數(shù)綜合確定，效益性工資與利潤總額增幅掛鉤;對戰(zhàn)略調(diào)整、整合重組、承擔(dān)專項任務(wù)等特殊情況的子企業(yè)，在工資總額與利潤總額增幅掛鉤的前提下，根據(jù)企業(yè)實際適度調(diào)整。2020年，集團(tuán)總部和6戶二級企業(yè)工資總額下降共計3億元，分別較2019年同比下降2%到16%不等。

建立差異化薪酬分配機(jī)制。保利集團(tuán)14戶二級企業(yè)中已有12戶落實董事會對經(jīng)理層副職的業(yè)績考核和薪酬分配權(quán)，“一企一策”制定企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬方案，強(qiáng)化“業(yè)績升、薪酬升,業(yè)績降、薪酬降”，合理拉開分配差距。二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬差距最高為1.62倍，浮動工資占比最高為82%。

統(tǒng)籌開展中長期激勵。保利集團(tuán)制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋4大類12種激勵工具，鼓勵各級企業(yè)結(jié)合實際積極開展各種中長期激勵。所屬上市公司已實施6期股權(quán)激勵計劃，授出股份3.55億股。地產(chǎn)板塊已實施17批、438個跟投項目(2021)，參與者超過4萬人次，實現(xiàn)個人與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。已批準(zhǔn)2家混改試點企業(yè)員工持股方案，其中一家企業(yè)146名員工認(rèn)購公司12%股權(quán)。

中國綠發(fā)：“全體起立、競聘上崗”

扎實推進(jìn)三項制度改革

2021年10月30日至31日，中國綠發(fā)組織開展了總部中層管理人員及部分單位主要負(fù)責(zé)人選拔競聘，率先從總部實行“全體起立、拆廟壓編、競爭上崗”，實行任期制和契約化管理。此次選拔競聘，是中國綠發(fā)公司黨委認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述精神的重要舉措，是堅決執(zhí)行國資委黨委關(guān)于三項制度改革部署的關(guān)鍵一環(huán)，為后續(xù)機(jī)制市場化改革工作走深走實奠定了堅實基礎(chǔ)。

總部是改革的先行區(qū)、示范區(qū)，中國綠發(fā)堅定不移推進(jìn)總部機(jī)構(gòu)整改，重塑功能定位，精簡機(jī)構(gòu)編制，建立量化指標(biāo)考核體系，推行末等調(diào)整、不勝任退出，切實增強(qiáng)總部干部員工壓力感、責(zé)任感，著力構(gòu)建定位清晰、權(quán)責(zé)明確、精干高效、管控有力的總部機(jī)構(gòu)職能體系，提高總部戰(zhàn)略引領(lǐng)能力、高效運(yùn)轉(zhuǎn)能力，推動管理體系和管理能力現(xiàn)代化，走好全面深化改革“第一方陣”。

本次競聘共發(fā)布總部部門正職崗位18個、總部部門副職崗位21個、部分所屬單位正職崗位7個，共計45名同志踴躍參加報名。中國綠發(fā)全體領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任評委組成員，并邀請中智咨詢顧問公司擔(dān)任外部專家評委。最終，3名總部部門正職競聘到基層單位擔(dān)任董事長，3名基層單位董事長和總經(jīng)理競聘到總部部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人，2名基層單位董事長實現(xiàn)跨單位競聘，1名基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職競聘到總部部門擔(dān)任副職，其他人員也均實現(xiàn)了起立競聘上崗。所有競聘上崗人員均進(jìn)行了公示，公示結(jié)束后將組織競聘人員簽訂崗位協(xié)議書、年度考核責(zé)任書、任期考核責(zé)任書，正式實施任期制和契約化考核管理。本次競聘給中國綠發(fā)帶來了新氣象，強(qiáng)化了廣大干部的責(zé)任感、使命感和壓力感，顯著提高了統(tǒng)籌思考謀劃工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

競聘工作組織有力。在啟動競聘工作前，中國綠發(fā)黨委充分研究論證，系統(tǒng)完成了一攬子的市場化改革頂層設(shè)計，包括公司資本布局優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變革。在此期間，中國綠發(fā)就管控模式、指標(biāo)考核體系進(jìn)行了大量的、多次的研究討論，對各項方案嚴(yán)格履行決策程序。從競聘公告發(fā)布，到提交報名、準(zhǔn)備匯報文本，再到現(xiàn)場競職，各項工作環(huán)環(huán)相扣，緊張有序。

競聘過程緊張有序。所有參加競聘的同志都積極擁護(hù)改革，十分珍惜這次機(jī)會，秉持“趕考”心態(tài)、常懷“敬畏之心”，滿懷熱情、認(rèn)真準(zhǔn)備、積極競聘，匯報內(nèi)容既有集團(tuán)命題也有自主命題，既有深度也有高度。

競聘結(jié)果導(dǎo)向明確。通過本次競聘，中國綠發(fā)進(jìn)一步豐富創(chuàng)新了干部選拔任用方式，牢固樹立了公開選拔、唯才是舉的選人用人導(dǎo)向，干部員工增強(qiáng)了敢于競爭、知危思進(jìn)的緊迫感，思想認(rèn)識發(fā)生了顯著變化，為后續(xù)機(jī)制市場化建設(shè)奠定了良好的思想基礎(chǔ)。在競聘過程中，大家紛紛在黨建的建設(shè)、改革發(fā)展、科技創(chuàng)新、管理提升等方面提出了很好的思路。

下一步，中國綠發(fā)將做好各部門各單位任職人員的平穩(wěn)過渡，進(jìn)一步總結(jié)并推廣此次競聘經(jīng)驗，穩(wěn)步開展其他單位主要負(fù)責(zé)人選拔競聘工作。牽住經(jīng)理層任期制和契約化管理“牛鼻子”，繼續(xù)深化三項制度改革，在更深層次推進(jìn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，推動形成改革的長效機(jī)制，確保2021年完成三年改革任務(wù)的70%以上。

近期中國綠發(fā)集中開展綠色發(fā)展大討論，為進(jìn)一步深入推進(jìn)改革、充分激發(fā)公司發(fā)展活力，為中國綠發(fā)綠色高質(zhì)量發(fā)展提供源源不斷的改革創(chuàng)新動力。

來源:國務(wù)院國資委官網(wǎng)、新華社

圖片來源：找項目網(wǎng)

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