金川集團銅業(yè)有限公司(以下簡稱“銅業(yè)公司”)是金川集團全資子公司，主要從事銅、貴金屬的冶煉加工。2013年以來，面對有色金屬產(chǎn)品價格斷崖式下跌、企業(yè)連年虧損、即將“關門歇業(yè)”的困境，銅業(yè)公司聚焦“銅帶貴、貴促銅、強銅擴貴”的戰(zhàn)略目標，以開展“綜合改革示范工程”為契機，緊緊抓住三項制度改革這一關鍵，發(fā)力攻堅、重點突破，激發(fā)了活力、提高了效率，開辟了高質量發(fā)展的新局面。“十三五”期間，營業(yè)收入由148億元提高到311.8億元，增長了2.1倍;利潤由大幅虧損到累計盈利8.7億元，陰極銅實物勞動生產(chǎn)率增幅達79%，貴金屬實物勞動生產(chǎn)率增幅達120.7%。 

產(chǎn)業(yè)協(xié)同、組織變革，推動機構“能多能少” 

為了推動產(chǎn)業(yè)高效協(xié)同運轉，銅業(yè)公司成立之初，整合了金川集團所屬的銅冶煉廠、銅鹽公司、貴金屬冶煉廠、選礦廠銅選車間、化工廠硫酸車間及鎳冶煉廠成品車間等多個生產(chǎn)單元，共有內設機構34個、員工3766人，兩級機關職能人員總數(shù)一度高達596人，占職工總數(shù)的15.8%。針對組織機構臃腫、管理交叉重疊、職責分工不清、運行效率不高等問題，銅業(yè)公司采取現(xiàn)場調研、跟班寫實等方式，深入調查研究、摸清底數(shù)，制定了《銅業(yè)公司三項制度改革實施方案》，采取撤、并、轉等方式，將組織機構精簡為8個部室、7個分廠、2個事業(yè)部，減少內設機構17個。2021年，按照高效協(xié)同的原則，進一步優(yōu)化了內部組織機構，將原料分廠劃歸熔煉分廠，減少1個內設機構;將生產(chǎn)技術部、營銷服務部和創(chuàng)新中心調整設置為生產(chǎn)經(jīng)營部、科技發(fā)展部，實現(xiàn)了產(chǎn)供銷的一體化管理、高效運行。

定崗定編、競爭競聘，推動管理人員“能上能下”

突出抓好公開競聘、擇優(yōu)選拔，常態(tài)化落實管理人員能上能下機制。全面實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，在上崗之時即簽訂“崗位聘任合同”，明確目標和考核，強化契約意識、剛性兌現(xiàn)。全面實行中層管理人員競爭上崗和聘任管理，每年簽訂績效目標責任書，建立淘汰機制，到期業(yè)績目標不能達成、綜合評定靠后的人員退出現(xiàn)崗位，轉聘其他崗位。同時，按照“精、少、小、專”原則，每三年對兩級機關實行全員解聘、重新競聘上崗，2017年、2019年、2021年分別對兩級機關進行競聘優(yōu)化，共減員209人，減員比例為35%，通過競聘上崗，27名管理工程技術人員從兩級機關調整到生產(chǎn)操作崗位，19名生產(chǎn)操作人員轉聘為管理、工程技術人員，1名生產(chǎn)操作人員被破格提拔為內設機構負責人。通過兩級機關競聘優(yōu)化，打破了過去一貫制的干部身份，建立了管理人員“能上能下”的競爭機制和“有進必競”的動態(tài)調整機制，提升了兩級機關人員的素質和工作積極性，有效促進了管理水平的提升。

優(yōu)勝劣汰、完善用工，推動員工“能進能出”

在集團公司推動放權賦能改革的指導下，銅業(yè)公司建立健全了勞動用工管理制度和考評機制。根據(jù)項目需求、人員實況、生產(chǎn)實際制定勞動用工計劃，通過社會化招聘、委托培養(yǎng)、校園招聘等方式自主招錄人員，三年來共招錄技能型新員工316人。強化用工管理，對委托培養(yǎng)人員按照不低于20%的比例實施末位淘汰，近三年共淘汰12名;對校園招聘的本科以上學歷人員執(zhí)行20%的延期轉正，未能轉正人員繼續(xù)在生產(chǎn)操作崗位實習，對不能勝任工作的人員協(xié)商解除勞動合同。2016年以來，在產(chǎn)量大幅增長和新項目用工不斷增加的情況下，用工總量減少了817人，減員比例達21.7%，實現(xiàn)了員工“能進能出”的動態(tài)管理。

績效優(yōu)先、激發(fā)干勁，推動收入“能增能減”

修訂完善《績效管理實施辦法》，改進和優(yōu)化績效考核評價體系。2016年引入精益管理，重點對查找問題、改善提升、降本增效實施績效激勵;2017-2019年推行阿米巴經(jīng)營模式，化小核算單元進行分、算、獎;2020年建立超績效獎勵體系，高目標引領降本增效，形成了“高貢獻高獎勵、低貢獻低獎勵、無貢獻不獎勵”的績效考核分配機制。2016年以來，累計發(fā)放超績效獎勵9566.5萬元，極大地激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情和積極性。

深入推進工資總額包干，按照定員核定分廠、部門工資，按照70%、50%、30%逐年遞減核定超編人員工資，三年后不再核定，形成了“增人不增資，減人不減資”的長效激勵機制。建立內部勞動力市場，對富余人員實施培訓、待崗、再上崗，有效促進了各分廠減員增效增資的積極性，提高了勞動生產(chǎn)率。

堅持員工收入分配與業(yè)績貢獻緊密掛鉤，打破職位、身份界限，實行“上不封頂、下不保底”，建立多貢獻多激勵的分配機制。加大對關鍵崗位和有突出貢獻技能人才的薪酬激勵力度，以價值創(chuàng)造、業(yè)績貢獻為導向，突出崗位價值貢獻，實現(xiàn)多勞多得、技高多得，部分低職位人員收入高于高職位人員，部分生產(chǎn)操作人員收入超過了內設機構負責人，充分調動了各崗位人員積極性和能動性。對“大國工匠”實行年薪制，考核合格后按銅業(yè)公司中層正職的0.6倍兌現(xiàn)。聘任了首席工程師2名、技術和業(yè)務主管20名、首席技師7名，設定不同的崗位績效系數(shù)，以崗定薪、考核發(fā)放，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。制定《銅業(yè)公司技師津貼考核分配管理辦法》，對技師及以上技能等級技術職工享受不同等級的技師津貼，提高了學技練藝、比學趕超的積極性。先后有106名優(yōu)秀技能人才競聘到班組長、技術員、首席工程師、技術業(yè)務主管等崗位。推薦優(yōu)秀專家4人、領軍人才2人、西部之光訪問學者1人、隴原人才6人、特殊人才9人、金昌市首席技師3人。對勞務派遣人員增加工齡工資、技能津貼、全勤獎、超績效獎等，不斷提高其薪酬待遇，勞務人員離職率由35%降低到19%。

來源:改革辦

圖片來源：找項目網(wǎng)

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