改革開放以來，特別是黨的十八大以來，國有企業(yè)改革發(fā)展取得了重大突破，也涌現(xiàn)出了一批先進典型。但與建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)，與國有企業(yè)應(yīng)有的歷史擔(dān)當(dāng)和作用發(fā)揮相比，仍有很大差距�；仡櫄v史、總結(jié)經(jīng)驗，以問題和目標(biāo)為導(dǎo)向，靶向思維、精準(zhǔn)發(fā)力，才能讓更多國企成為真正的市場主體，在經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展中切實發(fā)揮好引領(lǐng)帶動作用。

一、從國企改革40年探索看癥結(jié)

黨的十一屆三中全會以來，國企改革歷經(jīng)兩權(quán)分離、利改稅、承包制、現(xiàn)代企業(yè)制度等階段探索和實踐，到2003年國務(wù)院國資委成立，開啟“管人、管事、管資產(chǎn)”時代，再到黨的十八屆三中全會后進入“管資本”時代，改革持續(xù)深入，成果不斷顯現(xiàn)。但也仍存在一些改革掣肘，影響了改革成效，影響了國有企業(yè)的效能釋放。

(一)改革動力不足。不少企業(yè)是“讓我改”而非“我要改”，是為了“完成任務(wù)”的應(yīng)付式改革，致使改革收效甚微，有的甚至是“穿新鞋走老路”。一是利益固化，不愿改。改革是利益的再調(diào)整，必須打破既有利益格局，觸碰既得利益者的奶酪。多數(shù)人既不想“捅馬蜂窩”，更不愿“舍身割肉”，如果不是上級逼著改，或不到生死存亡的最后時刻，絕不會主動改革。二是擔(dān)當(dāng)缺失，不敢改。改革就要觸動深層次的矛盾和問題，就要啃“難啃的硬骨頭”。有“本領(lǐng)恐慌”的，不知道怎樣順利化解風(fēng)險，極力避免矛盾明朗化，以掩蓋自身經(jīng)營管理無方;有“愛惜羽毛”的，不敢動真碰硬，怕“引火燒身”、成為矛盾化解的犧牲品。三是成本太高，改不起。改革是事關(guān)長遠(yuǎn)的大計，就要投入大量的人力、資金和精力，不少改革舉措見效周期長、不確定性大，加之在“穩(wěn)定壓倒一切”的背景下，實行“穩(wěn)定一票否決”，改革成為一個高成本、高風(fēng)險、低回報的“陡坡”，導(dǎo)致不少管理者“心有余悸”。

(二)考核導(dǎo)向失準(zhǔn)。多年來，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的考核，沒有突破傳統(tǒng)模式，“平均主義”現(xiàn)象依然存在，考核的“天花板”仍未打破，考核“指揮棒”沒有用好。一是干好干壞一個樣。盈利導(dǎo)向沒有真正建立，盈利與虧損的企業(yè)、崗位人員待遇差別小，甚至部分虧損企業(yè)、崗位人員各類待遇更高，嚴(yán)重影響創(chuàng)利積極性。二是干多干少一個樣。薪酬激勵失效，參照公務(wù)員方式、按職務(wù)級別定薪，工作量大小與薪酬脫鉤，造成“少數(shù)人干、多數(shù)人看、還有人搗亂”等現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)重挫傷了想干事、能干事人員的積極性。三是干與不干一個樣�？己朔绞讲豢茖W(xué)，民主評議所占權(quán)重過高，容錯糾錯保障不足，改革決心大、辦法多、措施實的經(jīng)營者反而要承擔(dān)著更高的從業(yè)風(fēng)險，導(dǎo)致恪守“中庸之道”的管理者越來越多，“不怕得罪人”的改革者越來越少。

(三)市場化機制難產(chǎn)。三項制度改革長期處于“原地踏步”狀態(tài)，直接影響了國有企業(yè)發(fā)展活力。一是員工進來容易出去難。國有企業(yè)有承擔(dān)起社會責(zé)任的任務(wù)，每年都會通過多種形式和渠道吸納新人進入，但由于缺少動態(tài)的履職能力評估和正常的淘汰退出機制，勞動合同約束及“試用期”管理流于形式，再加上各種復(fù)雜的社會關(guān)系、信訪穩(wěn)定等因素，致使人員冗余、人浮于事的問題比較普遍。二是管理人員上來容易下去難。“行政化”管理、“干部”觀念根深蒂固，問責(zé)懲罰不動筋骨，業(yè)績考核缺乏剛性，“鐵交椅”現(xiàn)象長期存在，衍生出“一個人干、多個人管”等問題，拉高了管理成本，降低了管理效率。三是收入提升容易下降難。薪酬體系設(shè)計僵化，員工工資與企業(yè)、崗位效益關(guān)聯(lián)度差，特別是對效益差、產(chǎn)出低甚至完不成考核的人員，因為過于擔(dān)心勞動關(guān)系糾紛和社會穩(wěn)定，不敢做出降薪處理，打不破收入分配“大鍋飯”，薪酬的正負(fù)雙向激勵作用失靈。

(四)頂層設(shè)計缺位。一些重點難點改革的配套政策保障不到位，遭遇“卡脖子”瓶頸，阻礙了改革推進效果。一是混合所有制怎么改。在較長時間里，混改更多地關(guān)注總體要求、基本原則等，更多地強調(diào)國有資產(chǎn)不流失、職工利益不受損，對跟誰混、怎么混、如何保障參混企業(yè)權(quán)益和話語權(quán)等涉及較少，致使好企業(yè)不讓混、差企業(yè)沒人混，工作處于停滯狀態(tài)。二是“僵尸”企業(yè)怎么去。對于“僵尸”企業(yè)的界定沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，處置過程中涉及的社保、稅務(wù)、工商、金融等各有關(guān)政策，因無上位法支持，很難自下而上形成有效突破，致使諸多“僵尸”企業(yè)成為“燙手山芋”，更多的是不敢動、不敢碰，怕“捅馬蜂窩”。三是薪酬激勵怎么設(shè)計。關(guān)于國有企業(yè)薪酬管理的制度規(guī)定較為分散，整體設(shè)計還不清晰、不完善，缺少系統(tǒng)集成，當(dāng)前國企薪酬與民營企業(yè)、外資企業(yè)差距大，管理者與員工之間、企業(yè)總部與子公司之間薪酬倒掛等問題矛盾突顯，在一定程度上造成了國企人才流失。

(五)法人治理失效。企業(yè)治理體系和治理能力建設(shè)脫離實際，單純照搬西方模式與實現(xiàn)企業(yè)治理現(xiàn)代化路徑不通。一是“三會一層”形式大于內(nèi)容。機械地照搬照抄，沒有體現(xiàn)中國特色，不僅一度造成黨的領(lǐng)導(dǎo)弱化、虛化，也人為增加了決策層級，降低了決策效率，既未做到管理科學(xué)，也未形成有效制約。二是職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成。長期以來缺少培育職業(yè)經(jīng)理人的土壤和環(huán)境，職業(yè)經(jīng)理人群體尚不成熟，企業(yè)往往難以找到真正符合自身需求的經(jīng)理人或團隊。即便引進了職業(yè)經(jīng)理人，也存在文化上的不融合、不適應(yīng)，指標(biāo)設(shè)定市場化對標(biāo)少、挑戰(zhàn)性不強等問題，難以取得理想效果。三是放權(quán)授權(quán)邊界沒有完全厘清。存在“家長制”管理思維慣性，放權(quán)賦能經(jīng)驗不足。在“管資本”框架下如何設(shè)定議事規(guī)則、怎樣明確權(quán)力清單仍不得其法，企業(yè)主體、管理人員、一線員工的內(nèi)生動力和活力無法得到充分激發(fā)。

二、從諸多改革成功企業(yè)實踐找出路

從萬華、濰柴等諸多企業(yè)改革發(fā)展成功經(jīng)驗來分析，筆者認(rèn)為以下四個方面是改革出路之所在。

（一）混合所有制改革必須扎實推進。近年來從國資大省山東異軍突起的萬華、濰柴等企業(yè)，無一不是混合所有制、股權(quán)多元化公司。再以兩家“僵尸”企業(yè)轉(zhuǎn)型為例：山鋼集團所屬張鋼鋼鐵引入社會資本進行混改，兩年后利潤、稅收、股東分紅、職工人均年收入實現(xiàn)全面翻番;兗礦集團所屬國際焦化公司復(fù)制“張鋼經(jīng)驗”實行股權(quán)重組，當(dāng)年實現(xiàn)利潤同比增盈4.22億元，稅收同比增繳3.2億元，職工工資增長40%-50%。生產(chǎn)設(shè)備不變、產(chǎn)品種類不變、干部職工不變、效益卻實現(xiàn)“翻番式”增長的改革實踐充分證明，混改是一項基礎(chǔ)工程、牽引工程，效果十分明顯。

新形勢下實行混改，需要切實解決大股東“一言堂”，董事會當(dāng)“大丈夫”、撒手不管，或經(jīng)營層當(dāng)“小媳婦”、缺乏自主經(jīng)營權(quán)等“痛點”，著力抓好三項重點：一是要引進戰(zhàn)略投資者，而不是財務(wù)投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責(zé)主業(yè)與發(fā)展戰(zhàn)略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰(zhàn)略協(xié)同性，投資的長期性、可持續(xù)性，通過混改共同達(dá)成“改善財務(wù)狀況、獲取杠桿資金”“補充資本運作與資源整合能力”“增強市場拓展與產(chǎn)品研發(fā)能力”等效果。二是要實現(xiàn)股權(quán)多元，更要引入市場機制。股權(quán)上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動經(jīng)營理念、治理結(jié)構(gòu)和運行機制的同步轉(zhuǎn)化，保障非國有資本決策話語權(quán)，由外而內(nèi)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。萬華集團在1995年初次嘗試公司制改革時，也曾因機制未轉(zhuǎn)導(dǎo)致收效甚微，幸而在1998年啟動了再次改革，并全面推行了市場化制度，解決了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，改革才真正見效。三是要開展股權(quán)激勵，但不是全員持股。萬華、濰柴、浪潮等山東省內(nèi)領(lǐng)軍型企業(yè)，均開展了股權(quán)激勵，特別是核心骨干成員持股，而且形成了一整套股權(quán)管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局面。因此，實施股權(quán)激勵，要注意避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著力維護市場化激勵的有效性。

(二)市場化機制改革必須動真碰硬。真正市場主體的建立，如果沒有市場化的經(jīng)營機制做保障就是一句空話。40多年國企改革的實踐告訴我們，市場化改革必須來真的、來實的，必須做到三個突破。一是要實現(xiàn)人才資源化突破。人才作為“第一資源”，必須按市場化方式進行管理。制定市場化的薪酬，體現(xiàn)人才價值;進行市場化的激勵(采用股權(quán)期權(quán)、超額利潤分紅等市場化、多樣化激勵方式)，激發(fā)人才激情;創(chuàng)造市場化的環(huán)境，吸引人才成長、創(chuàng)業(yè)。二是要實現(xiàn)選人用人市場化突破。下決心根治“能干、會干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”的頑疾，堅持黨管干部的原則下，在考察選拔國企領(lǐng)導(dǎo)人員的工作中提高“勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為”標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，讓專業(yè)型、創(chuàng)新型、擔(dān)當(dāng)型干部及時走上領(lǐng)導(dǎo)崗位;綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點打通“不達(dá)標(biāo)管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場化機制。三是要實現(xiàn)經(jīng)營管理專業(yè)化突破。堅持“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可通過市場化招聘或混改等方式果斷引進經(jīng)理人(團隊)并授權(quán)到位，支持職業(yè)經(jīng)理人擁有發(fā)展專業(yè)團隊的空間，保障經(jīng)理人團隊參與決策、治理和執(zhí)行，以專業(yè)化、市場化的經(jīng)營管理團隊和機制，促進企業(yè)盈利水平提升與資產(chǎn)增值。同時，通過設(shè)立人才發(fā)展集團作為平臺，建立職業(yè)經(jīng)理人資源庫，做好資源嫁接和項目孵化，更好滿足供需兩端的動態(tài)需求。

(三)薪酬制度改革必須統(tǒng)籌謀劃。有效的薪酬考核制度設(shè)計與執(zhí)行，是打通國企市場化運行機制最后一公里、激發(fā)員工動力的最有力武器。新形勢下實施薪酬考核制度改革，需要重點想清楚三個層次的問題：一是“考什么”。“什么都考”相當(dāng)于“什么都不考”。要樹立鮮明的效益導(dǎo)向，考核必須突出重點，真正聚焦利潤創(chuàng)造、投資回報率、勞動生產(chǎn)率等核心關(guān)鍵指標(biāo)。二是“怎么考”�？己四繕�(biāo)設(shè)定必須實用、適用、易用，可借鑒應(yīng)用廣東“三個不低于”模式，即“投資回報率不得低于同期銀行存款利率”“盈利能力不得低于同行業(yè)平均水平”“利潤增長率不得低于本企業(yè)前3年平均值”，牢牢把握考核主動權(quán)。三是“考到位”。開展薪酬制度改革就必須“來真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權(quán)威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng)效部位、核心骨干員工傾斜，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部員工充滿信任、看到希望。

(四)資產(chǎn)證券化改革必須重拳出擊。邁向資產(chǎn)證券化、接軌資本市場，是推動產(chǎn)融結(jié)合最為直接、最為有效的推動力。新形勢下推進國企資產(chǎn)證券化步伐，一是要加快股份制改造，這是前提。通過增資擴股、股權(quán)置換、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、優(yōu)先股等多種方式引進戰(zhàn)投，按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，合理確定國有股持股比例，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，打造真正的多元化股份制市場主體。二是要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，這是基礎(chǔ)。加強企業(yè)內(nèi)部資源整合，以主業(yè)為中心打造企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，著力培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力和市場競爭力，提升持續(xù)盈利水平，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)使用效率，為企業(yè)上市和高質(zhì)量發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。三是要依法規(guī)范股東行為，這是保障。切實維護各股東方權(quán)益，依據(jù)證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定規(guī)范關(guān)聯(lián)交易、對外投資、兼并重組、擔(dān)保借款等各類可能影響企業(yè)和股東方利益的行為，按監(jiān)管部門要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與投資者、媒體及監(jiān)管部門等各類關(guān)系，真正打造成為公開透明、治理規(guī)范、靈活高效、效益顯著的市場化主體。

三、從改革思維的轉(zhuǎn)變謀發(fā)展

當(dāng)前，國企改革深水區(qū)、窗口期、關(guān)鍵階段等多重特點交織疊加，注定了用傳統(tǒng)思維、常規(guī)辦法已無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，必須轉(zhuǎn)變思維，采取超常規(guī)措施，完成好這一代國資國企人的歷史使命。

(一)以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效的放權(quán)授權(quán)，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時代提高經(jīng)濟社會治理水平的必由之路。一是向國資運營平臺賦能——功能回歸。學(xué)習(xí)借鑒國有資本投資、運營公司建設(shè)的“山西模式”，把國資監(jiān)管部門原先承擔(dān)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)重組、資本收益、產(chǎn)權(quán)(股權(quán))流轉(zhuǎn)、資本運作、薪酬分配、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核等出資人“管資本”職責(zé)，全部轉(zhuǎn)授國資運營公司。國資運營公司專司資本運營，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營，以股權(quán)約束為基礎(chǔ)，對國企實施差異化的戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、激勵約束和國有資本動態(tài)調(diào)整;以資本為紐帶，重點在資本保值增值、產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型、專業(yè)化重組、資本運作等方面依法運營，實現(xiàn)國有資本布局優(yōu)化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專業(yè)發(fā)力。對基金的功能定位、運作方式和發(fā)力方向進行再明確，打造國資監(jiān)管另一只“市場之手”。學(xué)習(xí)借鑒深圳鯤鵬、重慶渝富和上海國盛等基金管理經(jīng)驗，真正以“股權(quán)多元化、運作市場化、管理專業(yè)化”為原則，通過引入股權(quán)投資基金參與國企改革，并發(fā)揮基金在資源、管理和市場運作方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)國有資本功能放大，企業(yè)負(fù)債和治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化;通過撬動社會資本參與，有效盤活存量資產(chǎn)，提高資源配置效率和資產(chǎn)證券化水平;通過加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，完成國有資本的優(yōu)化布局。三是向經(jīng)營單元賦能——激發(fā)潛力。下決心解決國有企業(yè)運行效率普遍較低的問題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，厘清并真正做實國資監(jiān)管機構(gòu)的事權(quán)清單，全力推動資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任向國有企業(yè)轉(zhuǎn)移，向國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單元轉(zhuǎn)移，讓在前線看得見炮火、聽得見炮聲的人來做出具體經(jīng)營事項決定。四是向數(shù)字化治理賦能——智慧引領(lǐng)。受今年新冠肺炎疫情倒逼，經(jīng)濟社會治理方式已加速向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，國資國企治理數(shù)字化升級應(yīng)聚焦效率提升，國有資本的數(shù)字化管控平臺側(cè)重實時監(jiān)測與分析預(yù)警，國有企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營管理平臺側(cè)重流程再造和運行協(xié)同，匹配不同地區(qū)、不同企業(yè)的實際需求，打造符合地方和企業(yè)特色的數(shù)字化治理模式。

(二)以“鏈?zhǔn)剿季S”推動調(diào)整重組。要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是提升產(chǎn)業(yè)集中度。繼續(xù)發(fā)力“合并同類項、整合關(guān)聯(lián)項”，橫向集中堅持打破同類型國有資產(chǎn)在不同企業(yè)中的散布狀態(tài)，形成突出的戰(zhàn)略地位和競爭優(yōu)勢;縱向整合堅持專注于主責(zé)主業(yè)，通過補鏈、延鏈強身健體，獲得可持續(xù)發(fā)展能力，壯大核心競爭力。通過優(yōu)化重組，培育打造“十強產(chǎn)業(yè)”。二是提升產(chǎn)業(yè)融合度。推動主業(yè)做專做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益，并以此促使主業(yè)的價值鏈條向更高層次躍升，成為區(qū)域乃至全國技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的中堅力量。同時，要推動各產(chǎn)業(yè)相互支撐、相互推動，形成上下聯(lián)動、環(huán)環(huán)相扣，彼此融合發(fā)展的新局面。三是提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度。充分利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G等新一代信息技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺化、應(yīng)用場景化，以此帶動同業(yè)協(xié)同、異業(yè)集聚，形成多種所有制互聯(lián)共生的數(shù)字經(jīng)濟生態(tài)圈，并成為其中的產(chǎn)業(yè)孵化器、創(chuàng)新加速器，發(fā)揮國有企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)力、品牌引領(lǐng)力。

(三)以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設(shè)計、系統(tǒng)集成的框架內(nèi)，堅持求真務(wù)實，精準(zhǔn)定位困擾企業(yè)發(fā)展的最大“痛點”，靶向發(fā)力、牽引擴展，取得“牽一發(fā)而動全身”的效果。一是對準(zhǔn)靶心、單點突破。集中優(yōu)勢兵力、優(yōu)化資源調(diào)配、高效決策行動，對準(zhǔn)混改、市場化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點、難點和痛點發(fā)力，成熟一個、落地一個，打好殲滅戰(zhàn)。二是復(fù)制推廣、多點放量。快速總結(jié)樣板經(jīng)驗，實現(xiàn)在同行業(yè)或同類型領(lǐng)域的復(fù)制推廣。如在山東的混改實踐中，2016年山鋼集團張鋼鋼鐵混改見效后，2018年在兗礦集團復(fù)制推廣成功，隨后兩家獲益的集團公司又各自組織加快混改，混改企業(yè)數(shù)量和資產(chǎn)占比快速增長，權(quán)屬單位市場化經(jīng)營機制通過混改廣泛確立。三是總結(jié)提升、全面開花。分析總結(jié)改革實踐成果，區(qū)分不同類型提煉升華，指導(dǎo)和推動企業(yè)全面行動，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動行動綱領(lǐng)真正落到實處，打造出更多具有卓越競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力的國有企業(yè)，全面提高新階段國企改革的成效。

來源:金臺資訊

作者:山東省財欣資產(chǎn)運營有限公司黨委副書記、總經(jīng)理 李現(xiàn)實

圖片來源：找項目網(wǎng)

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