中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司(以下簡稱南方電網(wǎng))堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，積極探索在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，建立健全縱橫銜接的授權(quán)體系，體系化編制并推廣應(yīng)用不同治理結(jié)構(gòu)公司治理范本，切實(shí)把中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能。

堅(jiān)持加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一，建立法人內(nèi)部治理新機(jī)制

在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，正確處理黨組(黨委)和董事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，形成權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。一是以“一張清單”準(zhǔn)確界定權(quán)責(zé)。構(gòu)建《治理主體權(quán)責(zé)清單》，縱向覆蓋25個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、35個(gè)一級業(yè)務(wù)、131個(gè)具體權(quán)責(zé)事項(xiàng)，橫向集成“三重一大”事項(xiàng)分類、行權(quán)主體、行權(quán)方式、行權(quán)路徑等核心要素。其中，黨組直接決定35項(xiàng)黨的建設(shè)等方面重大事項(xiàng)、前置研究討論55項(xiàng)重大經(jīng)營管理事項(xiàng)，確保黨組既把好方向又不包辦代替。二是以“兩個(gè)原則”優(yōu)化決策流程。堅(jiān)持“法定事項(xiàng)不授權(quán)”，董事會(huì)授權(quán)董事長、總經(jīng)理非法定事項(xiàng)53項(xiàng)，在保證決策質(zhì)量的前提下提高決策效率，更好適應(yīng)市場變化。堅(jiān)持“授權(quán)的一般不前置”，對于政策要求明確、具體標(biāo)準(zhǔn)清晰的36項(xiàng)授權(quán)事項(xiàng)，黨組不再前置研究討論。三是以“三種方式”創(chuàng)新前置程序。集團(tuán)公司黨組通過“制度審議”實(shí)現(xiàn)對同一類型事項(xiàng)的統(tǒng)一把關(guān)，通過“綜合審議”實(shí)現(xiàn)對同一批次事項(xiàng)的總體把關(guān)，通過“一事一議”確保前置研究討論“不留死角”，把關(guān)議題大幅減少50%，有效防止前置研究討論“事無巨細(xì)”，確保黨組更加聚焦謀大事、議重點(diǎn)。

堅(jiān)持精準(zhǔn)授權(quán)與優(yōu)化集團(tuán)管控相銜接，形成法人層級治理新路徑

把握好母子公司間關(guān)系，在法人層級間建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系，更好發(fā)揮集團(tuán)治理效能。一是用“模型+清單”因企施策精準(zhǔn)授權(quán)。基于戰(zhàn)略地位、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、行權(quán)能力等六個(gè)維度建立模型，評估確定“一般”“適度”“高度”“充分”四種類型，一企一策解決權(quán)責(zé)配置“一刀切”問題。修訂完善《法人層級權(quán)責(zé)清單》，確保“隱形權(quán)力顯性化”“清單之外無權(quán)力”。加大放權(quán)力度，總部下放53%的權(quán)責(zé)事項(xiàng)，為子企業(yè)權(quán)責(zé)配置留足空間。二是用“管理型+治理型”推進(jìn)分類行權(quán)。對于落實(shí)黨中央、國務(wù)院重大決策部署，以及服務(wù)國家重大戰(zhàn)略的事項(xiàng)，堅(jiān)持“管理型”行權(quán)，加強(qiáng)管控要求的執(zhí)行力、業(yè)務(wù)監(jiān)督的穿透力。對于經(jīng)營決策事項(xiàng)，大力推動(dòng)“治理型”行權(quán)，依托外部董事和股東代表把股東意志轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理要求，充分尊重子公司市場主體地位。三是用“方案+標(biāo)準(zhǔn)”有效落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)。在全面實(shí)現(xiàn)88家子公司董事會(huì)應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)基礎(chǔ)上，按照“一個(gè)方案、一套標(biāo)準(zhǔn)、分批推進(jìn)”的思路推動(dòng)職權(quán)落實(shí)。通過系統(tǒng)制定工作方案，細(xì)化127條到位標(biāo)準(zhǔn)，明確76項(xiàng)佐證材料，指導(dǎo)子企業(yè)配套制定差異化實(shí)施方案，結(jié)合實(shí)際分三批有序推進(jìn)落實(shí)。四是用“契約+指引”大力支持子企業(yè)經(jīng)理層行權(quán)履職。在全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化制度的基礎(chǔ)上，制定《子企業(yè)董事會(huì)授權(quán)指引》，明確可授權(quán)事項(xiàng)27項(xiàng)，指導(dǎo)子企業(yè)董事會(huì)對經(jīng)理層定權(quán)力、給壓力、添動(dòng)力、真兌現(xiàn)，支持經(jīng)理層全力以赴“謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理”。

堅(jiān)持治理基本規(guī)則與尊重治理結(jié)構(gòu)差異相結(jié)合，開創(chuàng)治理全覆蓋新局面

結(jié)合基層企業(yè)不同治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新明確具體路徑，將黨的領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)到全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。一是對于各級各類公司，以“一套范本”實(shí)現(xiàn)全覆蓋。聚焦“子公司和分公司、董事會(huì)和執(zhí)行董事、黨委和黨支部”三種區(qū)別，細(xì)分六種不同治理結(jié)構(gòu)，形成涵蓋公司章程、重大事項(xiàng)決策權(quán)責(zé)清單和治理主體議事規(guī)則的公司治理范本，適用范圍覆蓋所有非標(biāo)準(zhǔn)治理結(jié)構(gòu)公司。二是對于分公司，以“兩個(gè)適度”確保黨委總攬不包攬、到位不越位。堅(jiān)持“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制，探索黨委班子和經(jīng)理層成員適度分離，避免高度重疊，確保發(fā)揮各自功能作用。注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營管理事項(xiàng)經(jīng)黨委前置研究討論后由經(jīng)理層決定。三是對于設(shè)執(zhí)行董事的企業(yè)，以“兩個(gè)統(tǒng)籌”防止“個(gè)人說了算”。統(tǒng)籌“黨委書記和執(zhí)行董事”，明確黨委書記和執(zhí)行董事一般由一人擔(dān)任，更好發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用。統(tǒng)籌“法律地位和政策要求”，執(zhí)行董事的法律地位與董事會(huì)相同，但如簡單將董事會(huì)職權(quán)照搬至執(zhí)行董事，不符合國有企業(yè)“三重一大”集體決策的政策要求。因此，在權(quán)責(zé)配置時(shí)，將經(jīng)理層選聘權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬管理權(quán)等不適合經(jīng)理層自身決策的事項(xiàng)提級至出資人決策。重大經(jīng)營管理事項(xiàng)經(jīng)黨委前置研究討論后由經(jīng)理層決定。“三重一大”以外的事項(xiàng)由執(zhí)行董事負(fù)責(zé)。四是對于設(shè)黨支部的企業(yè)，以“兩個(gè)推動(dòng)”打通貫徹落實(shí)黨中央決策部署的“最后一公里”。推動(dòng)具有人財(cái)物重大事項(xiàng)決策權(quán)的企業(yè)黨支部發(fā)揮把關(guān)定向作用，重大經(jīng)營管理事項(xiàng)及干部管理權(quán)限范圍內(nèi)的人事任免事項(xiàng)由黨支部委員會(huì)前置研究討論。推動(dòng)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)黨支部發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用，制定《基層黨支部議事清單》，推進(jìn)黨支部工作與“三基”建設(shè)、業(yè)務(wù)工作深度融合。

來源:中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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