國企改革三年行動明確，要在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業(yè)制度和以管資本為主的國資監(jiān)管體制等方面取得明顯成效。一系列改革錨定完善公司治理機制的目標，按下了“加速鍵”。

董事會建設：從“試點探索”到“全面推進”

從2004年起，國務院國資委在中央企業(yè)開展建立規(guī)范董事會試點工作，并不斷完善頂層制度設計。目前已有1.29萬戶中央企業(yè)子企業(yè)和2.63萬戶地方國有企業(yè)子企業(yè)設立董事會，國企董事會應建盡建和外部董事占多數目標得以基本實現。

據了解，目前全部中央企業(yè)集團公司、地方一級企業(yè)、絕大多數中央企業(yè)和地方重要子企業(yè)均制定了前置研究討論重大經營管理事項清單，黨組織與董事會之間的權責邊界更加清晰、決策程序更加規(guī)范。

提升董事會運行質量，董事們有沒有足夠的履職能力，能不能勤勉盡責十分關鍵。為此，國資委成立中央企業(yè)專職外部董事黨委，全面推行外部董事召集人制度，建立了外部董事人才庫。

更多的改革舉措已在路上。在國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室日前舉行的專題推進會上，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室副主任、國資委副主任翁杰明表示，下一步要建立外部董事定期培訓機制，強化履職評價和激勵約束，暢通專職外部董事與現職領導人員雙向交流通道，以專職化促進專業(yè)化、專責化。

賦能經理層，完善任期制與契約化

在鞍鋼集團有限公司，已有314家單位的895名經理層成員簽訂了差異化的崗位聘任協議。“‘一人一表’、白紙黑字，每名經理層成員清楚自己要干什么、有什么權利、干好干壞有什么后果。”鞍鋼集團相關負責人說。

通過簽訂契約把“丑話”講在前面，企業(yè)嚴格退出管理、剛性兌現獎懲也就減少了阻力。2021年，這家企業(yè)有24名管理人員因業(yè)績考核未達標被免職或被調整崗位。

鞍鋼集團的探索是國有企業(yè)加快推行經理層成員任期制和契約化管理的縮影。所謂任期制和契約化，就是要打破鐵交椅、打破大鍋飯，按市場規(guī)律對經理層進行管理，干得好就激勵，干不好就調整，實現職務能上能下、收入能增能減。

這項改革說起來不算復雜，執(zhí)行中卻面臨著目標難確定、業(yè)績難評價、約定難執(zhí)行等挑戰(zhàn)。例如，契約目標直接決定了經理層成員努力的方向和高度，目標設置要科學合理，特別是要突出一定的挑戰(zhàn)性，才能推動實現考核獎懲結果剛性兌現。

截至目前，96.9%的中央企業(yè)集團公司、98.5%的地方一級企業(yè)已建立董事會向經理層授權的管理制度，國企各級子企業(yè)經理層成員實現任期制和契約化管理的占比超過95%。

如何提高這項改革的“含金量”?翁杰明表示，要不斷健全經理層抓落實的具體工作機制，完善任期制和契約化相關契約文本，鼓勵通過“揭榜掛帥”“賽場選馬”等方式，引導經理層主動承擔更大責任，相應賦予經理層更充分的自主權。

合理授權放權，為子企業(yè)運作留足空間

市場機會稍縱即逝，只有在保證決策質量的前提下提高決策效率，企業(yè)才能更好地適應市場變化。

一方面，國有企業(yè)“瘦身健體”，壓縮管理層級。從2016年到2021年底，中央企業(yè)“壓減”近2萬戶法人單位，推動管理層級控制在5級以內，地方國企管理層級普遍壓縮到4級以內。決策鏈條短了，管理效率高了。

另一方面，國企集團公司針對子企業(yè)實際情況開展差異化、精準化授權放權，層層“松綁”，把具體的經營決策權交給離市場最近的一線企業(yè)董事會、經理層。

中國建材集團有限公司對相對控股、治理規(guī)范的混合所有制企業(yè)實施差異化授權，經理層差額選聘、業(yè)績考核、薪酬兌現均授權相關子企業(yè)董事會主導開展，上級黨組織事后備案;對納入年度計劃的主業(yè)投資項目，由相關子企業(yè)董事會依據公司章程決策，國有股東不再事前審批。

“中國巨石是集團實施差異化管控的首批企業(yè)，改革后計劃內主業(yè)投資權限由原來的5億元提高至凈資產的10%(21億元)，大幅減少了決策程序、提高了決策效率。”中國建材集團董事長周育先說。

翁杰明表示，國有企業(yè)要主動向治理型管控轉變，集團公司原則上不再直接干預子企業(yè)的經營管理事項，支持子企業(yè)董事會依法依規(guī)行權履職，維護子企業(yè)自主經營權。

來源:新華網

圖片來源：找項目網

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