作為中國廣核集團有限公司數(shù)字化轉型和發(fā)展數(shù)字經濟的重要載體，上海中廣核工程科技有限公司(以下統(tǒng)稱“上�？萍�”)自2021年9月啟動整合，迄今已有一年時間。從自動化到數(shù)字化、從小體量到大體量、從單一業(yè)務到多元業(yè)務，如何加快完成公司整合、推進文化融合，并形成健康競合關系，是改革之初擺在管理者面前亟待解決的幾大難題。

行成于思 深化改革講方法

上海科技各成員公司體量不一、能力參差，如何聚沙成塔，需要有一套經過深思熟慮的科學方法。為了找到適合的切入點，上�？萍冀涍^多輪研討，形成了改革總體框架，可以歸納為三個層面。

第一層強調“政治三力”，統(tǒng)籌安全與發(fā)展。上海科技啟動整合以后，第一時間完成了黨委、紀委的設立，完善了“三重一大”決策機制，將黨的建設融入公司治理的各個環(huán)節(jié)。在改革過程中，充分把握安全與發(fā)展的辯證關系，既要通過保障產品和工程質量確保核安全，又要把核心技術牢牢掌握在自己手中，實現(xiàn)自主可控。

第二層強調講究方法，遵循科技型企業(yè)發(fā)展規(guī)律。基于廣利核公司過去十多年發(fā)展的經驗總結，上�？萍继釤挸隽�“和睦之道”企業(yè)文化，成為公司改革發(fā)展的文化基因。并在科研創(chuàng)新規(guī)律基礎上提出從需求到產業(yè)的“七層模型”理論，為公司產業(yè)布局和科技創(chuàng)新指明了道路。過去一年，上�？萍键h委委員分赴各成員公司傳播“和睦之道”，統(tǒng)一思想認識，引導干部員工在企業(yè)文化的引領下，努力提高市場意識、堅持創(chuàng)新發(fā)展，以更加專業(yè)的水平和積極的態(tài)度投入到數(shù)字化轉型工作中去。

第三層強調三個導向，市場、創(chuàng)新和協(xié)同。市場是意識，通過建立市場化的體制機制真正激發(fā)活力;創(chuàng)新是動力，通過創(chuàng)新驅動，打造各成員公司核心競爭力，實現(xiàn)高水平自立自強;協(xié)同是手段，5個成員公司基于共同目標加強業(yè)務協(xié)同，形成一個完美的整體。

對縫拼圖 協(xié)同共生謀發(fā)展

為了更好地抱團，上�？萍荚诠膭畛蓡T公司“各美其美”的基礎上，提出了對縫拼圖的產業(yè)布局優(yōu)化設想，旨在統(tǒng)籌協(xié)調、取長補短，實現(xiàn)“美美與共”。

針對下屬5個成員公司的業(yè)務領域和技術優(yōu)勢，提出“一體兩翼一支撐”戰(zhàn)略：由上海分公司以高可靠性業(yè)務的產業(yè)化為主責，發(fā)揮市場開拓的經驗優(yōu)勢驅動數(shù)字化產業(yè)平臺市場一體化;廣利核公司和北京分公司作為工控自動化主翼，繼續(xù)在自主創(chuàng)新的基礎上做好產品與工程，堅守并深耕核電主業(yè);智科公司和仿真公司作為數(shù)字化主翼，致力于推動中廣核產業(yè)數(shù)字化，按集團公司“數(shù)字中廣核”部署目標，在核能、核燃料、新能源等8個領域推動18項工程，在數(shù)字經濟和實體經濟的融合發(fā)展過程中實現(xiàn)能力外溢和市場拓展;仿真公司則深耕算法，加強推演和預測能力，為數(shù)字化轉型提供支撐。

為推動“一體兩翼一支撐”戰(zhàn)略落地，由改革責任單位戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭，每個成員公司安排1名副總經理配合，從“市場、業(yè)務、管理、文化”四個方面動態(tài)梳理協(xié)同焦點，僅2022年上半年就下達協(xié)同任務65項。通過對縫拼圖的協(xié)同機制，既為上海科技的傳統(tǒng)業(yè)務補強產業(yè)鏈，又培育了新的經濟增長點，共同推動數(shù)字經濟的高質量發(fā)展，目前已取得一定成效。比如，廣利核公司和北京分公司正發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同推進融合儀控、電氣、本體監(jiān)測的應急柴油機整體解決方案確定及市場開拓。

對縫拼圖是“和睦之道”中一個重要的改革法寶，從文化的認同、思想的統(tǒng)一，到目標的明確、協(xié)同的推動，上海科技5個成員公司逐步形成了良好的合作氛圍和補臺意識。

革故鼎新 800米賽馬激活力

在整合的過程中同步推動改革不是件容易的事，上�？萍紙猿衷诟母锖蛣�(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中解決問題和深化改革。

干部管理制度改革是國企改革的重點之一，但在實際改革過程中往往存在三個難關：一是慣性思維觀念關，二是風險規(guī)避考核關，三是能多不能少激勵關。上�？萍荚趶V利核公司科改示范行動的成功經驗基礎上，提出了“800米賽馬模式”的干部年薪制改革。引入充分競爭機制，通過“同行賽、公司賽、同級賽”，打破資歷、職級等限制，將管理干部的年薪與年度任務價值貢獻強關聯(lián)，上不封頂，下不兜底，激發(fā)干部隊伍自主思考企業(yè)發(fā)展路徑、主動承擔公司重點任務。

5家成員公司“擇”道起跑，允許“搶”道;“起”點不同，“終”點相同;目標設定規(guī)定動作與自選動作相結合，組織績效與個人績效相平衡，年薪核定絕對貢獻和相對挑戰(zhàn)性并重，在保障組織績效的前提下鼓勵個人主觀能動性的發(fā)揮，不僅關注短期經營業(yè)績的快速提升，還重視核心能力建設和業(yè)務轉型。

來源:中國廣核集團有限公司

圖片來源：找項目網

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