2022年是國企改革三年行動高質(zhì)量收官之年，目前，川煤集團12大類89項改革任務(wù)全面完成，改革做法措施入選全國國資國企改革典型案例，2021年實現(xiàn)營業(yè)總收入165億元，盈利9.1億元，安全生產(chǎn)實現(xiàn)“零死亡”，多項指標(biāo)創(chuàng)造歷史最好水平；2022年繼續(xù)保持健康持續(xù)發(fā)展勢頭，1-8月實現(xiàn)營業(yè)收入109.3億元，同期增幅32.6%；實現(xiàn)利潤7.53億元，同期增盈2.49億元。從瀕臨破產(chǎn)到向陽而生，從危機四伏到萬象更新，川煤集團以國企改革三年行動為抓手，勇做改革先鋒，勇創(chuàng)發(fā)展新路，交出了一份讓上級肯定、員工滿意、社會認(rèn)同的高質(zhì)量發(fā)展新答卷。

加強頂層設(shè)計 高位推動改革行動

加強領(lǐng)導(dǎo)，全面部署改革工作。成立國企改革三年行動領(lǐng)導(dǎo)小組，組建改革辦公室，配備改革專職人員，構(gòu)建起“主要領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，具體專職人員過程跟盯，集團總部統(tǒng)籌考核”的改革推進工作閉環(huán)機制。

完善方案，整體推進改革任務(wù)。集團層面制定了改革實施方案及工作臺賬，形成了責(zé)任清單，實現(xiàn)了規(guī)定任務(wù)全覆蓋和自選動作補短板；5戶二級子公司安排部署297項改革任務(wù)，形成了“一個公司、一個臺賬、一個標(biāo)準(zhǔn)、一套規(guī)則、一個體系”。 在此基礎(chǔ)上，集團及二級子公司對責(zé)任清單進行細(xì)化分解，逐項明確工作目標(biāo)、完成時限、責(zé)任部門、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任人及實施單位，建立動態(tài)臺賬、掛圖作戰(zhàn)，形成了一級抓一級、層層有任務(wù)、事事有責(zé)任的工作格局。

過程管控，確保改革如期完成。一是建立了每旬收集一次改革進展情況，每月組織一次改革工作例會，每月通報一次改革完成情況，每半年開展一次改革成果督查督辦的“四個一”工作協(xié)作機制；二是形成了改革辦與總部各部門、二級子公司之間改革任務(wù)及時分配、問題及時反饋、經(jīng)驗及時交流的“三及時”信息交互機制；三是構(gòu)建了改革檔案與改革實施同時進行、與改革任務(wù)同時完成、與改革清單同時歸檔的“三同時”檔案管理機制；四是將落實國企改革三年行動納入黨委巡察、考核范圍，納入對領(lǐng)導(dǎo)班子年度經(jīng)營業(yè)績考核，促進真刀真槍改革。

聚焦重點難點 系統(tǒng)謀劃改革行動

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。一是充分發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、促落實”作用，細(xì)化落實黨建入章要求，建立健全“雙向進入、交叉任職”“一肩挑”領(lǐng)導(dǎo)體制，制定黨委前置研究、研究決定事項清單，修訂完善“三重一大”決策制度和黨委會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則，在規(guī)范公司治理中進一步加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。二是圍繞董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”作用，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)任與外部選聘相結(jié)合的方式，建立了外部董事人才庫，集團及各級子企業(yè)實現(xiàn)了董事會應(yīng)建盡建、配齊配強、外大于內(nèi)。三是按照經(jīng)理層“謀經(jīng)營 、強管理、抓落實”定位，制定董事會授權(quán)管理辦法，明確了對經(jīng)理層授權(quán)具體清單。董事會定期聽取經(jīng)理層對授權(quán)事項決策情況的報告，開展對經(jīng)理層決策過程和執(zhí)行情況監(jiān)督。

優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)。一是推進資產(chǎn)重組，打破 “礦務(wù)局”治理模式，按照“產(chǎn)業(yè)相近、行業(yè)相關(guān)、主業(yè)相同”原則，將23家二級公司重組為5家專業(yè)化公司，與集團總部構(gòu)建起“1+5”專業(yè)管理模式。二是精簡管理層級，將原6級產(chǎn)權(quán)管理層級縮減為3級，3級生產(chǎn)管理層級縮減為2級，4級銷售管理層級縮減為1級，形成集團管總“管資本做戰(zhàn)略”、專業(yè)化公司做實“管資產(chǎn)做經(jīng)營”、礦廠干事“管執(zhí)行保安全促生產(chǎn)控成本”的扁平化三級管理體系，企業(yè)成本費用率同比下降14.7%，三項費用占營收比重同比下降8%。三是減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，率先在省屬國企完成了6萬余名離退休人員社會化管理移交，實現(xiàn)了32.6萬戶“三供一業(yè)”改造分離，實施了16家廠辦大集體改革改制，卸掉幾十年計劃經(jīng)濟條件下企業(yè)辦社會包袱；清理退出煤礦去產(chǎn)能后“僵尸企業(yè)”13戶及“兩資兩非”企業(yè)2戶，完成9戶長期虧損企業(yè)治理。企業(yè)每年減少支出2億元，極大地增強了核心業(yè)務(wù)競爭力和盈利能力。

持續(xù)深化三項制度改革。一是在勞動用工上，結(jié)合煤炭行業(yè)去產(chǎn)能政策，持續(xù)深化勞動用工改革，穩(wěn)定有序做好職工分流安置。2021年以來，集團用工總數(shù)凈減3582人，總部及各子公司機關(guān)管理人員減少40%，有效緩解了“一線缺、二線緊、三線臃”情況。二是在干部人事上，大力推行全員競聘上崗，打破干部“內(nèi)循環(huán)”“近親繁殖”現(xiàn)象，新進人員市場化選聘率100%，礦廠級中層管理人員競聘上崗100%，全集團機關(guān)部室減少20%，管理崗人數(shù)減少近40%，干部末位調(diào)整和不勝任退出135人。全面推行任期制契約化管理，集團及各級子公司共108戶、333人簽訂了“兩書一協(xié)議”，簽約率100%，經(jīng)理層成員積極性顯著增強。三是在薪酬分配上，將企業(yè)發(fā)展和個人利益緊密捆綁，探索設(shè)定崗位價值系數(shù)，構(gòu)建崗位價值、工作貢獻和業(yè)績導(dǎo)向的差異化薪酬體系，真正體現(xiàn)“業(yè)績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導(dǎo)向。2021年以來，一線員工收入增長15%，實施超額利潤分享、股權(quán)分紅等中長期激勵人員97人，子公司經(jīng)理層成員最高薪酬與最低薪酬差距最高達(dá)10倍。

強化示范引領(lǐng) 深化固化改革成果

深化實化 “學(xué)抓促” 工作。系統(tǒng)整理匯編上級出臺的國企改革三年行動政策、規(guī)定、文件，以及歷次國企改革三年行動專題推進會、月例會上的典型案例、經(jīng)驗、做法，編發(fā)改革工作簡報18期，為各子公司提供有益借鑒，發(fā)揮“他山之石、可以攻玉”的積極作用�？偨Y(jié)宣傳典型經(jīng)驗做法。提煉總結(jié)改革典型經(jīng)驗、特色亮點和標(biāo)志性成果，組織收官階段改革經(jīng)驗總結(jié)案例評選，選樹一批改革決心大、改革舉措實、改革推進快、改革效果好的先進單位，推出更多可復(fù)制可推廣的好經(jīng)驗、好成果、好案例，更好發(fā)揮示范帶動作用。鞏固深化改革成果。梳理了國企改革三年行動制度文件、主要做法、典型經(jīng)驗“三張清單”，推進各級子公司將改革重要舉措和經(jīng)驗做法納入公司章程等制度體系，推動國企改革舉措制度化、規(guī)范化、長效化，形成于法周延、于事有效的企業(yè)內(nèi)部制度體系，持續(xù)鞏固國企改革綜合成效。

來源:川煤集團

圖片來源：找項目網(wǎng)

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