廣州汽車集團股份有限公司(以下簡稱“廣汽集團”)成立于1997年6月，總部位于廣州，是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈最為完整的汽車集團之一，也是國內(nèi)首家實現(xiàn)A+H股整體上市的國有控股股份制汽車集團。廣汽集團高度重視深化改革工作，2018年入選國務(wù)院國資委“雙百行動”，借助改革契機持續(xù)推進創(chuàng)新變革，企業(yè)保持健康穩(wěn)定發(fā)展。2021年實現(xiàn)營業(yè)總收入4,297.55億元，同比增長8.66%;汽車銷量214.44萬輛，同比增長4.92%。2022年連續(xù)十年入圍《財富》世界500強，排名第186位。

隨著新一代信息技術(shù)加速興起，數(shù)字化浪潮向各行各業(yè)席卷。面對企業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，廣汽集團堅持走改革創(chuàng)新之路，從數(shù)字化戰(zhàn)略的頂層設(shè)計出發(fā)，從數(shù)字化與汽車產(chǎn)業(yè)的融合入手，全面啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，創(chuàng)新探索出具有廣汽集團特色的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道，助力集團加速向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

廣汽集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步階段面臨著諸多課題：一是數(shù)字化頂層設(shè)計，集團層面未有統(tǒng)一的規(guī)劃，各層級對數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有形成共識；二是組織管理，各企業(yè)IT團隊資源分散，不利于集團整體資源統(tǒng)籌；三是業(yè)務(wù)協(xié)同，企業(yè)上下游的信息資產(chǎn)無法充分共享，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也未能有效打通；四是系統(tǒng)建設(shè)，各企業(yè)分頭建設(shè)，造成大量信息孤島和應(yīng)用煙囪，成本重復(fù)浪費；五是數(shù)字創(chuàng)新，對于數(shù)字化創(chuàng)新的思維和能力不足。針對上述課題，廣汽集團圍繞“調(diào)姿勢、繪藍圖、推項目”開啟一系列轉(zhuǎn)型變革，因地制宜探索制定方法，推進集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

調(diào)姿勢，以體制機制改革為重點，激發(fā)組織活力

一是建立“五統(tǒng)一”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體原則。為解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏整體規(guī)劃問題，廣汽集團研究確立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型“五統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一團隊、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一標準和統(tǒng)一投入。統(tǒng)一規(guī)劃實現(xiàn)了在集團層面統(tǒng)籌數(shù)字化規(guī)劃，整合資源統(tǒng)一推進；統(tǒng)一團隊即建立體系化、專業(yè)化的數(shù)字化團隊；統(tǒng)一建設(shè)是集中建設(shè)，實現(xiàn)端到端的數(shù)字化應(yīng)用及平臺；統(tǒng)一標準即建立集團統(tǒng)一的技術(shù)、數(shù)據(jù)及安全標準，夯實數(shù)字化基礎(chǔ)；統(tǒng)一投入即建立集團統(tǒng)籌管理數(shù)字化投入，企業(yè)參與分攤的項目模式。二是建立“統(tǒng)一組織、兩級架構(gòu)”組織體制。針對國有企業(yè)及傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型特點，廣汽集團因地制宜地設(shè)計了“統(tǒng)一組織、兩級架構(gòu)”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體制。在集團層面成立數(shù)據(jù)信息本部，統(tǒng)籌推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，負責(zé)統(tǒng)籌數(shù)字化整體規(guī)劃、項目組合管理；同時將集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心團隊的職責(zé)賦予下屬企業(yè)大圣科技股份有限公司(以下簡稱“大圣科技”)，由其負責(zé)數(shù)字化項目具體落地執(zhí)行。三是穩(wěn)步實施自主品牌數(shù)字化團隊整合。以自主品牌為重點和突破口，推動整合企業(yè)的IT人員，由大圣科技集中管理，利用大圣科技市場化的組織體制優(yōu)勢，打造基于前中后臺管理體系下的敏捷型組織，并以Inhouse(嵌入式服務(wù))模式進行駐場數(shù)字化服務(wù)，保障企業(yè)穩(wěn)定運行。四是創(chuàng)新“統(tǒng)談統(tǒng)簽”合作模式。按照“五統(tǒng)一”的原則建立“統(tǒng)談統(tǒng)簽”合作模式，由廣汽集團總部牽頭統(tǒng)籌各方數(shù)字化重點需求，并委托大圣科技統(tǒng)一實施，實現(xiàn)了集約投資。五是構(gòu)建數(shù)字化自主核心能力。聚焦重點領(lǐng)域，在數(shù)字營銷、軟件開發(fā)、大數(shù)據(jù)、數(shù)字管控、智能網(wǎng)聯(lián)等領(lǐng)域持續(xù)加大數(shù)字化產(chǎn)品研發(fā)投入，強化自主可控核心業(yè)務(wù)能力。

繪藍圖，以頂層設(shè)計為驅(qū)動，謀劃轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

一是明確數(shù)字化目標愿景。結(jié)合廣汽集團“十四五”規(guī)劃，由集團總部統(tǒng)籌啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速器項目(以下簡稱“GDA行動計劃”)，通過“廣覆蓋”和“強聚焦”，開展全局性的規(guī)劃部署，制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景目標，打造全價值鏈智能運營體系，為集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型描繪三年滾動實施路徑，助力各板塊業(yè)務(wù)提質(zhì)、管理提效、創(chuàng)新提速、技術(shù)提強。二是制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型作戰(zhàn)地圖。第一階段(2020年-2022年)期間通過GDA1.0“四化兩平臺”數(shù)字化作戰(zhàn)地圖，聚焦業(yè)務(wù)數(shù)字化，圍繞營銷個性化、大供應(yīng)鏈智能化、產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同化和管控透明化，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺和敏捷的運營平臺，實現(xiàn)全價值鏈智能運營體系。第二階段(2023年-2025年)期間通過GDA2.0“五化兩平臺×三生態(tài)”作戰(zhàn)地圖，增加智能網(wǎng)聯(lián)服務(wù)化，面向數(shù)字經(jīng)濟時代，探索發(fā)展智能網(wǎng)聯(lián)生態(tài)、用戶運營生態(tài)及網(wǎng)絡(luò)安全生態(tài)，推進廣汽集團數(shù)字生態(tài)創(chuàng)新發(fā)展。三是描繪數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動路徑。基于GDA行動計劃的作戰(zhàn)地圖，廣汽集團滾動分解了三年數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施路徑，采取“敏態(tài)+穩(wěn)態(tài)”的策略，規(guī)劃集團統(tǒng)籌的數(shù)字化重點項目群，一方面推動數(shù)字化創(chuàng)新場景落地，另一方面對傳統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)能力補齊，同時建立數(shù)字化投入資源保障，夯實基礎(chǔ)打通價值鏈，聚焦重點領(lǐng)域價值實現(xiàn)，最終全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的業(yè)務(wù)變革。

推項目，以重點領(lǐng)域為先導(dǎo)，推動成果落地

一是把握關(guān)鍵，在數(shù)字管控領(lǐng)域持續(xù)強化國有資產(chǎn)監(jiān)管能力。廣汽集團結(jié)合自身管控模式及總部戰(zhàn)略定位，選取了可集中反映經(jīng)營效果和風(fēng)險的財審領(lǐng)域作為突破口，建立了集團級財務(wù)核算一體化平臺，實現(xiàn)了集團合并報表范圍內(nèi)250家以上投資企業(yè)憑證級別數(shù)據(jù)透明化；推動下屬企業(yè)廣汽埃安開展經(jīng)營管理數(shù)字化，通過敏捷組織、審批授權(quán)、流程再造等業(yè)務(wù)變革，結(jié)合全面預(yù)算管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理駕駛艙等數(shù)字化手段，拉通業(yè)務(wù)全過程，實現(xiàn)全過程在線化。構(gòu)建集團統(tǒng)一審計及風(fēng)險管理平臺，開發(fā)審計管理中心、數(shù)據(jù)分析中心、全面風(fēng)險管理的三大基礎(chǔ)平臺。二是精準發(fā)力，在數(shù)字營銷領(lǐng)域全面提升客店廠端競爭力。在自主品牌領(lǐng)域先行先試，探索“客店廠”營銷金三角數(shù)字化營銷服務(wù)管理模式，打破了傳統(tǒng)汽車“廠家-4S店-顧客”線性營銷模式，構(gòu)筑“顧客直聯(lián)、顧客直服、顧客直營”的新型顧客關(guān)系，使顧客、經(jīng)銷商和廠家成為更緊密的共生體。通過數(shù)字化手段打造直連用戶的全域流量用戶運營體系，在客端貫徹“運營客戶就是運營APP”的理念，搭建統(tǒng)一的One App平臺，以O(shè)ne App運營為核心，實現(xiàn)線上成交比例達60%；在店端進一步為經(jīng)銷店賦能，建立智能云外呼、數(shù)字門店等智能化工具，實現(xiàn)客戶到店率提升12%;在廠端圍繞供需業(yè)務(wù)打造智能供需平臺，平均庫齡降低40%，大大縮短用戶交車周期。三是數(shù)據(jù)驅(qū)動，在基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域逐步提升管理和運營效率。選取業(yè)務(wù)場景，統(tǒng)籌建設(shè)集團級大數(shù)據(jù)平臺，打造廣汽集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，整合核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，建立數(shù)據(jù)治理和應(yīng)用體系，全面挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值。打造數(shù)字化工作空間及車型大總監(jiān)工作圈，圍繞工作閉環(huán)，形成統(tǒng)一工作入口，實現(xiàn)敏捷移動辦公。構(gòu)建統(tǒng)一的客戶畫像平臺，支撐售后服務(wù)、用戶市場研究等應(yīng)用場景；建成互聯(lián)網(wǎng)輿情監(jiān)控平臺，實現(xiàn)7×24小時的互聯(lián)網(wǎng)輿情信息監(jiān)控。

改革成效

規(guī)劃引領(lǐng)，推動數(shù)字化戰(zhàn)略穩(wěn)步落地

在廣汽集團“十四五”規(guī)劃的戰(zhàn)略指引下，集團制定了清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，以“大藍圖、分步走、小投入、快產(chǎn)出、見成效”的小步快跑模式，邁出了集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步伐，助力集團高質(zhì)量發(fā)展。轉(zhuǎn)型實施兩年多來，在國際局勢變化、疊加芯片短缺及疫情影響下，廣汽集團逆勢增長，無論是整體產(chǎn)銷規(guī)模還是新能源汽車產(chǎn)業(yè)化等都呈現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升的局面，2022年1至9月累計汽車銷量超182萬輛，同比增長22.2%，累計新能源汽車銷量超20萬輛，同比增長124%，產(chǎn)銷躍至行業(yè)前四。2021年，廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目(G計劃)入選國務(wù)院國資委國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿項目。

機制創(chuàng)新，助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效

在集團層面創(chuàng)新打造“統(tǒng)一組織、兩級架構(gòu)”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體制機制，充分利用大圣科技作為敏捷的市場化載體，吸引來自不同行業(yè)的數(shù)字化專家，快速形成一支近400人的數(shù)字化核心隊伍，有效支撐廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。在企業(yè)層面以廣汽埃安為試點，建立敏捷組織體制，推動組織變革、流程再造，并通過數(shù)字化進行賦能，有效助力企業(yè)經(jīng)營透明、精準決策，減少經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點50%，決策效率提升90%，實現(xiàn)了高質(zhì)量快速發(fā)展。

賦能業(yè)務(wù)，推進全價值鏈效益提升

業(yè)務(wù)效率顯著提升，財務(wù)核算一體化實現(xiàn)集團月報周期縮短50%，自動化率達98%以上;審計及風(fēng)險管理平臺覆蓋下屬23家二級投資企業(yè)，生成近500個風(fēng)險預(yù)警指標，實現(xiàn)重要國有控股企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)實時監(jiān)督。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不斷夯實，集團級用戶大數(shù)據(jù)平臺整合了自主品牌1,200多萬唯一身份用戶(含車主、潛客)，建立超過500個用戶標簽;數(shù)字化工作空間實現(xiàn)5個企業(yè)超3萬人以上的在線協(xié)同辦公。運營效果不斷顯現(xiàn)，廣汽埃安從傳統(tǒng)的“直線型模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;直聯(lián)、直服、直營”的“營銷金三角”模式，截至2022年9月，年度累計銷量超18.2萬臺，同比增長132%，創(chuàng)歷史新高。

來源:廣汽集團;省國資委綜合法規(guī)處

圖片來源：找項目網(wǎng)

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