廣東省廣物控股集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“廣物控股集團(tuán)”)的前身是成立于1951年的廣東省物資局，2019年6月吸收合并原省商貿(mào)控股集團(tuán)成立新廣物控股集團(tuán)，是一家具有70多年歷史擁有12000名員工的老牌國(guó)有企業(yè)。為使“新廣物”煥發(fā)“新活力”實(shí)現(xiàn)“新作為”，廣物控股集團(tuán)黨委刀刃向內(nèi)直面問題，靶向發(fā)力狠下決心改變長(zhǎng)期存在的體制機(jī)制僵化、活力不夠、動(dòng)力不強(qiáng)、壓力不足等“頑疾”，強(qiáng)力推進(jìn)傳統(tǒng)老國(guó)企的蛻變、再造和新生，開啟“二次創(chuàng)業(yè)”新篇章。

以戰(zhàn)略重組為先導(dǎo)，凝聚改革發(fā)展思想共識(shí)

重塑組織架構(gòu)體系。圍繞主業(yè)定位和向國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求，對(duì)廣物控股集團(tuán)總部，按照“戰(zhàn)略決定組織、組織支撐戰(zhàn)略”原則，科學(xué)評(píng)估編制“三定”方案;對(duì)所屬企業(yè)，通過整建制劃轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)分拆重組等方式完成近半數(shù)二級(jí)企業(yè)的專業(yè)化整合，確立了主業(yè)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)就被重組、經(jīng)營(yíng)效益不優(yōu)就被兼并的市場(chǎng)化管理導(dǎo)向。

樹立用人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。以價(jià)值創(chuàng)造為根本、崗位管理為基礎(chǔ)，總部編制從原140多名員工壓減到98名，通過“全員起立、對(duì)崗競(jìng)聘、雙向選擇”選聘79人，原總部員工交流和解聘率高達(dá)40%以上。15名原部門正副職以平職交流、降職任用等方式調(diào)配到新崗位任職，率先打破了崗位“鐵飯碗”和職務(wù)“鐵交椅”;專業(yè)化整合的所屬企業(yè)重新啟動(dòng)“三定”工作，實(shí)施全員起立對(duì)崗競(jìng)聘，在集團(tuán)形成“定崗任職看能力”的選人標(biāo)準(zhǔn)和用人氛圍。

配強(qiáng)關(guān)鍵崗位干部。以“關(guān)鍵少數(shù)”崗位的干部調(diào)配為重中之重，堅(jiān)持“人崗相適、人事相宜”選優(yōu)配強(qiáng)總部部門正副職和所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。兩年來，共調(diào)配中層干部146人次，總部近半數(shù)中層管理人員交流到所屬企業(yè)任職，二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員橫向交流比例超過40%�？偛柯氏葘�(duì)外公開招聘引進(jìn)21名急需領(lǐng)域?qū)�業(yè)人才;所屬企業(yè)市場(chǎng)化招聘了大批專業(yè)骨干。“人才是第一資源”的理念深入人心。

以國(guó)企改革行動(dòng)為契機(jī)，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)內(nèi)生動(dòng)力

完善權(quán)責(zé)對(duì)等的治理機(jī)制強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，加大授權(quán)放權(quán)力度，保障各治理主體不缺位、不越位。完成企業(yè)董事會(huì)應(yīng)建盡建，全面落實(shí)董事會(huì)法定職權(quán)，組建了廣物控股集團(tuán)專職外部董事和獨(dú)立兼職外部董事團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部董事占多數(shù);不斷推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，完善經(jīng)理層履職行權(quán)的制度規(guī)定，按照“權(quán)責(zé)利”對(duì)等原則充分保障經(jīng)理層自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

構(gòu)建交流育用的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。重新修訂《中層管理人員管理暫行規(guī)定》《總部人員管理辦法》，執(zhí)行上下“一盤棋”，打破原單位、部門和線條“壁壘”，針對(duì)欠缺一線工作經(jīng)驗(yàn)或達(dá)到能力成長(zhǎng)“瓶頸位”的個(gè)人，以及長(zhǎng)期缺乏合理人員流動(dòng)的部門(團(tuán)隊(duì))，強(qiáng)制劃定“硬要求”，促使一大批年輕干部職工走出心理“舒適區(qū)”，到“吃勁”崗位“經(jīng)風(fēng)雨、見世面、壯筋骨、長(zhǎng)才干”。2020至2021年，二級(jí)企業(yè)近30%的班子成員、總部近20%的員工參與了交流輪崗。今年以來，總部12名員工到所屬企業(yè)交流任職，交流輪崗的人員比例超過10%。

完備競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的用人機(jī)制。加快完善與市場(chǎng)化管理相適應(yīng)的干部職工進(jìn)退流轉(zhuǎn)機(jī)制，出臺(tái)30多個(gè)人力資源制度文件。取消行政級(jí)別、打破身份界限，注重在“二次創(chuàng)業(yè)”實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和選拔干部，為績(jī)效“優(yōu)秀者”和貢獻(xiàn)“突出者”開辟快速晉升通道;鼓勵(lì)推行“賽馬”機(jī)制，公開選聘管理人員292人，占比34%;優(yōu)化傳統(tǒng)簡(jiǎn)單“以票取人”選人方式，在推薦選人醞釀環(huán)節(jié)中探索實(shí)施黨組織、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人舉薦機(jī)制;做實(shí)任期制和契約化管理，275名經(jīng)理層人員按照雙合同制簽訂契約協(xié)議。建立多元化的退出機(jī)制，有效破除“能上不易下”“能進(jìn)不易出”的固有思維定式，著重暢通“下”的渠道、完善“出”的機(jī)制，2021年末等調(diào)整或不勝任退出了10%的管理人員。

實(shí)施覆蓋全員的考核機(jī)制。堅(jiān)定市場(chǎng)化改革方向，完善分類分層差異化全員考核評(píng)價(jià)機(jī)制�？偛坎块T年初簽訂《目標(biāo)管理責(zé)任書》，錨定部門職能和目標(biāo)責(zé)任，年底進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng);所屬企業(yè)考核突出“引領(lǐng)戰(zhàn)略實(shí)施、帶動(dòng)創(chuàng)新突破、牽引提質(zhì)增效”，區(qū)分不同主業(yè)領(lǐng)域、功能定位和發(fā)展階段，實(shí)施“一企一策”差異化精準(zhǔn)考核。構(gòu)建“一崗一表”差異化任務(wù)清單，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略目標(biāo)—年度目標(biāo)”與“團(tuán)隊(duì)整體—員工個(gè)人考核指標(biāo)”的穿透互鎖，層層分解、貫通穿透，強(qiáng)化考核結(jié)果剛性運(yùn)用。

以人才興企戰(zhàn)略為引領(lǐng)，優(yōu)化干部人才隊(duì)伍建設(shè)

大規(guī)模招錄高校應(yīng)屆畢業(yè)生，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。近3年，累計(jì)招錄高校應(yīng)屆畢業(yè)生1505人，招錄比例年均占員工總數(shù)的5%以上，系統(tǒng)性改善了人才隊(duì)伍在年齡、學(xué)歷、專業(yè)等方面的結(jié)構(gòu)性矛盾。舉辦應(yīng)屆畢業(yè)生“青苗”集訓(xùn)營(yíng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任講師授課，幫助新入職員工走好職場(chǎng)第一步。啟動(dòng)管理培訓(xùn)生培養(yǎng)工程，對(duì)選拔的高校應(yīng)屆畢業(yè)生采用“基層輪崗+導(dǎo)師指導(dǎo)+綜合培訓(xùn)+任務(wù)考核”的培養(yǎng)方式，育用伴隨企業(yè)成長(zhǎng)、認(rèn)同廣物控股集團(tuán)企業(yè)文化的“子弟兵”。

多渠道引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)人才，發(fā)揮領(lǐng)軍人才的“鯰魚效應(yīng)”。做實(shí)研發(fā)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)平臺(tái)“筑巢引鳳”，2021年廣物控股集團(tuán)三大主業(yè)板塊實(shí)現(xiàn)了研發(fā)機(jī)構(gòu)全覆蓋，吸納了一批助力主業(yè)板塊向?qū)嶓w制造、技術(shù)研發(fā)等方向邁進(jìn)的高素質(zhì)人才;新創(chuàng)建1個(gè)省博士后創(chuàng)新實(shí)踐基地、4個(gè)省博士工作站，引進(jìn)了一批博士和博士后高學(xué)歷研究人員。探索通過職業(yè)經(jīng)理人方式在焦煤大宗貿(mào)易、園區(qū)規(guī)劃開發(fā)等領(lǐng)域引進(jìn)專業(yè)人才和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，快速推動(dòng)新業(yè)務(wù)開展。

全方位開辟多序列發(fā)展通道，構(gòu)建有利員工成長(zhǎng)“軟環(huán)境”。對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)同類型標(biāo)桿企業(yè)，重塑多序列崗職體系，架設(shè)員工職業(yè)發(fā)展多通道;整合內(nèi)外資源、脈準(zhǔn)培優(yōu)需求、堅(jiān)持育用融合，將企業(yè)需要和員工的培訓(xùn)提升、職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系起來，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要、符合行業(yè)特點(diǎn)的多元化人才培育模式。

改革成效

構(gòu)建了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，工作壓力得到有效傳導(dǎo)。通過實(shí)踐探索逐步建立一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、符合實(shí)際情況、具有企業(yè)鮮明特色、具備較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的選人用人機(jī)制，基本搭建出一套功能比較完備的人力資源框架體系，進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了“傳遞壓力、增強(qiáng)動(dòng)力、激發(fā)活力、提高能力”的改革目標(biāo)。

人才結(jié)構(gòu)得到極大改善，人才支撐作用顯著增強(qiáng)。通過引進(jìn)與培養(yǎng)并重、激勵(lì)與約束并舉，集聚了一批忠于企業(yè)、精于專業(yè)、善于管理、德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才和干部隊(duì)伍。系統(tǒng)內(nèi)員工本科以上學(xué)歷比重組前上升5.54%;中高級(jí)職稱上升3.02%。其中，所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員本科以上學(xué)歷達(dá)85.53%，比重組前上升8.6%;中高級(jí)職稱占比71.05%，上升10.79%。人才隊(duì)伍的發(fā)展壯大和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為集團(tuán)向“貿(mào)工技投”實(shí)體化轉(zhuǎn)型、大力實(shí)施“人才興企”戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的人才支撐，能源化工產(chǎn)品制造、產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資運(yùn)營(yíng)與管理兩大新主業(yè)順勢(shì)開局、強(qiáng)勢(shì)破局，推動(dòng)聚丙烯項(xiàng)目建設(shè)、在穗多宗用地統(tǒng)籌利用打包、新能源汽車制造等多項(xiàng)重點(diǎn)工作取得重大突破。

同創(chuàng)共享了改革紅利，員工幸福指數(shù)持續(xù)提升。隨著改革的深入推進(jìn)，逐步構(gòu)筑了機(jī)制更活、隊(duì)伍更精、業(yè)務(wù)更強(qiáng)的相互促進(jìn)、協(xié)同發(fā)展新局面，企業(yè)的綜合實(shí)力和社會(huì)影響力、美譽(yù)度不斷增強(qiáng)，企業(yè)員工的獲得感、成就感和幸福感顯著提升，干事創(chuàng)業(yè)精氣神持續(xù)升溫，上下一心、凝心聚力推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，集團(tuán)連續(xù)三年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谑��?guó)資委考核中取得A級(jí)，員工工資水平較重組初期增長(zhǎng)22.75%，一大批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀干部得到提拔使用，廣物控股集團(tuán)逐步成為優(yōu)秀人才施展才華、成就事業(yè)、實(shí)現(xiàn)理想之地。

來源:廣東省人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

國(guó)企改革