近年來，中國石油天然氣集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國石油)堅定以習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述領(lǐng)航定向，弘揚“我為祖國獻(xiàn)石油”主旋律，矢志不移推進(jìn)改革發(fā)展，三項制度改革接續(xù)遞進(jìn)，取得一系列重要進(jìn)展和突出成效，為公司奮進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展注入強(qiáng)勁動能，經(jīng)營業(yè)績、國內(nèi)外油氣產(chǎn)量、人均勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)創(chuàng)造新的歷史紀(jì)錄，加速向基業(yè)長青的世界一流企業(yè)邁進(jìn)。

優(yōu)化組織體系 組織結(jié)構(gòu)從多層級向扁平化轉(zhuǎn)變

組織體系是公司治理體系的重要內(nèi)容，建設(shè)世界一流企業(yè)要靠堅強(qiáng)的組織體系去實現(xiàn)。近年來，中國石油面臨的內(nèi)外部形勢發(fā)生深刻變化，對構(gòu)建新型高效的組織體系、提升治理效能提出更高要求，改革既迫在眉睫，又面臨難得機(jī)遇，一場刀刃向內(nèi)的自我革命由此展開。

2021年，中國石油下發(fā)《關(guān)于深化集團(tuán)公司體制機(jī)制改革的意見》《集團(tuán)公司總部組織體系優(yōu)化調(diào)整實施方案》，全面啟動總部組織體系優(yōu)化調(diào)整。

進(jìn)入改革深水區(qū)，總部改革是最難啃的“硬骨頭”之一。此次總部改革是集團(tuán)公司黨組充分聽取各方面意見、歷經(jīng)一年多時間慎重研究制定的，在公司管理體制架構(gòu)中，總部處于中樞，必須在轉(zhuǎn)職能、提效率上狠下功夫。優(yōu)化職能配置，精簡部門及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌人員編制配備，總部部門減少25%，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)壓減20%，人員精減10%，向建設(shè)價值型總部邁出堅實步伐。突出業(yè)務(wù)協(xié)同、專業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈國內(nèi)外一體化統(tǒng)籌，組建四大業(yè)務(wù)板塊(子集團(tuán))，建立一整套緊密協(xié)同、內(nèi)在聯(lián)系、相互支撐的制度機(jī)制，促進(jìn)全面深化改革。

惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)。新型組織體系適應(yīng)時代要求和企業(yè)發(fā)展需要，按照做精總部、做優(yōu)板塊、做強(qiáng)企業(yè)的方向，擺脫行政化的慣性，融入先進(jìn)的管理理念，讓治理水平更加現(xiàn)代化，不斷增強(qiáng)公司的競爭力。

改革攻堅戰(zhàn)以上率下，總部改革為各單位深化改革發(fā)揮了示范效應(yīng)，企業(yè)組織體系優(yōu)化工作有序?qū)嵤��；�于業(yè)務(wù)歸核化、專業(yè)化發(fā)展的思路，各單位積極推進(jìn)生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新，在系統(tǒng)壓減管理層次和機(jī)構(gòu)人員、保障業(yè)務(wù)發(fā)展等方面初見成效。2020年以來，所屬企業(yè)二三級機(jī)構(gòu)分別壓減9%、19%。

圍繞“油公司”模式建設(shè)，油氣田企業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，新型采油氣管理區(qū)作業(yè)區(qū)建設(shè)到位率達(dá)到80%以上;煉化企業(yè)新建聯(lián)合運行部93個;銷售企業(yè)推進(jìn)“大部制”改革，二級機(jī)構(gòu)壓減12%、兩級本部人員精簡23%;油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)深化國內(nèi)“五統(tǒng)一、六共享”和海外“六統(tǒng)一”管理;工程建設(shè)企業(yè)深入推進(jìn)“六化”建設(shè)，探索大型設(shè)備共享和聯(lián)合吊裝模式，實現(xiàn)了提質(zhì)增效......

鮮明用人導(dǎo)向 干部人才從重規(guī)模效應(yīng)向重德才素質(zhì)轉(zhuǎn)變

“雙百企業(yè)”昆侖能源公司兩級本部實施崗位管理改革，打通“下”的通道，實行“一人一書”(業(yè)績合同或工作任務(wù)書)量化考核，作為干部“上下”和薪酬計發(fā)依據(jù)。兩年來，公司中層管理人員退出35人，兩級本部一般管理人員退出346人。“科改示范企業(yè)”工程技術(shù)研究院北石公司將全部63個中層管理崗位面向全員開展競聘，最終有41人留任，22名新的青年骨干走上中層管理崗位。新聘的中層管理人員全部以崗定薪，完善了退出機(jī)制，營造了“競聘動真格，上崗憑實力”的氛圍。

發(fā)揮任期制和契約化管理在改革中的“牛鼻子”作用，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置、細(xì)化考核兌現(xiàn)政策，實現(xiàn)嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)，年度和任期業(yè)績直接與管理人員薪酬兌現(xiàn)及續(xù)聘退出等掛鉤，有效傳遞經(jīng)營責(zé)任壓力。健全完善配套政策制度，細(xì)化明確考核退出情形、標(biāo)準(zhǔn)、程序，自上而下應(yīng)用考核結(jié)果，大力推進(jìn)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出，激活了干部隊伍“一池活水”。

堅持組織配置與市場化選聘相結(jié)合，發(fā)揮黨組織領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)作用，鼓勵所屬企業(yè)通過競爭性選拔方式擴(kuò)大選人用人視野，探索在新組建的3家新能源、新材料等研究院通過市場化方式選聘經(jīng)理層成員，進(jìn)一步健全完善了選人用人機(jī)制。

中國石油黨組堅持新時代選人用人導(dǎo)向，突出把政治標(biāo)準(zhǔn)作為第一標(biāo)準(zhǔn)，堅持重實干、重實踐、重實績，大力選拔政治堅強(qiáng)、本領(lǐng)高強(qiáng)、意志頑強(qiáng)的高素質(zhì)專業(yè)化干部，積極探索實踐干部“能上能下”機(jī)制，有效激勵干部擔(dān)當(dāng)作為。

針對干部隊伍“蓋層”過厚、“斷層”隱憂的矛盾，中國石油系統(tǒng)謀劃和一體推進(jìn)年輕干部工作，為年輕干部搭建成長“快車道”，培養(yǎng)打造石油事業(yè)預(yù)備隊、戰(zhàn)略預(yù)備隊和超級預(yù)備隊，干部隊伍結(jié)構(gòu)得到系統(tǒng)性改善，“抓好后繼有人這個根本大計”的基礎(chǔ)進(jìn)一步夯實。長慶油田健全優(yōu)秀年輕干部發(fā)現(xiàn)、儲備、使用、跟蹤全鏈條機(jī)制，在同等條件下優(yōu)先使用年輕干部。西南油氣田規(guī)定新入職大學(xué)生必須到一線鍛煉5年以上，有培養(yǎng)潛力的到班組長、基層黨支部書記等一線管理崗位歷練。中油國際建立覆蓋各層級、各專業(yè)、不同年齡段的年輕干部人才庫，對年輕干部進(jìn)行集中培訓(xùn)，保障海外油氣業(yè)務(wù)薪火相傳。

人才是推動企業(yè)發(fā)展的第一資源。圍繞人才強(qiáng)企提素賦能, 中國石油還積極推動人才發(fā)展與科技創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，大力實施科技領(lǐng)軍人才、“石油名匠”等重點人才培育計劃，并扎實推進(jìn)專業(yè)技術(shù)崗位序列制度改革，為創(chuàng)新人才搭臺子、鋪路子，激發(fā)了人才隊伍創(chuàng)新內(nèi)生動力。

完善市場機(jī)制 人員配置從安置思維向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變

“原本40多人的集輸班組，現(xiàn)在30人也能運轉(zhuǎn)流暢。”短短一年時間，新疆油田采油一廠第六采油作業(yè)區(qū)在控制員工數(shù)量上持續(xù)發(fā)力，目前已提高勞動效率近四成。

這個作業(yè)區(qū)是中國石油優(yōu)化人力資源的一個縮影。一直以來，“進(jìn)了國有企業(yè)，就意味著端上了鐵飯碗”屢被詬病，對于中國石油來說，人員流動性差、冗員多、人均勞效低等棘手問題也制約著公司的創(chuàng)效活力。近年來，中國石油以破冰的改革決心，在處理問題時敢接“燙手山芋”，通過不斷改革勞動用工制度激活人力資源的“一池春水”，使改革工作見真招、出實效。

聚焦建立健全競爭擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰的市場化用工機(jī)制，中國石油從嚴(yán)控制員工總量，劃出員工退出紅線，加強(qiáng)勞動合同管理，嚴(yán)格合同到期考核和年度績效考核，全面推進(jìn)員工市場化退出，有效激發(fā)了隊伍活力。

在做好“減法”同時，中國石油也著力優(yōu)化新增結(jié)構(gòu)，做好“加法”。通過修訂印發(fā)高校畢業(yè)生招聘管理辦法、完善公開招聘制度，中國石油搭建了公平公正的就業(yè)平臺，吸引更多新鮮血液的加入。2022年，除政策性安置和特殊專業(yè)需求外，新進(jìn)員工全部公開招聘，其中碩士及“雙一流”高校占比均較上年有較大幅度增長，新能源、新材料等專業(yè)引進(jìn)力度持續(xù)加大。

為盤活人力資源存量，各企業(yè)打破人員流動壁壘，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、跨企業(yè)輸出、開拓外部市場等渠道，有序推進(jìn)人員分流安置，充分挖掘內(nèi)部潛力。遼河油田堅定“走出去”步伐，在穩(wěn)固長慶油田、塔里木油田等傳統(tǒng)市場同時，全力拓展昆侖燃?xì)�、廣東石化、中油運輸?shù)刃率袌�，外�?000余人。吉林油田對外勞務(wù)輸出保持在4500人規(guī)模，每年創(chuàng)收3億元以上。蘭州石化開展夜校轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，交流調(diào)劑各類人員1210人。渤海鉆探出臺跨單位調(diào)劑政策，實施工資指標(biāo)和剔除年度考核利潤等獎勵，二級單位之間富余人員調(diào)劑1900人。

2022年，中國石油新增優(yōu)化盤活3.6萬人，全員勞動生產(chǎn)率較上年提升25%，持續(xù)推動富余人員能退的退下來、能動的動起來、能走的走出去，將冗員劣勢轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的創(chuàng)效能力，實現(xiàn)企業(yè)和員工互利雙贏。

強(qiáng)化激勵約束 薪酬分配從宏觀管理向精準(zhǔn)管理轉(zhuǎn)變

中國石油持續(xù)深化市場化薪酬分配改革，持續(xù)加大向科技骨干人才、基層一線和艱苦崗位的分配傾斜力度，以崗位價值、業(yè)績貢獻(xiàn)來確定獎金高低，實現(xiàn)“干多干少不一樣”。

切好“蛋糕”十分關(guān)鍵，在工資總額分配上，中國石油構(gòu)建起工資效益效率聯(lián)動、效能對標(biāo)調(diào)節(jié)和工資水平調(diào)控共同組成、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的工資總額決定機(jī)制，建立了工資總額特殊事項清單管理制度，實施核準(zhǔn)制、備案制、周期制分類管理的差異化管控模式。

推行差異化工資總額決定機(jī)制，更好契合企業(yè)發(fā)展實際。大慶油田全面推行全員績效考核和全要素量化考核，獎金分配由按人頭、按系數(shù)向按工作量、價值量轉(zhuǎn)變。塔里木油田試點推行工資總額包干制度，建立員工收入與單位效益、勞動效率掛鉤聯(lián)動機(jī)制，有效調(diào)動各單位減員增效。渤海裝備所屬單位結(jié)合經(jīng)營預(yù)期和實際工資總額需求自主擇標(biāo)、自我加壓，高效與低效單位獎金水平合理拉開差距，薪酬正向激勵和低效負(fù)效成本約束能力持續(xù)增強(qiáng)。

實施重點群體精準(zhǔn)激勵，強(qiáng)化科技創(chuàng)新激勵保障。蘭州石化深化人才激勵機(jī)制，對承擔(dān)核心技術(shù)攻關(guān)任務(wù)的領(lǐng)軍人才及科研團(tuán)隊，在薪酬激勵等方面給予優(yōu)先支持。

重注業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用，合理拉開領(lǐng)導(dǎo)人員收入分配差距。中國石油修訂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員業(yè)績考核辦法，從健全完善差異化分類考核、一體化聯(lián)動考核等考核評價機(jī)制，簽訂年度業(yè)績合同和任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用、實施差異化分配，實現(xiàn)收入能增能減，一個個舉措激發(fā)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的發(fā)展。

發(fā)展無止境，改革無窮期。全面邁上中國式現(xiàn)代化建設(shè)新征程，中國石油將以黨的二十大精神為指引，牢牢把握正確改革方向，全力以赴推動三項制度改革向縱深挺進(jìn)，書寫好新時代全面深化改革新篇章，切實把改革紅利轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)世界一流企業(yè)的強(qiáng)大動力，為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家開好局起好步貢獻(xiàn)石油力量。

來源：中國石油天然氣集團(tuán)有限公司

圖片來源：找項目網(wǎng)

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