2022年底，山東國企改革三年行動圓滿收官!在2021年國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織的兩次國企改革三年行動評估中，山東省均列A級。

“山東省屬國資國企要鞏固深化國企改革三年行動成果，全面對接新一輪深化國企改革行動的各項任務(wù)，在新的起點上把國企改革向縱深推進。”山東省國資委黨委書記、主任滿慎剛說。

知之愈明，行之愈篤。

回顧山東國企改革三年行動的進程，有很多經(jīng)驗值得總結(jié)，有很多成功做法可以在進一步深化國有企業(yè)改革時充分借鑒。

“定位”問題：擔主責(zé) 攻主業(yè)

國有企業(yè)應(yīng)該干什么，只能干什么，必須干什么，本來不應(yīng)該是問題，但有一段時間卻成了問題。前些年，一些國企眼看房地產(chǎn)行業(yè)能賺大錢，就去干房地產(chǎn)；旅游很紅火，就去搞旅游……部分國有企業(yè)在“以效益為中心”的口號下，逐漸偏離了主業(yè)主責(zé)。

國企改革三年行動，就是要聚焦“主責(zé)、主業(yè)”，推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高國有企業(yè)活力和效率，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。

近年來，山東大力優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，在裝備制造、煤炭、港口、高速公路等領(lǐng)域?qū)嵤��?zhàn)略性重組，打造了山東重工、山東能源、山東港口、山東高速等一批行業(yè)龍頭企業(yè)；將分散在其他企業(yè)的健康、文旅、環(huán)保等板塊剝離整合，組建了山東健康、山東文旅、山東環(huán)保等一批引領(lǐng)型企業(yè)集團。2022年，省屬企業(yè)有4戶進入世界500強，占全省數(shù)量的三分之二。

三年行動中，山東省國資委指導(dǎo)省屬企業(yè)優(yōu)先向主業(yè)配置資源，向山東“十強”產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施、重要礦產(chǎn)資源及公共服務(wù)領(lǐng)域集中，向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中高端集中。2020年以來省屬企業(yè)主業(yè)投資占比都在98%以上。

“機制”問題：壓層級 提效率

相比民企，國企管理比較規(guī)范，但效率問題一直是心�。褐鸺壵埵�，層層匯報!

三年行動中，山東國資國企做的很重要的一件事，就是大力破除“官本位”，壓縮管理層級，提升管理效能，縮短企業(yè)響應(yīng)市場時間�？傊�，不能坐而論道，不許扯皮推諉；到一線解決問題，到實體創(chuàng)造效益。

譬如，山東能源集團持續(xù)精簡優(yōu)化組織機構(gòu)，管理層級由原來的6級壓減至4級，進一步促進了組織扁平化、管控高效化。

山東黃金集團按照“集團化管控—專業(yè)化管理—集約化運營”的改革思路，撤并5個集團總部部門(中心)，總部部門(中心)總量減少22%。取消原事業(yè)部建制，二級單位總量減少33%。

在壓縮管理層級的同時，山東還在省屬各級企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。干得好，獎勵；干不好，走人。

“人”的問題：進得來 出得去

富余人員清不掉，急需的人才引不進；人員“供非所需、需不能供”是許多國有企業(yè)企業(yè)家最頭疼的問題之一。

解決這一問題，唯有大力推行三項制度改革。

為了破解干部“下”之痛，山東能源棗礦集團明確要求各級管理人員達到規(guī)定年齡，一律改任同級“顧問”和“協(xié)理員”，累計退出各級管理人員384人，干部平均年齡下降2.3歲。對于富余人員，他們按照“穩(wěn)住一線、控制輔助、放開地面”的原則，一次性減員離崗2747人，節(jié)約人工成本6000萬元。

“祛瘀”的同時，還要“生肌”。

省國資委支持省屬企業(yè)持續(xù)開展人才引進，舉辦“才聚齊魯 成就未來”專項招聘活動。2022年省屬企業(yè)完成簽約2.37萬人，招收碩士研究生以上學(xué)歷5615人。

現(xiàn)在到各企業(yè)看看，基本上都是年輕人在扛大梁，生龍活虎，處處洋溢著青春的活力和燦爛的笑容。

收入改革方面，山東黃金實現(xiàn)薪酬由“保障型”向“激勵型”的轉(zhuǎn)變，打破薪酬平均主義，2021年各級管理人員績效薪酬占比平均74%，各級管理人員年收入平均差距達2倍。

棗礦集團打破執(zhí)行了20余年的崗位技能工資制，變“崗技”工資制為“崗效”工資制，工資收入直接與效益掛鉤。

“能力”問題：爭前沿 創(chuàng)一流

山東傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比大，缺少前沿引領(lǐng)型高科技企業(yè)，一直是山東國企之“痛”。

為了支持國有企業(yè)自主創(chuàng)新，省國資委完善科技創(chuàng)新扶持政策，建立研發(fā)投入剛性約束機制。譬如對研發(fā)費用支出在考核時全額視同利潤；對承擔國家和省重大科技攻關(guān)項目的科研團隊工資總額實行單列等。

通過改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和大力培植新興產(chǎn)業(yè)，山東國有企業(yè)的自主創(chuàng)新能力大幅提升，“粗老笨壯”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形象在悄然改變。

山東重工濰柴連續(xù)發(fā)布了全球首款本體熱效率51.09%、52.28%柴油機和54.16%天然氣發(fā)動機，再次樹立全球行業(yè)新標桿。

浪潮集團躋身關(guān)鍵應(yīng)用主機領(lǐng)域世界前列，目前集團服務(wù)器市場占有率升至全球第二，AI服務(wù)器市場占有率穩(wěn)居全球首位。

煙臺國豐集團組建的東方航天港(山東)發(fā)展集團有限公司，圍繞航天“海上發(fā)射母港”，打造集研發(fā)、制造、發(fā)射、應(yīng)用、配套為一體的中國首個百億級商業(yè)航天高科技產(chǎn)業(yè)集群；煙臺國豐集團還引進了全球第七大半導(dǎo)體封測項目，啟動煙臺封測工廠建設(shè)，全力打造半導(dǎo)體配套產(chǎn)業(yè)集群。

……

“節(jié)奏”問題：先挖渠 后放水

國企改革范圍廣、力度大、利益糾葛復(fù)雜。但山東國資國企三年改革“潤物無聲”，沒有引發(fā)多大的“震蕩”。這主要得益于山東國資國企很好地把握了改革的力度、幅度和節(jié)奏。

國資委對國有企業(yè)負責(zé)人抓得比較緊。企業(yè)負責(zé)人一般站位比較高，對企業(yè)的問題癥結(jié)和解決辦法有較全面和深入的理解；他們所缺的，往往是改革的決心、信心、魄力和干勁。所以對他們，主要是幫助其打破畏難發(fā)愁情緒，給“信心”，給“壓力”，給“緊迫感”。

從2019年開始，省國資委每年組織省屬企業(yè)主要負責(zé)人及領(lǐng)導(dǎo)班子，就抓改革情況向省國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組述職。分管副省長和國企改革專家追問、點評，相關(guān)部門、人大代表、政協(xié)委員和職工代表現(xiàn)場打分，成績當場公布。建立問詢事項公開承諾、定期通報和改革成效評價機制，抓好問詢問題整改。“問”是真問，“點”是真點，“改”是真改。

近年來，有9戶企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)人員因改革不力等原因被就地免職、降職或調(diào)整。

國有企業(yè)內(nèi)部改革，則是入情入理、和風(fēng)細雨。決策者們深知：一項改革要想真正推行下去，必須得到最廣大職工的衷心擁護。

山東能源集團就是一個典型例子。

山東能源集團從業(yè)人員22.97萬人，有20多個二級企業(yè)，涉及6大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。改革的重要內(nèi)容之一，就是變原來以地域為主的“塊塊管理”為以產(chǎn)業(yè)紐帶為主的“條條管理”，這相當于把老山東能源“打散重建”，改革任務(wù)艱巨復(fù)雜。

山東能源集團的改革，始終堅持以人民(職工)為中心，采取了“先立后破”的方針。特別是，改革方案經(jīng)過了最廣泛的學(xué)習(xí)討論和宣傳，廣大干部職工理解了高層改革的思路和要求，高層理解了職工的利益訴求和工作難點，上下反復(fù)幾個來回，方案更具合理性和可操作性。

由于改革方案得到了廣大職工的衷心擁護，山東能源集團整個改革過程基本上“順風(fēng)順水”，改革達到甚至超出了預(yù)期效果。

終日乾乾，與時偕行。

國企改革三年行動作為“行動”告一段落，但改革永不停步，發(fā)展永在路上。山東國資國企正乘勢而上謀劃新一輪國企改革提升行動，根據(jù)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組部署，按照省委關(guān)于實施一批“集成式改革”要求，在新的起點上把國企改革向縱深推進，奮力開辟綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展的新征程!

來源:《山東國資》雜志

圖片來源：找項目網(wǎng)

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