國企改革三年行動以來，兵器裝備集團所屬長安望江以制度建設、績效考核、機制創(chuàng)新為軸心，深入推進收入分配制度改革，“三軸聯(lián)動”打好收入能增能減的組合拳，初步建立了具有市場競爭優(yōu)勢的核心關鍵人才分配制度體系，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力和全員干事創(chuàng)業(yè)的激情。在改革推動下，企業(yè)完成了從傳統(tǒng)制造向研發(fā)制造，從單一、配套裝備向系統(tǒng)、體系裝備，從傳統(tǒng)機制向創(chuàng)新、多元機制的結構變革和體制機制變革。

制度牽引立格局 打造“分配市場化”基礎

長安望江堅持市場化導向，通過加強分配理念、體系和制度三個維度的融合并進，既聚焦“核心”，又覆蓋全員，分層分類打造收入能增能減新格局。

加強理念引導，明確組織期望。層層傳遞鮮明的組織期望，樹立企業(yè)核心價值觀，以“突破、最好、更快、安全”的行動理念為基礎，搭建了涵蓋文化理念、組織體系、管理團隊、人才隊伍、協(xié)同創(chuàng)新和客戶導向的組織行為系統(tǒng)，對各級員工的知識、能力和精神提出了明確要求。在此基礎上，完善人才序列職業(yè)發(fā)展體系，以管理、技術、技能序列為主體，推行成長積分晉升機制。細化各級各類崗位具體要求，明確員工努力方向，厘清企業(yè)為員工付薪的初心，明確公司對員工的期望，為企業(yè)持續(xù)推進三項制度改革提供了堅實的文化保障。

重塑獎懲機制，牽引員工行為。為解決員工獎懲“政出多門”、尺度不一的問題，重塑具有戰(zhàn)略競爭力的員工行為與價值觀，通過劃定與負激勵相關的黃、紅、黑懲處線，繪出與正激勵相關的金、銀、銅獎勵線，建立“3+3”戰(zhàn)略引領型獎懲體系，從組織期望、員工發(fā)展、責任結果三個維度評價員工行為，兌現(xiàn)員工獎懲，將員工行為結果與企業(yè)戰(zhàn)略導向綁定，有效提升了員工對戰(zhàn)略的共識度、承諾度和協(xié)同度。

完善體系建設，重構薪酬模式。強化“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化導向，推動按要素分配的體制機制更加科學、合理。重新設計薪酬核算方式，通過規(guī)范各類要素分配標準，精準區(qū)分、量化各類激勵因素在員工總收入中的比重，建立為崗位價值付薪、為個人能力付薪、為工作任務付薪、為業(yè)績貢獻付薪的多元薪酬核算體系。推動同崗位不同能力、不同業(yè)績?nèi)藛T薪酬差異化，實現(xiàn)了“收入水平可預期，收入高低看業(yè)績”。

價值導向強根基 樹立“貢獻定回報”標尺

長安望江緊緊圍繞激發(fā)活力、增強動力、提高效率，構建差異化的各類人才群體貢獻評價體系，嚴格考核結果運用，“自上而下”將企業(yè)目標、內(nèi)部組織目標、員工個人目標統(tǒng)一到企業(yè)長期價值創(chuàng)造上，用合理的價值分配來牽引更大的價值創(chuàng)造。

聚焦關鍵核心少數(shù)，形成“頭雁效應”。抓牢市場化經(jīng)營“牛鼻子”，將企業(yè)經(jīng)理層任期制與契約化管理同戰(zhàn)略解碼相結合，創(chuàng)新“一人一契”績效考核機制。年初高層團隊“共創(chuàng)”年度目標，公司領導班子成員、助理級領導及專業(yè)(副)總工程師分別宣講分管領域內(nèi)年度“大仗硬戰(zhàn)”的目標及落地舉措，互比互評確定年度系數(shù)，簽訂績效責任書；年末集體復盤完成情況，按照績效系數(shù)和考核結果兌現(xiàn)薪酬，合理拉開收入差距。通過嚴格關鍵核心績效指標設置、嚴格年度和任期綜合考核評價、嚴格考核結果掛鉤應用、嚴格落實業(yè)績薪酬雙對標要求，實現(xiàn)了公司高層團隊牽引業(yè)務主動“登高”的效果，有效避免了“內(nèi)部指標博弈”，將工作聚焦到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上。

聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，創(chuàng)新“賽馬機制”。牽引二級單位績效高目標引領，以“自主管理、自我評價、自我提高”為核心，構建“發(fā)展、黨建、風險”三維度組織績效自主管理體系。建立年度業(yè)務交流平臺，各單位自主提出工作目標，統(tǒng)一向公司報告、展示。公司領導、各單位“一把手”從戰(zhàn)略支撐、價值創(chuàng)造、提升突破、工作難度等方面現(xiàn)場打分，強制分布確定單位年度績效系數(shù)，年度績效系數(shù)與績效結果均與年度激勵直接掛鉤。通過“搶紅旗”的方式深挖組織價值，通過價值鏈與資源鏈的相互匹配，實現(xiàn)了全員“錨定戰(zhàn)略劃賽道、群策群力完目標”的效果，構建了“戰(zhàn)略目標層層分解、責任壓力層層傳遞、考核指標層層鏈接”的差異化全員績效考核體系，激發(fā)了全員主動想、主動干、努力追求卓越的內(nèi)生動力。

聚焦價值提升，強化“工效聯(lián)動”。推動所屬單位對標公司價值創(chuàng)造要求，將工資總額管理方式從“管數(shù)”向“管機制”轉變，全方位將所屬單位的效率、效益、效能與工資包掛鉤。進一步細化實施機制，注重按業(yè)務分類掛鉤、差異化管理，成熟業(yè)務類主要與經(jīng)營業(yè)績、模擬勞動生產(chǎn)率掛鉤;成長業(yè)務類主要與戰(zhàn)略任務完成情況掛鉤;服務業(yè)務類主要與人員減少、效率提升情況掛鉤，切實推動“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”，合理、有序拉開分配差距。鼓勵員工主動創(chuàng)造價值，分享企業(yè)的業(yè)績提升成果，近三年累計降本3億元，主業(yè)收入、利潤逐年大幅增長。

分配創(chuàng)新見成效 推動“人企共進”新模式

長安望江“以奮進者為先”，創(chuàng)新按業(yè)績貢獻獲取分享的分配機制，搭建全員干事創(chuàng)業(yè)的平臺，激發(fā)各級各類人員活力，堅決破除平均主義、“高水平大鍋飯”，推動薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線關鍵苦臟險累崗位傾斜，推動員工與企業(yè)共同發(fā)展。

創(chuàng)新任務開放，由被動“領薪”向主動“掙錢”轉變。進一步激發(fā)員工干事活力，搭建員工干事平臺，持續(xù)完善按勞分配為主的管理機制。創(chuàng)新轉變?nèi)粘?ldquo;績效工資”為“任務工資”，工資基于各項任務完成情況兌現(xiàn)，鼓勵員工通過一人多崗、多勞多得增加收入。在企業(yè)重大戰(zhàn)略任務實施中建立“揭榜掛帥”機制，由項目負責人組建團隊，揭榜“迎難而上”，任務結果決定工資包“鼓癟”。針對押運、售后、科研試制、外場試驗等長期以來的苦臟險累激勵“盲區(qū)”“斷點”，建立由公司發(fā)布專項任務工資、所有具備基本資質(zhì)的員工都可承接任務，根據(jù)完成情況兌現(xiàn)工資的“接單機制”，實現(xiàn)任務來源開放、承接任務開放、資源配置開放、薪酬兌現(xiàn)開放。

創(chuàng)新研發(fā)激勵，由被動“干事”向主動“創(chuàng)業(yè)”轉變。構建以項目為主線的強矩陣管理模式，推行技術總師負責制，賦予技術總師組建項目團隊、決定技術路線、調(diào)度項目資源、支配項目經(jīng)費、分配項目工資的權力，根據(jù)項目的創(chuàng)新程度、技術難度、預期收益等匹配項目工資。構建崗位開放、項目開放的人崗匹配平臺，“創(chuàng)新不問出身，英雄不論出處”，鼓勵人才沖破“部門墻”，多項目、多崗位鍛煉，嚴格執(zhí)行研發(fā)人員薪酬與項目掛鉤，上不封頂、下不保底，鼓勵研發(fā)人員自己提想法、找項目。建立項目孵化快速響應、科研轉生產(chǎn)、科研成果轉化利潤共享等專項激勵機制，推動科研激勵貫穿全研制周期，無縫銜接、不留“死角”�？蒲屑�勵體系更加健全，人才創(chuàng)新更具活力，團隊協(xié)同更為高效。

創(chuàng)新“低收入”員工關懷機制，由被動“致貧”向主動“致富”轉變。為解決以往公司少部分員工因工作性質(zhì)較為單一、工作技能相對固化、個人“創(chuàng)收”機會不足導致的收入水平較低問題，長安望江積極踐行國有企業(yè)社會責任，落實扎實推動共同富裕要求，結合當?shù)厣鐣�平均工資水平，從工作方式、內(nèi)容及價值三個維度，制定兼職崗位設置、多能工培養(yǎng)、專項任務承接、困難職工一對一幫扶等“低收入”人員收入提升專項政策，搭建創(chuàng)收平臺，拓寬創(chuàng)收渠道，公司黨委建立常態(tài)化機制，定期盤點計劃落實情況。

來源:中國兵器裝備集團有限公司

圖片來源：找項目網(wǎng)

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