保利長大工程有限公司(以下簡稱保利長大)是保利集團所屬三級子公司，是從事跨江跨海特大橋梁工程建設、海底沉管隧道建造、工程關(guān)鍵核心材料研發(fā)生產(chǎn)的高新技術(shù)企業(yè)。保利長大圍繞“鍛強技術(shù)實力、做精業(yè)務能力、激發(fā)員工活力”深化改革，有力保障深中通道、港珠澳大橋等國家重點項目的主體工程建設。2024年上半年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入120.18億元、利潤總額4.13億元，同比分別增長8.93%、13.57%；近三年，公司研發(fā)經(jīng)費投入均超8億元，制定國家標準1項、行業(yè)標準4項，獲得2023年度國家科技進步一等獎，以及中國土木工程詹天佑獎、魯班獎、國家優(yōu)質(zhì)工程獎11項；大跨徑懸索橋及斜拉橋建造、樁梁一體機智能建造、機制砂綠色高效利用、山嶺區(qū)高速公路隧道建造等多項技術(shù)達到國際領(lǐng)先水平。

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聚焦做強做優(yōu)，以科技創(chuàng)新鍛強工程技術(shù)實力

一是建立科技創(chuàng)新三級管理架構(gòu)。強化“本級、工程公司、項目部”三級聯(lián)動，促進立項研究、結(jié)題驗收、成果轉(zhuǎn)換、實踐應用等協(xié)同運行。本級設立技術(shù)中心、研發(fā)中心，聚焦工程應用基礎(chǔ)、前瞻性技術(shù)和重大關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)；工程公司設立科研小組、工作室，聚焦施工方案優(yōu)化、工程技術(shù)攻關(guān)和推廣應用；項目部聚焦施工作業(yè)，開展工藝研究、工序改造。二是建立“產(chǎn)學研用”一體化模式。聯(lián)合招商局重慶交科院、長沙理工大學、華南理工大學等科研院所，建立公路隧道、公路養(yǎng)護國家工程研究中心等聯(lián)合研發(fā)平臺，攻關(guān)前瞻性、全局性的重大關(guān)鍵技術(shù)，保持公司市場競爭力。根據(jù)承建項目的技術(shù)需求，有針對性地開展研發(fā)攻關(guān)，攻克了GMA澆注式瀝青關(guān)鍵工藝技術(shù)難題，開創(chuàng)集料加工微米級分檔的技術(shù)先河。自研的鋼橋面用環(huán)氧材料，技術(shù)指標全面超越國外同類材料，達到國際領(lǐng)先水平。首創(chuàng)的樁梁一體機，在生態(tài)敏感區(qū)實現(xiàn)橋梁建設的不落地施工。三是建立技術(shù)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。注重“師帶徒”“傳幫帶”，強調(diào)經(jīng)驗傳承和技能傳授，幫助青年技術(shù)人才快速成長。開展技術(shù)主辦選拔考核，選派優(yōu)秀工程師脫產(chǎn)學習，并建立博士后工作站，促進理論學習指導和推動生產(chǎn)實踐。連續(xù)20多年開展群眾性創(chuàng)新活動，評選出創(chuàng)新成果592項，并在多個工程項目中成功運用。

聚焦做專做精，以精益管理提升核心業(yè)務能力

一是建強工程技術(shù)管理體系。聚焦“保安全、強質(zhì)量、降成本、提效益”目標，通過科學編組分工、明確實施路徑、分類分級管理，持續(xù)優(yōu)化施工生產(chǎn)的組織協(xié)同、資源配置、工藝轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)安全高效施工。在深中通道S05標段工程中，提出的DCM樁和管袋柔性島壁結(jié)構(gòu)，成功解決了海中大潮淺灘區(qū)筑島難題；自研的自密實混凝土和大型可變跨徑智能澆筑臺車，將每管節(jié)澆筑預制工期從67天縮短至29天，刷新了世界大型海底沉管隧道的建設記錄。二是穩(wěn)步拓展“海陸空”業(yè)務布局。以路橋為基礎(chǔ)，重點培育發(fā)展與公路工程技術(shù)相通、設備通用、工藝相近、管理相似的相關(guān)相鄰業(yè)務，向海上工程、市政公用、空港建設領(lǐng)域拓展延伸。近三年，保利長大承接海上風電、港航、市政、空港等工程業(yè)務合計超120億元，成功完成了我國南海首個三樁芯柱式嵌巖導管架基礎(chǔ)項目，并創(chuàng)造了南海復雜海域海上風電項目單樁基礎(chǔ)施工最快速度紀錄，新拓展了濟南遙墻機場二期改擴建場道、助航燈光等航空港項目。三是嚴控工程項目投資。投前優(yōu)選嚴審，規(guī)范甄選標準、可行性研究和投資審批等標準化流程，嚴控公司整體現(xiàn)金流和資產(chǎn)質(zhì)量安全線，嚴防超量投資。投中夯實管理，及時糾偏，抓好建設和運營兩端，確保符合預期。投后及時評價，系統(tǒng)梳理立項、決策、實施、竣工、運營全過程，及時總結(jié)經(jīng)驗，提升投資管理能力。

聚焦激發(fā)激活，以市場化機制增強內(nèi)生活力動力

一是優(yōu)化部門人員配置。針對本級和分子公司部門間職責交叉、邊界不清等問題，系統(tǒng)梳理部門職能，明晰崗位職責，以職能定崗定編。在本級和分子公司開展中層副職及以下人員全體起立、競聘上崗，促進人崗匹配，提升管理效率，本級人員調(diào)整率超過40%，分子公司人員調(diào)整率達50%。二是推進新型經(jīng)營責任制。深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，并將契約化管理擴面至全部中層管理人員，績效考核結(jié)果與職級升降、崗位退出、收入增減全面掛鉤;實行考核結(jié)果強制分布，連續(xù)兩次考核D級則予以降職降級，2023年經(jīng)理層成員間收入差距倍數(shù)最高達5.19倍，3名子公司班子成員因考核結(jié)果較差被降職。三是完善薪酬分配機制。企業(yè)工資總額與經(jīng)營效益緊密掛鉤，根據(jù)當年利潤、產(chǎn)值目標增幅、人均效能、工資總額使用效率核定工資總額漲跌幅，2023年7戶企業(yè)因業(yè)績上漲工資總額增加，2戶企業(yè)因業(yè)績下降工資總額減少。員工薪酬與績效考核強關(guān)聯(lián)，并向關(guān)鍵崗位、緊缺急需高層次人才、生產(chǎn)一線高技能人才傾斜，同崗位員工收入差距倍數(shù)最高達3.68倍，2023年生產(chǎn)一線員工的綜合收入比同類型非一線崗位員工普遍高9%左右。

來源:中國保利集團有限公司

圖片來源：找項目網(wǎng)

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