第一次見面，王會生和陳東升這兩個性情中人一見如故，王會生看上泰康的市場化機制，陳東升覺得人和是關(guān)鍵。

　　就這樣剛過完2014年元旦，一家不折不扣的混合所有企業(yè)出爐。國家開發(fā)投資公司(以下簡稱國投)全資企業(yè)國投信托有限公司以增資擴股方式引入泰康人壽保險股份有限公司(陳東升任董事長)和江蘇悅達集團有限公司作為戰(zhàn)略投資者，后兩者合計持有45%的股份，募集資金22億元，公司名稱也變更為國投泰康信托有限公司。

　　對于此次合作，國投董事長王會生告訴《英才》記者：“國投現(xiàn)在80%的項目都是投資主體多元化的企業(yè)，混合所有制的企業(yè)占投資主體多元化企業(yè)的80%。”從國民經(jīng)濟舞臺邊緣走近舞臺中央，國投摸索了20年。

　　此次牽手泰康、悅達只是國投整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個縮影。2011年，在廣東招商團2.5萬億元戰(zhàn)略合作協(xié)議中，國投未簽一單，這讓王會生大受刺激。(詳見本刊2011年第6期)

　　“為什么71家央企，包括五大電力公司、神華、中煤等傳統(tǒng)電煤產(chǎn)業(yè)公司都能在廣東投資，而國投卻沒有?”仔細分析2.5萬億的簽約，王會生發(fā)現(xiàn)，這些投資大多數(shù)是節(jié)能環(huán)保、新能源等新興產(chǎn)業(yè)項目，而國投能干的煤礦、電廠、港口，在廣東不是沒有就是已經(jīng)飽和了。

　　產(chǎn)業(yè)落后的危機在當年一季度就暴露出來，煤價暴漲讓五大電力同時虧損，盡管國投凈利潤持續(xù)增長，但國投火電業(yè)務(wù)虧損吞掉了其它板塊很大的一塊盈利。

　　痛定思痛，搞電大半輩子的王會生最終決定以壯士斷腕的勇氣對國投進行改造，把傳統(tǒng)的煤、電、港比重壓下來，更多體現(xiàn)作為投資控股公司的特點，實現(xiàn)向標準的國有資本投資公司的重要轉(zhuǎn)變。

　　雖然國投總資產(chǎn)超過3500億元，2013年利潤超過110億元，管理金融資產(chǎn)超過5000億元，連續(xù)9年獲得國資委[微博]業(yè)績考核A級企業(yè)，但令人意外的卻是國投至今還不是世界500強。對此，以務(wù)實著稱的王會生并不著急，他想把步子放慢一些，將國投進入世界500強的目標鎖定在2020年，那時候不僅要進入世界500強，同時要實現(xiàn)資產(chǎn)翻番，利潤翻番。

　　采訪中王會生多次提及混合所有制，雖然他認為混合所有制是解開國投轉(zhuǎn)型升級“珍瓏棋局”的關(guān)鍵一步，但同時也能感到因政策未完全明朗而留有的謹慎，因為混合所有制這一步能走多遠，能產(chǎn)生多深的影響，仍要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　連打金融組合拳

　　在國投信托引入泰康人壽、江蘇悅達之前，國投的金融板塊還有一樁重要的資產(chǎn)買賣值得關(guān)注。這樁交易可以說是等了將近20年，圓夢卻在一瞬間。

　　2013年12月27日，國投完成以近95億元收購安信證券57.254%股份的各項工作，成為安信證券控股股東。

　　收購完成后，王會生很激動：“這是國投成立20年以來的夢想，我的前任一直想收購一家證券公司，那個時候就認定投資控股公司必須能搞資本運作。”

　　從業(yè)務(wù)角度來看，安信證券業(yè)務(wù)涉及面廣，包括為廣大投資者提供證券代理買賣、證券承銷與保薦、證券資產(chǎn)管理、證券投資咨詢、融資融券、基金代銷、金融產(chǎn)品代銷、股指期貨中間介紹以及與證券交易、證券投資活動有關(guān)的財務(wù)顧問等服務(wù)。安信證券下轄5家分公司，在25個省級行政區(qū)設(shè)有154家證券營業(yè)部，并全資擁有安信期貨、安信國際、安信乾宏，控股安信基金等子公司，構(gòu)建起綜合金融理財服務(wù)平臺。2012年營業(yè)收入21.52億元，排全行業(yè)第16位，其他主要業(yè)務(wù)核心指標均位列全行業(yè)前20名，2011—2013年連續(xù)3年評為AA級券商。

　　而對于安信證券來說，此次控股股東變更則為未來上市鋪平了道路。

　　接手安信證券，增資國投信托，接連的金融組合拳使得國投的金融板塊實力激增，目前金融資產(chǎn)已經(jīng)占到國投總資產(chǎn)比重的23%。

　　金融對于國投到底意味著什么?王會生告訴《英才》記者：“如果說國投只是一家產(chǎn)業(yè)公司，那就沒有意義了。搞煤炭有神華、中煤，搞電力有五大電力，國投是投資控股公司，要有投資導向、調(diào)整結(jié)構(gòu)、資本經(jīng)營的作用，而我們的出身又比較傳統(tǒng)，以能源港口等基礎(chǔ)性資源性產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，我們要有資本運作的能力，要產(chǎn)融結(jié)合，就要有金融業(yè)務(wù)。”

　　據(jù)王會生介紹，這些年，國投一直在尋求并購證券公司的機會，但由于證券公司一直是投資者的熱點，總是被別人搶先一步，而這次得到安信證券終償所愿。

　　對于國投泰康信托來說，以增資擴股方式引入兩家實力雄厚的大型企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，也使得信托板塊有了強勁的盟友。

　　一位信托研究人士認為，“一般來講，國企、央企有產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，而較缺乏金融管理人才;而金融機構(gòu)控股的信托公司有金融資源及管理人才，但是欠缺產(chǎn)業(yè)項目資源。此次國投信托引入泰康人壽，可以從管理層結(jié)構(gòu)上為國投信托注入金融血液促進其發(fā)展。”

　　對國投來說，一旦通過金融業(yè)務(wù)打通3500億龐大資產(chǎn)的經(jīng)脈，未來的發(fā)展?jié)摿﹄y以估量。而對于金融板塊的戰(zhàn)略核心，王會生以“市場”二字概括。

　　王會生很贊賞同為央企的招商局集團對招商銀行(9.85, 0.06, 0.61%)的管理辦法。他認為對金融企業(yè)就是應(yīng)該按照市場的辦法去管理，要讓安信證券成為業(yè)內(nèi)最好的券商，國投泰康信托成為業(yè)內(nèi)最好的信托公司。

　　“實際上不管你是民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，都是中國企業(yè)，我們應(yīng)該聯(lián)合起來抵御外來風險，這才能實現(xiàn)中國夢。別老惦記合并報表什么的，我個人認為沒多大意思。

　　王會生認為，未來國投的很多產(chǎn)業(yè)，不僅是金融，包括煤炭、電力、港口，都會根據(jù)實際情況盡最大可能降低持股比例，歡迎其他所有制企業(yè)進來共同發(fā)展。

　　未來6年，國投要繼續(xù)推進“六個轉(zhuǎn)變”，即從國內(nèi)發(fā)展到國際化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，從西部到東中西全面發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從普通到獨特的轉(zhuǎn)變，從以自我為主到以市場為中心的轉(zhuǎn)變，從資產(chǎn)經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。

　　放大國有資本效應(yīng)

　　在國投系中，有兩家資產(chǎn)總量不大，但卻是國投的利潤蓄水池，他們就是國投高科技投資有限公司(以下簡稱國投高科)和中國高新投資集團公司(以下簡稱中國高新)。

　　國投高科是國投的全資子公司，是國家產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究與開發(fā)資金試行創(chuàng)業(yè)風險投資和中央財政資金參股設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資基金的受托管理機構(gòu)，其受托管理投資項目20個，受托管理參股創(chuàng)業(yè)投資基金71支，受托總資金規(guī)模超過41.5億元。國投高科也是國投集團實施轉(zhuǎn)型升級，發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的投資平臺，先后在頁巖氣、城市礦產(chǎn)、燃料乙醇等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行了探索和投資。“二次創(chuàng)業(yè)”以來，投資和管理了國投羅鉀、亞普公司等一批行業(yè)龍頭企業(yè)，并培育了國投中魯(6.12, -0.04, -0.65%)、世紀瑞爾(10.320, -0.29, -2.73%)等一批上市公司。國投高科以僅占國投集團5%左右的資產(chǎn)總量，向國投集團貢獻了20%左右的利潤總額。2010年底并入國投的中國高新，現(xiàn)為國投全資子公司。培育出津膜科技(32.780,-1.24, -3.64%)、立思辰(18.260, -1.58, -7.96%)、福瑞股份(27.270, -3.03,-10.00%)、長江潤發(fā)(8.62, -0.23, -2.60%)、沙鋼股份(4.24, -0.13, -2.97%)和重慶實業(yè)(6.82, 0.11, 1.64%)等多家上市公司，通過國家資本金和自有資金的投入，引導和帶動社會資金投向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的比例達到1:15。

　　在對上述兩家公司的采訪中，令《英才》記者印象深刻的是以資本為紐帶所帶來的巨大放大作用。

　　國投高科投資控股的諸多實業(yè)中，最值得一說的是國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司(以下簡稱國投羅鉀)和亞普汽車部件股份有限公司(以下簡稱亞普公司)等項目。

　　以羅布泊天然鹵水為資源，國投羅鉀建成175平方公里的鹽田，形成年產(chǎn)130萬噸硫酸鉀的生產(chǎn)能力，是目前世界上不可多得的無氯優(yōu)質(zhì)鉀肥。

　　根據(jù)國投羅鉀二股東冠農(nóng)股份(14.40, -0.09, -0.62%)(600251.SH)募資公告顯示：截至2012年，國投占國投羅鉀63%的股份，投資額3.4億元，而2012年，國投羅鉀的凈資產(chǎn)達到30億元，實現(xiàn)經(jīng)營收入44.4億元，實現(xiàn)利潤總額22.2億元。而按照2013年5月，冠農(nóng)4億元增持國投羅鉀1.46%的股權(quán)計算，國投羅鉀估值高達274億元。

　　亞普公司，原來是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小塑料廠。國投高科公司投資后，經(jīng)10年培育，亞普公司已成為專業(yè)從事汽車塑料油箱系統(tǒng)開發(fā)、制造和銷售的國家高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)量位居世界第三、亞洲第一，在中國國內(nèi)商用車市場占有率為50%。

　　其實，國投控股參股的產(chǎn)業(yè)公司幾十家，跨界管理已見怪不怪了。如何讓旗下的企業(yè)持續(xù)出效益考驗著國投的管理者們。據(jù)國投高科董事長郝建說，怎么有針對性地抓好企業(yè)的管理短板，怎樣做好服務(wù)是他們的主要職責。

　　不以控股為目的，國投更追求資產(chǎn)回報率。中國高新董事長李寶林披露，因為中國高新投資公司的投資標的多為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，資本增值空間巨大，以津膜科技為例，中國高新只參股17.22%，當年投資成本2400萬元，而目前市值在10億元人民幣，投資收益50倍。

　　由以上案例不難看出，國投在從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，更多地是通過參股、引資等不同方式，將自有資本、產(chǎn)業(yè)資本和社會資本有機地連接起來，形成強大的資本推動力。

　　“我們提出，有些領(lǐng)域，有些項目要盡可能降低國投持股比例，讓其他資本都進來，共同發(fā)展。實際這就是三中全會報告里面提到的，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展，激發(fā)非公有制經(jīng)濟活力和創(chuàng)造力。我拿的越少，引來的越多，放大的就越大嘛。”王會生認為國有經(jīng)濟的引領(lǐng)作用要發(fā)揮好，就要在“市場化，有活力”上做文章，力爭做到互利共贏。“所以我非常贊同國資委[微博]張毅主任的一句話：什么國進民退，國退民進，我們是要共進。這句話非常好。”王會生說。

　　對于混合所有制，李寶林的解讀是：“實際上每一家股東，投到企業(yè)里面去的，不完全是資金，很重要的還把相關(guān)股東的一些理念、文化、管理方法，甚至企業(yè)在市場上所需要的資源帶進去，這本身就是資源的整合。”

　　在發(fā)展混合所有制的嘗試中，王會生認為：“混合所有制最現(xiàn)實、最標準、最快捷的實現(xiàn)形式就是發(fā)展股權(quán)投資基金。”國投創(chuàng)新投資管理公司(以下簡稱國投創(chuàng)新)由此應(yīng)運而生，其股權(quán)結(jié)構(gòu)為民營股東占52%，國有股東占48%，其中國投股權(quán)比例為40%。

　　國投創(chuàng)新成立五年來，已提供募、投、管、退的5支私募股權(quán)投資基金，包括國投創(chuàng)新基金、國投協(xié)力基金、國投陜煤基金、國投協(xié)力發(fā)展基金、國投粵鳳城市基礎(chǔ)設(shè)施基金等，募集規(guī)模合計128億元人民幣。其中，國投協(xié)力發(fā)展基金是目前國內(nèi)一次性承諾出資最多(100億元)、全國社�；�金單筆投資最多(40億元)的人民幣股權(quán)投資基金。該基金拓寬了全國社保基金與國投及其他社會資本合作的通道。

　　據(jù)了解，國投創(chuàng)新已成為央企背景的管理規(guī)模最大、唯一獲得全國社�；�金出資、大量管理民營企業(yè)資金的專業(yè)化股權(quán)投資管理機構(gòu)。旗下去年4月剛成立的國投協(xié)力發(fā)展基金，在2013年12月就參與了上海綠地股權(quán)定向增發(fā)，更是引起輿論關(guān)注。

　　雖然在很多投資中，央企身份是一面金字招牌，很多民營企業(yè)家很喜歡和央企合作，但隨著混合所有制的鵲起，在國資國企改革的大潮中，國投這樣的央企也面臨著新的考驗。

　　國投占股19.66%的貴州甕福(集團)有限責任公司是一家集生產(chǎn)、科研、貿(mào)易為一體的國有大型磷化工企業(yè)，在國內(nèi)磷肥及磷化工領(lǐng)域具有領(lǐng)導地位。擁有專利技術(shù)達到450項，高濃度磷肥和精細磷化工產(chǎn)品市場占有率達到16%，技術(shù)輸出超5億美元，節(jié)能環(huán)保水平達到行業(yè)領(lǐng)先。

　　國投曾希望增持甕福集團，但是地方政府態(tài)度不明朗，在2013年引入深圳前海華建投資、信達領(lǐng)先股權(quán)投資、建銀國際資本等社會資本，完成10億元增資擴股工作。近期，又與一家大型民企進行接觸，希望引進民企的激勵機制。

　　業(yè)內(nèi)專家分析：“國企在拿資源方面有優(yōu)勢，但在激勵機制方面還是沒有民企靈活，特別像民企一般能夠讓管理層持股10%，而國企則難以兌現(xiàn)這樣的承諾。”

　　看重投資收益

　　雖然新興產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展讓國投蓄水池里的水越來越多，但電力業(yè)務(wù)仍然是國投的基石。

　　“一直想通過加速其他業(yè)務(wù)的發(fā)展把電力資產(chǎn)的比重降到總資產(chǎn)的50%左右。”在2011年《英才》記者采訪王會生時，電力資產(chǎn)占比已經(jīng)略有下降，這兩年水電的高速發(fā)展，使得電力資產(chǎn)又在增加。從利潤貢獻上，水電也較多，據(jù)國投電力(4.40, -0.05, -1.12%)董事長胡剛介紹，目前國投電力水電、火電對利潤貢獻的比例大概是6：4。

　　由于近幾年煤炭市場的波動巨大，使發(fā)電企業(yè)和煤炭企業(yè)悲喜交替，大有“風水輪流轉(zhuǎn)”的意思。而近些年隨著霧霾的日益嚴重，環(huán)保問題被高度關(guān)注，又成了發(fā)電企業(yè)必須面對的一個難題。

　　國投這些年則從兩方面改造電力板塊。一方面，提高水電、新能源發(fā)電的比重;另一方面，建造特大型機組，使環(huán)保水平不斷刷新。據(jù)王會生介紹，天津北疆循環(huán)經(jīng)濟項目打算再上兩臺100萬千瓦機組，用全世界最高的節(jié)能環(huán)保標準建造，目標是讓未來4臺100萬千瓦機組的排放指標低于現(xiàn)有2臺100萬千瓦的指標，打造中國最環(huán)保的循環(huán)經(jīng)濟。

　　隨著煤炭價格的持續(xù)低迷，火電的日子漸漸好過起來，而國投的雅礱江項目陸續(xù)投產(chǎn)發(fā)揮效益，也使國投電力利潤新高可待。

　　根據(jù)國投電力2013年三季報，1—9月公司實現(xiàn)營業(yè)收入204.35億元，同比增長14.4%，實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤24.6億元，同比上漲259.7%。而國投電力盈利超預(yù)期，是由于公司水電機組比例不斷提升。

　　上海證券分析師朱立民認為，2012—2015年是國投電力雅礱江公司裝機容量首個爆發(fā)期;錦屏一級至兩河口梯級電站的電量調(diào)節(jié)作用將遠超市場預(yù)期。

　　對于國投電力來說，除了新建環(huán)保能源之外，對于舊有電廠的調(diào)整也被提上日程。

　　2013年底，國投電力2.25億元掛牌轉(zhuǎn)讓張家口風電，較9月掛牌價下降2000萬元。同時，國投電力還以5億元價格掛牌轉(zhuǎn)讓淮北國安電力有限公司35%的股權(quán)。而國投電力第5次轉(zhuǎn)讓曲靖發(fā)電。曲靖發(fā)電已經(jīng)掛牌一年多，以最新掛牌價格1.5億元計算，較首次掛牌價格降幅已經(jīng)超過80%。正在掛牌出售的淮北國安盈利較好，屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。張家口風電處于風資源條件較好的張北地區(qū)，屬于前景較好的新能源項目，但由于產(chǎn)業(yè)規(guī)劃銜接不同步，近兩年棄風較嚴重，導致虧損。但隨著風電消納的改善，未來還是有一定前景，胡剛認為這次的掛牌價格能夠獲得潛在投資人的認同。

　　對于已經(jīng)連續(xù)虧損的曲靖發(fā)電，盡管盈利狀況不容樂觀，但是云南火電為電網(wǎng)枯期提供電力供應(yīng)保障的地位是明確的，所以在特定供需環(huán)境下的價值是潛在投資人所看中的。當然轉(zhuǎn)讓工作不是一帆風順的。這個項目的轉(zhuǎn)讓還涉及債務(wù)重組方案，因為在前幾年經(jīng)營困難的時候，國投電力為企業(yè)提供了一些周轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)在需要收購方代為償還該筆債務(wù)。相關(guān)的項目貸款銀行也提出，由于控股股東的變更導致貸款需要重新評估，相應(yīng)會增加一些擔保條款和融資成本的上升。這些都是在曲靖公司掛牌這一年多的時間中需要與潛在收購者進行溝通和確定的。胡剛表示：國投電力公司作為公眾上市公司，一定會替股東負責，切實做好相關(guān)信息披露，確保決策過程完整，透明。

　　對于風電資源，國投電力除了賣出之外，也收購了云南的一處風電廠，胡剛認為云南的風電資源不錯，未來會加快投產(chǎn)步伐。

　　不過作為投資公司，國投做實業(yè)的理念不同于一般產(chǎn)業(yè)公司，而是以更為市場化的運作方式來管理公司。胡剛說：“第一，我們所有的這些控股企業(yè)的高管、員工的檔案和組織關(guān)系，都不在國投總部，也不在子公司。你高管如果干的好，我續(xù)聘;干的不好，我解聘，然后按照職級和工資序列往下走。第二個，子公司有不拘泥于國投集團薪酬的績效考核辦法。”

　　能否持續(xù)獲取投資收益，是國投投資的重要依據(jù)，而不在于參股還是控股。比如國投參股的徐州華潤電力，發(fā)電機組是三十萬等級的純凝燃煤發(fā)電機組，直觀感覺不是國內(nèi)先進機組、沒有競爭優(yōu)勢。但國投電力經(jīng)過仔細分析，認為純凝發(fā)電機組經(jīng)過改造可以向城市供熱，相應(yīng)的能源轉(zhuǎn)換效率也能提高，這樣一來效益就能得到保證。每年能夠收到1個多億的投資收益，國投電力則繼續(xù)參股。

　　提及業(yè)績，王會生認為，“如果把考核資產(chǎn)變?yōu)榭己死麧�，結(jié)果就會不同。”究竟什么才是國有企業(yè)考核的核心指標，是以量來考核，還是以質(zhì)來考核，王會生認為這些問題都值得思考。

　　天然的合作伙伴

　　雖然國投各個板塊業(yè)務(wù)都在增長，但是由于電力資產(chǎn)過于龐大，從而一定程度上掩蓋了其他板塊的發(fā)展。金融板塊在2013年通過收購和引入戰(zhàn)略投資者取得了突破性的發(fā)展，相對不足的就剩下海外的戰(zhàn)略布局。

　　中國成套設(shè)備進出口集團總公司(以下簡稱中成集團)是國投海外業(yè)務(wù)的一個重要平臺。中成集團成立于1959年，1993年改企前是我國對外援助成套項目唯一的專門執(zhí)行機構(gòu)，同100多個國家和地區(qū)的政府及工商界建立了良好的經(jīng)濟合作關(guān)系，建成了1400多個各類對外工程成套項目。2009年，根據(jù)國資委加快中央企業(yè)調(diào)整和重組的有關(guān)要求，為實現(xiàn)優(yōu)勢互補，中成集團整體并入國投成為其全資子公司。

　　中成集團董事長劉學義告訴《英才》記者，目前國投給中成集團的定位是實施“走出去”戰(zhàn)略的重要平臺，利用其在經(jīng)援項目、成套設(shè)備出口和國際工程承包方面具有的管理經(jīng)驗和項目綜合運作能力，負責收集海外項目信息以及項目的前期工作，具體項目運作由中成與國投的相關(guān)專業(yè)化子公司協(xié)同推進。

　　“做海外項目開發(fā)周期比較長，如我們孟加拉的化肥項目就跟蹤了將近十年，這需要對海外市場的多年積累和精耕細作。”劉學義告訴《英才》記者，目前中成集團正在跟蹤開發(fā)的緬甸電力、糖業(yè)、鹽業(yè)項目和埃塞幾個糖廠等項目都是中成在當?shù)厥袌龆嗄觊_發(fā)和經(jīng)營的結(jié)果。

　　面對積累不足的難題，三年過去，國投海外投資比重僅實現(xiàn)6%，離王會生上次接受《英才》記者采訪時提出的海外投資資產(chǎn)比重占20%的目標，還有較大距離。

　　“海外直接投資這塊，應(yīng)該說起步還是比較難，主要問題還在于公司里面有一些認識上的不一致，各自走各自的，但是以后怎么考核?弄砸了怎么辦?都沒有具體的標準。所以最后還是在集團層面成立了國際業(yè)務(wù)部，負責全面的海外投資。國際業(yè)務(wù)部成立以后，定位又不清楚，到底是職能部門，還是運營機構(gòu)?最后我們決定請咨詢公司來，幫我們思考到底“走出去”要怎么走?”王會生坦言“走出去”的難題在于自身。

　　其實，對于國投而言，作為投資控股公司，沒有產(chǎn)業(yè)屬性和情結(jié)，也不想壟斷什么資源，是一個天然的合作伙伴，國投“走出去”會比產(chǎn)業(yè)公司更加容易被海外市場所接受，而這樣的機會正在悄然來臨。

　　印度尼西亞西巴布亞省，距離雅加達3000公里，靠近巴布亞新幾內(nèi)亞，那里地處印尼第六大經(jīng)濟走廊中心位置，周邊幾百公里范圍內(nèi)沒有水泥廠，外島運來水泥價格奇高，嚴重制約當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和人民生活改善。

　　2011年初，中國駐印尼章啟月大使邀請王會生考察了那個地區(qū)，之后，國投與西巴省政府簽訂了合作備忘錄，在印尼注冊了水泥項目公司。為此，國投聯(lián)合了中國海螺集團，海螺負責項目的規(guī)劃設(shè)計，國投負責同印尼政府相關(guān)部門的溝通。

　　這種強強聯(lián)合、借船出海的模式，使國投與海螺相得益彰，如果這一合資項目能夠成功，將成為國投在海外的第一個綠地投資項目。

　　獨家高端領(lǐng)袖對話

　　還原國有資本投資公司

　　國資改革先找定位

　　《英才》：你怎么看待未來國企改革的方向?

　　王會生：三中全會確定了國資改革方向，就是要搭建兩類公司：一類是國有資本投資公司，一類是國有資本運營公司。對我們這些投資公司的人來說，我們探索了20年，現(xiàn)在我們的工作方向終于得到了各方的認可。

　　原來我們獨資的，可以賣掉一部分股份，有些可以保留控股，有些可以參股。國投信托為什么要引入泰康?因為這個行當，市場化程度太高。原

　　有體制、管理搞金融不行，不如人家長期在金融市場摸爬滾打過來的搞得更好、更快。我們引進戰(zhàn)略投資的目的就是市場化。

　　《英才》：你對國資國企改革有什么樣思考和建議?

　　王會生：這是一個比較復雜的問題，從十八屆三中全會的精神看，對國資是完善，對國企是深化改革，兩字之差還是有特殊意義的。在這些年“管人、管事、管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管體制下，感覺企業(yè)的活力沒有完全釋放出來。這是因為國資監(jiān)管部門的定位不太清楚，這次三中全會提出來以管資本為主的國資管理體系，其實就進一步清楚了定位。完善就是有些東西要強化，另外一些東西要弱化。就是說管資本要強化，管人、管事要逐步弱化。所以我想，管人要逐步做到市場化選聘人才，把這個權(quán)力授予董事會;管事，就是減少審批，按照市場配置資源的決定性作用，由企業(yè)自主決策。所以管資產(chǎn)實際上就是管資產(chǎn)的運營，要派進董事、監(jiān)事，制定制度，監(jiān)督執(zhí)行制度，通過董事會、監(jiān)事會去行使權(quán)力。

　　投資公司要有進有退

　　《英才》：你說國投要做資本投資公司，那么到底什么樣的公司是資本投資公司?

　　王會生：資本投資公司要有進有退，不是只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)。進，進什么?國家安全、國家命脈、公共服務(wù)、具有前瞻性的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，比如頁巖氣、油藻、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。這些關(guān)系國計民生的產(chǎn)業(yè)，你不做誰來做?一句話，國有資本投資公司的投資方向應(yīng)該是“命脈”和“民生”。所以國投要把賺錢和能夠承擔社會責任結(jié)合起來，比如雅礱江、北疆循環(huán)經(jīng)濟項目;退，就是搞資本經(jīng)營，把一些不良資產(chǎn)賣掉，賺的這些錢干什么?搞前瞻的東西，搞國家安全命脈的東西，搞關(guān)系民生的東西。我認為，三中全會所認定的資本投資公司的發(fā)展之路就該這么走。

　　《英才》：國投要轉(zhuǎn)型做資本投資公司，你認為需要哪些改變?

　　王會生：打個比方，以前看好航天產(chǎn)業(yè)，于是就想投資控股，但是我們不是這方面的專家，不懂怎么辦?三中全會提出來要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。其實，混合所有制最現(xiàn)實、最標準、最快捷的實現(xiàn)形式就是發(fā)展股權(quán)投資基金，包括PE基金、并購基金、夾層基金等等。通過建立基金管理公司，靠基金管理公司這支專業(yè)投資隊伍，去投那些好項目。

　　又如，北京污水處理、排水管道系統(tǒng)要改造，需要大量的錢，我們就設(shè)計了一個模式，吸引社�；�金發(fā)起成立水務(wù)基金，再吸引社會資金投進來。實際上這種基金不是國有的，是混合所有制的，在國企的改制中，完全可以通過這種靈活的手段，吸引民營企業(yè)進入這些產(chǎn)業(yè)。

　　《英才》：國投管理這么多企業(yè)如何授權(quán)，能否談?wù)劸唧w的做法?

　　王會生：國投的授權(quán)，不是說一下就授予你什么權(quán)利，你信任的企業(yè)就多給授權(quán)，不信任的企業(yè)就少給他授權(quán)。有些企業(yè)，開始時人事權(quán)公司不給你，因為怕你弄亂，先把資產(chǎn)運營的權(quán)利下放給你。再過兩年看，行的話，我再把人事權(quán)給你，這是逐步授權(quán)。標準是什么?是最后真正放心了，我就徹底把權(quán)力授權(quán)給你了。

　　這里面，我覺得要給這些企業(yè)定下一個目標，叫能夠良性循環(huán)。不是說一到發(fā)展的時候就找集團總部要錢，而應(yīng)該是你在市場上去投資、去運營、去管理。我作為大股東、出資人，對你的方向、戰(zhàn)略，包括最后的結(jié)果，是要考核的。所以我想，對國資管理部門來說，過渡到管資本是逐漸的，要經(jīng)過幾年的演變，才能夠?qū)�這些企業(yè)充分授權(quán)，這需要一個過程。

　　混合所有制體現(xiàn)合作共贏

　　《英才》：在國企混合所有制的改革中，你認為什么樣的企業(yè)有資格參與?

　　王會生：我覺得首先要制定一個準入制，不能說是個民營就參加國企的混合所有制。而且，政府改革，下放審批權(quán)越快，可能亂得越快。我的建議是建立一種機制，所有企業(yè)都一視同仁，制定準入條件;第二個是誠信制，即使你有這個資格，讓你進“宴會廳”了，還要看你是否誠信;第三個是招標制，大家都行了，那我們招標，誰中標算誰的;第四個，評價考核機制。給你之后，干了一年沒干好，走偏了，取消你的資格，三年不許準入。我認為政府可以把握這么四種機制，往那一擺，誰有本事誰干。

　　《英才》：說到混合所有制，民營企業(yè)家認為如果跟國企合作，國企肯定是要控股權(quán)的。所以很擔心，即便有49%的股權(quán)，他也沒有話語權(quán)。你怎么看這個問題?

　　王會生：實際上，這和國有企業(yè)的考核機制有很大關(guān)系。這些年搞重復建設(shè)，包括產(chǎn)能過剩有很多因素，其中之一就是考核導向有問題，考核辦法需要完善。因為考核企業(yè)資產(chǎn)增長，企業(yè)就要合并報表，合并報表就必須控股，占51% 以上。

　　比如有的地方，一下子同時建起幾個電廠，為什么?還不是因為業(yè)績考核的問題。幾家公司要建電廠，人家說有錢你們就建吧。但是股權(quán)問題談不攏，誰都想控股，最終就是誰有本事誰就能把電廠批下來。但是，如果把考核資產(chǎn)變?yōu)榭己死麧�，結(jié)果就會不同。現(xiàn)在中央都把GDP 考核給改了，國企的考核是否也要改改?

　　《英才》：不控股，那么合作中誰說了算?

　　王會生：換個角度想想，如果我占股越少，就意味著引來的資本越多，資本放大的效應(yīng)就越明顯。99% 的資本都是我的，引來1% 民營的錢，體現(xiàn)不出放大效應(yīng)。如果說50% 是我的，另外50% 是我從外面引來的，放大作用、帶動作用，影響力就完全不同了。

　　實際上，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟不是要強化“控制力”這個概念，而是市場化共贏，皆大歡喜。我接觸過一些民營搞房地產(chǎn)、搞煤炭的企業(yè)，他們有很多錢卻不知道投什么，他們很喜歡和國有企業(yè)合作，用他們的話講，也想戴上“紅頂”的帽子，我覺得這樣有共識，挺好的。

　　《英才》：國投現(xiàn)在的混合所有制比重有多少?

　　王會生：國投這些年，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟方面進行了有效探索，公司控股的三級企業(yè)中，除部分前期項目公司和特殊目的公司外，近80%的項目都是投資主體多元化的企業(yè)，占集團總資產(chǎn)的88%。在投資主體多元的企業(yè)中，利用民營資本、基金、外資等形成混合所有制的企業(yè)占投資主體多元化企業(yè)的80%。我們還有7家上市公司，上市公司本身就是混合所有制。

　　(來源：英才)

圖片來源：找項目網(wǎng)