經(jīng)過將近130年的發(fā)展，通用電氣公司(GE)發(fā)展成為一家集科技、傳媒、金融服務于一身的多元化公司。這些業(yè)務之間能夠得到互補效應，使得GE獲益匪淺。

　　這么復雜且龐大的業(yè)務并沒有成為GE前進的絆腳石。支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端。這樣的內(nèi)在機制包括：完善的治理結構；建立集團型母子公司中心為框架的組織結構，形成高效的業(yè)務營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略；對文化的強烈認同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫母子公司之間，拉通他們之間資金流、物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務流程，并以強大的管理后臺為支撐，保障了GE的卓越運作！

　　完善的治理結構

　　投資者對企業(yè)的信任一方面來自于正確的信息，另一方面則希望能夠更加透明地了解企業(yè)。自從薩班斯法案公布以后，美國加大了對上市公司內(nèi)部控制體系的監(jiān)管力度。GE深知完善的治理結構不僅有利于加強內(nèi)部控制體系的建立,還能獲得并保持投資者的信任，實現(xiàn)GE的最高目標——在誠信的基礎上創(chuàng)造最佳業(yè)績。同時，它也是公司獲得新老員工、客戶、供應商、GE社區(qū)、政府官員和廣大公眾尊重的關鍵。

　　經(jīng)過100 多年的發(fā)展, GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結構。從通用電氣股本構成我們可以發(fā)現(xiàn)，其中機構投資者控制55％的股票，個人股票占40％（個人股東為240萬），國外投資者為15％。顯然，機構投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱耐顿Y利益，必然會時刻關注企業(yè)的市場價值、經(jīng)營狀況以及高管能力等�？梢哉f，通用電氣如同玻璃缸中的金魚，時刻處于投資者的監(jiān)視之下。此外，為了確保董事會的獨立性以及監(jiān)管力度,GE一方面嚴格執(zhí)行獨立董事比例不少于2/3的要求，而且對董事會成員的獨立性做出了嚴格規(guī)定。另一方面，從伊梅爾特時代開始實行績效股票，將高管、董事會的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤。為了加強企業(yè)的監(jiān)管力度，通用電氣每年有500位專職內(nèi)部審計人員在全球各地、各業(yè)務集團對財務、誠信和流程改進開展審計工作。同時，他們擔負著幫助通用電氣決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進營銷、加強工作效率，最終提高公司整體盈利能力的重任。

　　完善的治理結構為通用電氣贏得了商界的廣泛尊重，并在《金融時報》多次關于公司治理的評比中獲得第一名。

　　卓越的集團戰(zhàn)略

　　在當今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數(shù)企業(yè)之一�？梢哉f，GE的戰(zhàn)略變革能力為其多元化起到了關鍵性的作用。作為戰(zhàn)略中心和投資中心的集團總部擔負著戰(zhàn)略變革的重任。尤其是20世紀80年代杰克.韋爾奇掌舵及2001年伊梅爾特接任以來，GE總是能夠隨著外界環(huán)境的變化而調(diào)整自己的戰(zhàn)略。在整體戰(zhàn)略指引下，GE對集團所屬的產(chǎn)業(yè)進行相應的優(yōu)化整合。伊梅爾特時代由于強調(diào)“企業(yè)有機增長”的地位，在加強增長前景看好的醫(yī)藥和娛樂行業(yè)投入的同時，將不甚理想的保險業(yè)從集團中剝離。這種因時而變的戰(zhàn)略，確保了企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進。

　　因時而變的組織結構

　　通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過多次組織結構的變化，有集權式也有分權式。這全因環(huán)境的不同和戰(zhàn)略發(fā)展的需要而定。1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，應對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，目的是為了分權。而1978年“超事業(yè)部制”應對的是經(jīng)濟蕭條，如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略等核心問題。到了韋爾奇時代，經(jīng)營環(huán)境日新月異，當初的組織結構給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失并滋生了官僚主義。為了克服這種弊端，通用電氣的改革從優(yōu)化組織結構入手將原先的43個“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”減少到14個，管理層級從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節(jié)省了費用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”還給了企業(yè)。因此，順應環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略發(fā)展的需要及時調(diào)整組織結構是企業(yè)多元化發(fā)展過程中的必然選擇。

　　在通用電氣組織結構變化的過程中，如何加強集團的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實現(xiàn)資本收益最大化、投資風險最小化，母公司對子公司在資產(chǎn)管理方面主要是集中行使投資決策權、財務管理權和中高層人事管理權。集團總部脫離業(yè)務運作角色,轉而追求在特定業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最大化。GE公司的各個業(yè)務集團則是公司的利潤中心和項目實施主體，負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務經(jīng)營。而且在項目實施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務的微觀監(jiān)督管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會投融資委員會/財務管理委員會的宏觀監(jiān)控和評估。

　　文化認同

　　GE 公司120年來不斷地引進和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的優(yōu)秀人才。那么它又是靠什么來凝聚這些意識形態(tài)與習俗不一的人才呢？他們靠的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是實現(xiàn)企業(yè)有機增長的一個重要保障。通過向所有部門和員工傳輸新的整體價值觀、管理特征與制度來施加影響，并對其進行引導，使之發(fā)展成為企業(yè)所需要的那種組織行為。隨著時代的不同以及變革的需要，通用電氣都會在企業(yè)文化中注入新的概念。在伊梅爾特時代，為了重點突出有機增長對企業(yè)的重要性,增長、誠信和業(yè)績成為了通用電氣企業(yè)文化的新核心。因此，通過強有力的文化認同，企業(yè)在集團化、多元化的發(fā)展過程中就比較容易統(tǒng)一思想，為相應的整合鋪平道路。

　　如何借鑒

　　結合通用電氣在多元化發(fā)展過程中如何進行集團管控的特點，國內(nèi)企業(yè)在走同樣道路時應該從以下幾個方面認真考慮。

　　首先，應該理順產(chǎn)權關系。母子公司關系形成的基礎是產(chǎn)權關系，只有具備一定產(chǎn)權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產(chǎn)權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。

　　其次是戰(zhàn)略梳理。多元化擴張在一定程度上會造成旗下企業(yè)業(yè)務地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面。這時,集團總部就必須通過將擴張的資產(chǎn)放到整個企業(yè)的大架構下通盤考慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務全面改造整合，從而納入其業(yè)務戰(zhàn)略體系。

　　然后，選擇母子公司的管控模式。實際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。至于采取什么樣的管控形式，則應該根據(jù)其與集團整體戰(zhàn)略的關聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。

　　最后，就是設計母子公司管控的運作機制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據(jù)管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規(guī)范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下3個方面的內(nèi)容：母子公司法律架構設計、集團組織架構設計、管控流程與制度設計。

　　國企管控難題4大癥狀

　　國內(nèi)企業(yè)只要發(fā)展到一定程度，都會考慮多元化發(fā)展的時機是否來臨了。同時，在中國市場的初期發(fā)展階段，賺錢的機會太多，中國很多企業(yè)在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中出現(xiàn)了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機”之網(wǎng)，蜻蜓點水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。華源集團的失利就是其中的典型。

　　在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團型公司哪怕它是專業(yè)得不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現(xiàn)了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風車的金融市場和眼光，多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來進行，甚至當旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。當前，我國企業(yè)在多元化發(fā)展道路上管控主要存在以下幾個方面的問題。

　　——缺乏合理的母子公司管控模式。相當一部分企業(yè)沒有實行戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營性決策的分離，普遍采用分權的管控模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級法人結構，每一級都是相對獨立的投資中心；總部在相當程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配置內(nèi)部資源的能力和權威。多元化擴張本身是需要戰(zhàn)略型統(tǒng)籌與調(diào)度的，而且想把某些用并購手段硬堆起來的產(chǎn)業(yè)進行整合，必須使用某種形式的管控手法。

　　——總部功能虛化，弱化。在多元化發(fā)展中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務龐雜、交叉經(jīng)營嚴重。集團與分、子公司之間信息溝通出現(xiàn)嚴重不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭奪資源。集團母公司空心化的傾向越來越明顯。比如，華源集團母公司在迅速擴張的那幾年，公司空心化的傾向顯露無疑。因為國有企業(yè)在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進行上市，如此循環(huán)往復，導致了母公司的空心化，股權結構復雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營風險越來越大。

　　——集團戰(zhàn)略模糊。企業(yè)快速擴張到一定程度之后，多元化的矛盾將迅速凸現(xiàn)。雖有大規(guī)模整合，集團對所擁有的產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展缺乏統(tǒng)一且明確的戰(zhàn)略方向和計劃。各個子公司圍繞自身利益進行經(jīng)營，導致同類業(yè)務分散經(jīng)營。由于沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)上下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等怪現(xiàn)狀。

　　——財務管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財務信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔保失控等問題。在華源快速擴張的過程中，集團母公司短貸長投導致了現(xiàn)金流緊張。同時，華源集團有限公司財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱。部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致會計信息嚴重失真，甚至出現(xiàn)了個別子公司偽造文件騙取銀行資金。在這種情況下，母公司不僅無法有效控制子公司的資金，而且無法在集團內(nèi)部達到資金使用的最大化和融資成本最低化。

　　作者：白萬綱

　　來源：《上海國資》

圖片來源：找項目網(wǎng)