構(gòu)建“兩個機制” 探索國企經(jīng)營管理新模式
——新興際華集團構(gòu)建“兩個機制”情況調(diào)查

國務(wù)院國資委研究中心
北京師范大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院

　　國有企業(yè)近年來發(fā)展快、效益好、活力強究竟是什么原因？

　　國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下能否搞好、如何搞好？

　　國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下是否存在一個有效的、通用的經(jīng)營管理模式？

　　這些是國內(nèi)外專家學(xué)者和廣大企業(yè)家在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題。這次，我們在新興際華集團調(diào)查中似乎找到一些答案。

　　2008 年下半年以來，新興際華集團探索實施以市場變化為導(dǎo)向，以利潤目標為中心，以提質(zhì)降本為主線，以信息技術(shù)為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續(xù)發(fā)展為歸宿，構(gòu)建“兩個機制”，即建立企業(yè)內(nèi)部“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制”，應(yīng)對市場變化、應(yīng)對金融危機。三年多來，已經(jīng)取得了顯著的成效，為探索市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)經(jīng)管新模式摸出了一條路子。

　　一、構(gòu)建“兩個機制”的背景

　�。ㄒ唬┩獠恐苯觿右�

　　新興際華集團改革創(chuàng)新的一個直接動因，來自國際金融危機帶來的挑戰(zhàn)。

　　2008 年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經(jīng)濟也同樣給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，對我國企業(yè)來說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業(yè)，金融危機直接帶來了四大壓力：

　　一是生產(chǎn)成本上升壓力。上游原材料市場面臨著國際國內(nèi)鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價格上漲，物流價格上漲，人工成本上漲，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。

　　二是產(chǎn)品價格下滑壓力。在下游產(chǎn)品市場面臨著國內(nèi)產(chǎn)能過剩、國外需求明顯下降情況下，國內(nèi)同行產(chǎn)品價格惡性競爭加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價彌補，相反地產(chǎn)品價格出現(xiàn)惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現(xiàn)象。

　　三是市場空間萎縮壓力。這次國際金融危機起因于債務(wù)危機，歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率，這樣必然會導(dǎo)致有效需求減少、消費市場萎縮，使市場競爭變得越來越慘烈。

　　四是資金鏈條緊張壓力。金融危機產(chǎn)生的上述三個壓力，直接導(dǎo)致企業(yè)成本迅速攀升，應(yīng)收賬款、存貨居高不下，流動資金、現(xiàn)金流一度緊張。

　　面對外部市場壓力，新興際華集團要想求生存謀發(fā)展，需要外接市場內(nèi)挖潛力，就必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和經(jīng)營模式。

　�。ǘ�）外部深層原因

　　然而，國際金融危機帶來的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機，國有企業(yè)要在新的時代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。這種改革創(chuàng)新的根本原因，主要來自新的歷史時期經(jīng)濟社會宏觀環(huán)境的根本性變化。

　　一是體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟框架已基本建立并日益完善，市場機制在經(jīng)濟運行的各個領(lǐng)域發(fā)揮基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用。曾經(jīng)，國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制中如魚得水；當下及未來，為適應(yīng)經(jīng)濟體制市場化的轉(zhuǎn)變，國企業(yè)必須大膽改革創(chuàng)新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。

　　二是對外開放的全球化。隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國經(jīng)濟已日益融入世界經(jīng)濟格局并在其中發(fā)揮著越來越重要的作用，國有企業(yè)直接面對的是逐步對接的國內(nèi)國際兩個市場。在當今世界經(jīng)濟處于結(jié)構(gòu)大調(diào)整、產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、企業(yè)大重組、市場大創(chuàng)新的變型轉(zhuǎn)軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風險不斷增大，對企業(yè)的市場應(yīng)變能力提出了更高的要求。

　　三是發(fā)展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產(chǎn)力發(fā)展和資源環(huán)境的制約，經(jīng)濟發(fā)展方式都在向節(jié)能減排、低耗高效轉(zhuǎn)變。經(jīng)過30 多年的長足發(fā)展，我國人均GDP 已超過4000美元，經(jīng)濟發(fā)展方式必須由數(shù)量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉(zhuǎn)變，也就是由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

　　我國國有企業(yè)是在計劃經(jīng)濟歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習慣于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營模式。

　�。ㄈ�）內(nèi)部持續(xù)動力

　　新興際華集團構(gòu)建“兩個機制”,不僅是外部因素特別是外部壓力的作用的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部動因更是起主要作用。集團內(nèi)部經(jīng)營管理模式多年來持續(xù)探索、不斷創(chuàng)新，特別是過去幾年改革創(chuàng)新舉措，如集團公司推行的企業(yè)預(yù)算管理、企業(yè)風險管理、企業(yè)信息化工作等，在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關(guān)部門的肯定和表彰，也為構(gòu)建“兩個機制”奠定了良好基礎(chǔ)。企業(yè)的持續(xù)探索與創(chuàng)新，不斷積累、集聚，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來。

　　因此，“兩個機制”看似金融危機直接催生，其實是改革發(fā)展新形勢客觀要求的產(chǎn)物，更是持續(xù)推進企業(yè)管理邏輯演進的必然，是企業(yè)已有基礎(chǔ)工作的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)在動力與外在壓力有機統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果。

　　當然，還有一個重要原因就是人的積極因素的作用。同樣面對歷史條件的變革，同樣面臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機制”來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新，最重要的推動力還是新興際華集團領(lǐng)導(dǎo)班子強烈的創(chuàng)新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拚搏的奮斗精神。還有，“在學(xué)習中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”這種優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是新興際華經(jīng)管模式創(chuàng)新的重要力量源泉。

　　二、“兩個機制”的主要內(nèi)涵

　　新興際華集團“兩個機制”的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動，應(yīng)對市場，應(yīng)對危機�；�本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運行機制，強化內(nèi)部各個主體的責任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；在供產(chǎn)銷運用各個環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機制，傳遞外部市場壓力，快速應(yīng)對市場變化。顯著特點是：模擬法人層層激發(fā)活力，快速聯(lián)動環(huán)環(huán)應(yīng)對市場

　�。ㄒ唬�構(gòu)建模擬法人運行機制，激發(fā)內(nèi)部活力

　　模擬法人運行機制是指以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向全員賦權(quán)配責為出發(fā)點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，實現(xiàn)“人人都要負責，人人都要當家”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個員工都油然而生企業(yè)主人翁的責任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。

　　內(nèi)部模擬法人運行機制的主要內(nèi)容：

　　一是模擬法人。企業(yè)內(nèi)部非法人主體實行模擬法人運行，全面推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產(chǎn)品（勞務(wù)）市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿(mào)易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經(jīng)濟主體都成為利潤中心。

　　二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，實現(xiàn)指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。

　　三是價值管理。從傳統(tǒng)的實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，更是價值增值指標，即經(jīng)濟增加值EVA。

　　四是責權(quán)匹配。內(nèi)部經(jīng)濟主體獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，責權(quán)匹配，模擬法人在采購、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權(quán)，而且經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤。

　　模擬法人運行機制的主要特點：

　　一是以賦權(quán)配責為動力。把日常生產(chǎn)運營的決策權(quán)賦予一線員工，用目標考核細化責任中心的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實現(xiàn)全員主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

　　二是以提高效益為中心。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體從產(chǎn)、供、銷、運各個環(huán)節(jié)，在管理強化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進、技術(shù)提升等各個方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，更關(guān)注產(chǎn)品的市場銷售和利潤增加，從而達到效益的最大化。

　　三是以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進的根本動力，來自個人收入分配與自己經(jīng)營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現(xiàn)個人收入多少由自己的行為結(jié)果來決定。

　�。ǘ�）構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機制，傳遞外部壓力

　　快速聯(lián)動反應(yīng)機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現(xiàn)“人人關(guān)注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，從而實現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

　　快速聯(lián)動反應(yīng)機制的主要內(nèi)容：

　　一是供需環(huán)節(jié)的聯(lián)動。包括產(chǎn)銷聯(lián)動、供產(chǎn)聯(lián)動、供銷聯(lián)動，主要是為銷售、生產(chǎn)與市場提供保證。

　　二是工序協(xié)商的聯(lián)動。要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時協(xié)商，互相創(chuàng)造條件，做到利潤最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動作用，鼓勵用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達到標準要求的產(chǎn)品。

　　三是多元聯(lián)動。要形成多個部門通報溝通和共同協(xié)商的決策機制，有效保障大內(nèi)部、小內(nèi)部都能進行聯(lián)動。

　　四是區(qū)域聯(lián)動。高利潤對應(yīng)的是高風險。新興際化要抓住采購原材料的時間節(jié)點，通過加強各個基地的整體聯(lián)動，把經(jīng)營風險降到最低。

　　五是高層聯(lián)動。各個基地的主要領(lǐng)導(dǎo)要加強聯(lián)系，同時，內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、銷售直接負責人要加強聯(lián)動。

　　由“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯(lián)動信息測算系統(tǒng)”的信息指令，并通過實施內(nèi)部“模擬法人”，實現(xiàn)抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業(yè)效率的目標；以“模擬法人機制”承載“市場聯(lián)動機制”，使內(nèi)部經(jīng)濟主體在外部市場指令和內(nèi)部市場契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤源泉，從而實現(xiàn)模擬法人與快速聯(lián)動兩個機制的“協(xié)同互動”。

　　快速聯(lián)動反應(yīng)機制的主要特點：

　　一是市場導(dǎo)向。市場經(jīng)濟條件下，市場需求就是最權(quán)威的指令，滿足市場需求就是企業(yè)的工作目標。在快速聯(lián)動機制中，市場信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體行為方向。

　　二是快速反應(yīng)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體對市場信息的和及時了解和快速反應(yīng)，隨時跟進市場變化，準確進行經(jīng)營決策。

　　三是動態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動態(tài)調(diào)整中達到平衡和優(yōu)化。

　�。ㄈ�）完善基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程，保障可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力萬丈高樓平地起，基礎(chǔ)管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯(lián)動反應(yīng)機制就是建立在基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的堅實基地上。基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程主要包括經(jīng)營預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控、評價考核和收入分配等四個體系。

　　基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要內(nèi)容：

　　一是經(jīng)營預(yù)算體系。主要是生產(chǎn)經(jīng)營推行全面預(yù)算管理，重點是預(yù)先確定營銷、成本和利潤控制目標，層層分解下達到工序，預(yù)算責任的落實橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實措施。

　　二是動態(tài)監(jiān)控體系。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤，動態(tài)監(jiān)測。當出現(xiàn)與預(yù)算目標值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對系統(tǒng)進行動態(tài)調(diào)節(jié)與控制。

　　三是評價考核體系。按照預(yù)算目標和規(guī)定標準，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的運行結(jié)果特別是效率情況進行評價，對其經(jīng)營業(yè)績進行考核。

　　四是收入分配體系。收入分配嚴格與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，確定和兌現(xiàn)員工薪酬收入。

　　同時，經(jīng)營業(yè)績也與企業(yè)干部獎懲特別是與干部任免、職務(wù)升降相掛鉤，不唯學(xué)歷、不唯資歷。

　　基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要特點：

　　1. 系統(tǒng)化。新興際華集團加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，不僅僅是某些方面局部改進，而是進行基礎(chǔ)管理體系的全面建設(shè)和完善，夯實管理基礎(chǔ)，強化系統(tǒng)功能。

　　2. 規(guī)范化。通過挖潛對標，制定規(guī)范的生產(chǎn)經(jīng)營管理標準，包括物耗能耗標準、技術(shù)標準、價格標準、效率標準、考核標準等，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

　　3. 正�；�。進行管理模式的創(chuàng)新，新興際華不是采取搞運動的辦法，不是搞權(quán)宜之計，而是通過企業(yè)內(nèi)部扎扎實實地健全正常的管理制度、完善正常的管理機制、建立正常的管理機構(gòu)來確保管理模式的正�；�運行。

　　“兩個機制”實施的最終目標就是“生產(chǎn)成本的最低化、生產(chǎn)效率的高效化、管理流程的最優(yōu)化、創(chuàng)新創(chuàng)造的自發(fā)化、市場競爭實力的最強化、全體利益的最大化”。“內(nèi)部模擬法人運行機制”重在內(nèi)部“降本增效”，“快速聯(lián)動反應(yīng)機制”重在外部“市場應(yīng)變”，兩者融合，內(nèi)外兼修，“內(nèi)圣外王”，推進企業(yè)又快又好發(fā)展。“模擬法人”之所以會使“快速聯(lián)動”的“快”字更好地實現(xiàn)，主要是由于“模擬法人”對理性經(jīng)濟人所產(chǎn)生內(nèi)在的強大的利益力推動的結(jié)果；而基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程提供的強大支撐，能夠使“模擬法人”在企業(yè)內(nèi)部得以全面推行，把“快速聯(lián)動”的“快”優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的“好”結(jié)果。

　　三、實施“兩個機制”的具體做法

　　（一）深化成本、利潤及薪酬的核算考評

　　1．創(chuàng)新核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳

　　一是層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預(yù)算目標利潤按市場價分解到內(nèi)部各個單位，形成各個單位（產(chǎn)品）預(yù)算目標成本和工序利潤；每月根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算制定出實業(yè)部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業(yè)部再根據(jù)公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實方案。

　　二是確定各工序利潤目標。根據(jù)公司年度利潤目標計劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產(chǎn)品完全按照當?shù)厥袌鰞r核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產(chǎn)品買斷制，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價格為當?shù)厥袌鰞r格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應(yīng)鋼坯的當?shù)厥袌鰞r格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。

　　三是確定各工序成本控制目標。以鑄管股份為例，以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎(chǔ)，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態(tài)的，且定期進行調(diào)整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。

　　2．完善評價考核體系，最大程度激發(fā)員工活力

　　（1）確立新的評價考核原則

　　一是以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。

　　二是收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。

　　三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低時，工資適度降低。

　　四是改季度評價考核為月度評價考核。

　　五是突出考核獎懲的重點對象。集團公司根據(jù)經(jīng)理層在年度工作會上與二級企業(yè)簽訂的責任書對領(lǐng)導(dǎo)班子進行考核，得80分以下的要解聘主要領(lǐng)導(dǎo)；得80-90 分之間的，只發(fā)生活費；得90 分以上的按實際考核結(jié)果予以年薪兌現(xiàn)。

　　以際華 3502 為例，成本指標除考核內(nèi)部利潤外，增加了原材料消耗量的考核指標，即材料買斷指標。材料買斷考核的依據(jù)是原材料消耗定額，考核的方法是計算定額用量與分廠實際領(lǐng)料數(shù)之間的差額，大于零為節(jié)約，反之為虧損。節(jié)獎超罰，掛鉤比例為30%。

　�。�2）推行實業(yè)部（分廠）日工資體系

　　一是將總體指標分解為實業(yè)部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理。每天講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經(jīng)濟責任制指標，并將其分解到工序、班組和崗位。

　　二是實行日考核、日評價、日核算的工資體系，以促使各級單位主動完成指標。⑴通過計算機輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟責任制，自動計算出每個工序當天工作班組的經(jīng)濟責任制指標完成情況，同時計算出他們當天的平均工資。⑵各專業(yè)每天對各工序進行考評，實行專業(yè)打分，對各工序的工資收入持續(xù)進行修正。

　　三是根據(jù)各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計算出各崗位的基本收入。

　　四是各專業(yè)、工部（工段）的考核直接落實到崗位責任人，經(jīng)直接錄入自動進入工資考評。

　�。�3）完善三個層面的考核評價標準

　　一是完善主體生產(chǎn)單位的評價考核標準。生產(chǎn)單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例，工序成本占工資收入的60%，完成工序成本目標系數(shù)為1.0，工序成本降低系數(shù)最高為1.1，工序成本升高系數(shù)最低為0.8，員工收入和工序利潤、可控費用（主要是機物料和修理費）緊密相關(guān)，成本上升員工有壓力，利潤提高員工能受益。

　　二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重點是內(nèi)部利潤、與服務(wù)主體單位掛鉤指標和可控費用。以鑄管股份為例，內(nèi)部利潤占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤考核占工資收入為30%，除此之外，由于工作服務(wù)不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進行賠償。可控費用（主要是機物料和修理費）作為專項考核，節(jié)約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎勵）。

　　三是完善各產(chǎn)品單元內(nèi)部評價考核標準。根據(jù)各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤和費用目標計劃，各實業(yè)部（分廠）內(nèi)部進行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟責任制，及時進行原材料和品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各產(chǎn)品利潤、公司利潤的完成。

　�。�4）建立以EVA 為中心的目標管理體系

　　以 EVA（經(jīng)濟增加值）考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標一致，使企業(yè)優(yōu)勢資源向投資回報率高的產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)配置，引導(dǎo)產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)重視投資回報，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過推行EVA 管理模式，在金融危機和市場劇烈波動環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評價指標體系存在的問題，準確地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)為公司和股東創(chuàng)造的價值。

　　（5）建立“兩個機制”效果的評價考核

　　專門設(shè)立負責評價考核快速聯(lián)動效果、且直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在對快速聯(lián)動的評價考核過程中，營運會計負責各種信息的采集、統(tǒng)計、分析，每月對采購、生產(chǎn)、銷售、運輸、資金等“法人”快速聯(lián)動關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發(fā)現(xiàn)聯(lián)動中出現(xiàn)的問題，并迅速作出相應(yīng)調(diào)整，確�？焖俾�(lián)動各環(huán)節(jié)落實責任，聯(lián)動達到最佳效果。各企業(yè)定期對模擬法人運行過程中存在的問題進行協(xié)調(diào)，通過運用包括快速聯(lián)動機反應(yīng)機制在內(nèi)的各種管理手段，對內(nèi)部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監(jiān)督、控制，使其運轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

　　（二）依靠信息技術(shù)手段，動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)

　　1. 不斷提升信息化水平，建立“三個信息系統(tǒng)”

　　一是建立日成本、日利潤信息系統(tǒng)。公司實業(yè)部（分廠）實現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤核算，并在此基礎(chǔ)上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實業(yè)部和公司的四級核算管理體系。

　　二是建立成本預(yù)測系統(tǒng)。如鑄管股份開發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時信息導(dǎo)入測算模型，通過正向測算，計算出當前原料價格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤；通過反向測算，計算出在實現(xiàn)公司利潤目標前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。

　　三是建立信息參考系統(tǒng)。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集、整理冶金行業(yè)動態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當天的相關(guān)信息。

　　2. 動態(tài)優(yōu)化“四個系統(tǒng)”

　　一是銷售系統(tǒng)對銷售價格、銷售品種和銷售區(qū)域（用戶）的動態(tài)優(yōu)化。

　　二是生產(chǎn)系統(tǒng)對原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷售計劃優(yōu)化材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。

　　三是采購系統(tǒng)對采購價格和采購數(shù)量、庫存數(shù)量的動態(tài)優(yōu)化。采購系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃確定當期原材料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調(diào)整采購策略和庫存量的增減，發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢。

　　四是運輸系統(tǒng)對運輸結(jié)構(gòu)、運輸費用的動態(tài)優(yōu)化。運輸系統(tǒng)密切配合銷售、采購系統(tǒng)，確保產(chǎn)品及時發(fā)出、原材料順利進廠，改善運輸結(jié)構(gòu)及方式，降低運輸費用。

　　3. 實現(xiàn)“四個對標”常態(tài)化

　　在目標管理中，無論是目標的制定、目標的調(diào)整，還是目標的考核，始終堅持向先進“對標”，找差距“挖潛”，生產(chǎn)一線的各項經(jīng)濟指標要與同行最好水平對標、與歷史最好水平對標、與季度平均最好水平對標，具體做法是四個對標的常態(tài)化。

　　一是在公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)進行對標，使各實業(yè)部（分廠）和工序及時對照同一性質(zhì)實業(yè)部（分廠）和工序中成本最優(yōu)、效益最佳的具體要求和表現(xiàn)，相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過在同一性質(zhì)的分廠統(tǒng)一制定經(jīng)濟活動分析模版等，定期在分廠進行對標分析。

　　二是各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進行對標，借人之長補己之短，力爭在同區(qū)域內(nèi)成本最優(yōu)、效益最佳。如鑄管股份武安工業(yè)區(qū)每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業(yè)對標。

　　三是與國內(nèi)同行先進標桿企業(yè)進行對標，力爭在技術(shù)經(jīng)濟指標和經(jīng)營業(yè)績上名列前茅。

　　四是與國際同行進行對標，力爭在技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量上有新的突破。

　�。ㄈ�）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，為創(chuàng)新經(jīng)營管理提供組織保證

　　實施“兩個機制”是整個新興際華集團公司管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，是全集團公司的大事，集團公司董事會、黨委和經(jīng)營班子十分高度重視，董事會、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會、職代會之間協(xié)調(diào)聯(lián)動，實現(xiàn)整體統(tǒng)籌，全局謀劃，領(lǐng)導(dǎo)有力，組織高效。

　　1. 建立“兩個機制”推廣領(lǐng)導(dǎo)小組

　　在集團層面，建立了“兩制”運行領(lǐng)導(dǎo)小組。明確構(gòu)建“兩個機制”是企業(yè)“一把手”工程，是一種常態(tài)化的經(jīng)營管理措施。具體工作由集團公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經(jīng)理為成員，負責集團公司及所屬企業(yè)“兩制”運行的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗推廣工作，集團資產(chǎn)財務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩制”具體落實部門。

　　2. 建立多級快速聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組

　　一是在二級公司層面，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產(chǎn)副總以及各區(qū)域總經(jīng)理為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，并建立了產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動會議制度。

　　二是在公司內(nèi)部各實業(yè)部（分廠）也分別成立了聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了快速聯(lián)動會議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個專題會議。各級聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組堅持定期對模擬法人實體運行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷運用聯(lián)動反應(yīng)效果（反應(yīng)速度、預(yù)判能力）進行綜合評價，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實體運行和快速聯(lián)動作用的最大發(fā)揮。

　　3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

　　以鑄管股份為例，對公司的采購部門進行扁平化組織調(diào)整，在全面推行委托招標、比價采購制度的基礎(chǔ)上，將原采購部重組為采購中心，下設(shè)四部一室。采購部門的內(nèi)部分工為部長領(lǐng)導(dǎo)下的采購經(jīng)理負責制。為保證運行機制的落實，大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎(chǔ)上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業(yè)主主導(dǎo)功能。以際華3502 為例，進一步優(yōu)化了“內(nèi)部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時，對照客戶、市場目標進行拉動式管理，以實現(xiàn)快速聯(lián)動。

　　四、構(gòu)建“兩個機制”的實際效果

　�。ㄒ唬�極大調(diào)動了廣大員工的主動性和創(chuàng)造性構(gòu)建“兩個機制”后，員工真正成了企業(yè)的主人，收入自己說了算，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng)精神，從被動的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?ldquo;我要干”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪費，節(jié)約降本，而且主動根據(jù)市場需求，通過各種技術(shù)革新改進工藝技術(shù)，調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟效益。在新興際華集團，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，管理創(chuàng)新“擰干毛巾最后一滴水”，不斷追求成本的最優(yōu)化；技術(shù)創(chuàng)新推動工序、工藝、生產(chǎn)方式不斷變革，小改小革不斷，重大創(chuàng)新頻出。

　　（二）從切身利益的現(xiàn)實角度根本轉(zhuǎn)變了廣大員工的思想觀念在構(gòu)建“兩個機制”過程中，隨著新的績效評價考核體系和業(yè)績導(dǎo)向的收入分配體系的建立，工資收入向?qū)ζ髽I(yè)利潤貢獻大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營理念，企業(yè)上下呈現(xiàn)出比、學(xué)、趕、超的良好競爭局面。重點樹立了四個意識：

　　一是主人翁意識：不僅關(guān)心企業(yè)眼前的生產(chǎn)經(jīng)營，同時關(guān)心企業(yè)的長遠發(fā)展；

　　二是市場意識：不僅關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，同時關(guān)心外部市場；

　　三是價值意識：不僅關(guān)心實物數(shù)量指標的完成，同時關(guān)心價值的增值；

　　四是競合意識：不僅進行企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)比武，同時主動進行企業(yè)外部的行業(yè)對標；不僅有你追我趕的競爭，也有體現(xiàn)在產(chǎn)供銷運用各個環(huán)節(jié)和各區(qū)域、各企業(yè)的合作協(xié)調(diào)。

　�。ㄈ�）進一步夯實了企業(yè)管理基礎(chǔ)

　　“兩個機制”的運行，進一步創(chuàng)新了企業(yè)核算機制、分配機制、考核評價機制和預(yù)算動態(tài)管理機制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制，實現(xiàn)均衡發(fā)展。通過從預(yù)算、監(jiān)測、評價、考核、分配等經(jīng)營管理的各個方面構(gòu)建基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，經(jīng)營成果具象到“人”， 經(jīng)營效果細化到“日”，為企業(yè)管理現(xiàn)代化全面夯實了基礎(chǔ)，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時，“兩個機制”的運行又促進了企業(yè)安全、質(zhì)量、設(shè)備、環(huán)保、能源、工藝等各項基礎(chǔ)工作的全面加強，助推了技術(shù)和管理的創(chuàng)新，形成了自覺創(chuàng)新的良性循環(huán)。同時，通過實施“兩個機制”，加強了班組建設(shè)。特別是是實行統(tǒng)一指標，標準化管理。

　　（四）切實轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營機制

　　通過模擬法人運行機制、快速聯(lián)動反應(yīng)機制的建立和基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的加強，以變應(yīng)變，能動經(jīng)營，快速反應(yīng)，多極聯(lián)動，有效地應(yīng)對了市場變化，有效地應(yīng)對了金融海嘯。進一步實現(xiàn)了“人員能進能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業(yè)必須通過持續(xù)發(fā)展回報股東、回報員工、回報社會的目標。

　　（五）發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競爭力不斷增強，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道

　　一是營業(yè)收入和利潤總額創(chuàng)歷史新高。在所處行業(yè)受到國際金融危機極大沖擊背景下，逆勢而上，依然實現(xiàn)每年上一個新臺階。新興際華集團2008 年營業(yè)收入突破300 億元，利潤增長69.51％；2009 年營業(yè)收入突破500 億元，利潤增長40.16％；2010 年營業(yè)收入突破800 億元，利潤增長25.14％；2011 年營業(yè)收入接近1483 億元，利潤同比增長33.19％；2012年一季度營業(yè)收入同比增長42.75%，利潤同比增長13.06%。

　　二是主要經(jīng)濟技術(shù)指標進一步優(yōu)化。以鑄管股份為例，2008年金融危機以來，在冶金行業(yè)83 項可比指標中，企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟指標進入前5 名的有33 項，位列第1 名的有19 項。

　　三是成本在行業(yè)排名大幅提升。以鑄管股份為例，采購成本中，煉焦煤、進口礦排名上升明顯；制造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業(yè)前三名。我們更要看到，新興際華集團這些成績的取得，得益于黨中央、國務(wù)院一系列方針政策的正確指引，得益于國資委及監(jiān)事會的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個集團公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業(yè)中的具體落實，新興際華的成就是中央企業(yè)近年來發(fā)生巨變的縮影。

　　五、構(gòu)建“兩個機制”的主要體會構(gòu)建“兩個機制”，是一項持續(xù)創(chuàng)新的工作，也是一項全面創(chuàng)新的工作，同時更是認真落實國務(wù)院國資委近年來所強調(diào)的多項要求的具體化、企業(yè)化。調(diào)查中，新興際華人反復(fù)強調(diào)，他們在實施“兩個機制”中的工作體會最深刻的是“五個結(jié)合、兩個解放”。

　�。ㄒ唬┡c董事會制度建設(shè)工作相結(jié)合

　　2005 年4 月新興際華集團公司列為國務(wù)院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業(yè)。五年來，在國務(wù)院國資委和國資委黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)下，新興際化集團在開展董事會建設(shè)試點、建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，摸索出成功的操作經(jīng)驗。在新興際華集團，董事會決策果敢富有前瞻性，經(jīng)理層執(zhí)行到位富有創(chuàng)新性，監(jiān)事會監(jiān)督及時富有保障性。

　　董事會主要職能是經(jīng)營決策，董事長出題要出得有水平；經(jīng)理層主要職能是執(zhí)行董事會決策，經(jīng)理層答題要答得漂亮。在新興際華集團，“兩個機制”的提出和在實踐中持續(xù)深化的方向，都源自劉明忠董事長。而在探索過程中具體構(gòu)建模擬法人運行機制和產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制，則是各級經(jīng)理層。由經(jīng)理層具體落實以利潤目標為中心、以提質(zhì)降本為主線，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠之間、工序之間，接受營業(yè)收入、內(nèi)部利潤、資金占有等指標考核和安全、質(zhì)量、環(huán)保的否決性考核，全面推行招標比價采購制、工序間中間產(chǎn)品買斷制、最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷制。突出抓好采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個利潤源泉，緊密貼近資源、產(chǎn)品兩個市場，動態(tài)持續(xù)進行原材料結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對市場變化第一時間做出反應(yīng)，協(xié)調(diào)聯(lián)動，充分利用時間差、機遇差、結(jié)構(gòu)差、市場價格差，謀求生產(chǎn)經(jīng)營效果最佳、成本最佳、效益最佳�？梢�，構(gòu)建“兩個機制”，就是新興際華集團董事會出的一個很好的題目，各級經(jīng)理層交出的一份優(yōu)秀的答卷。

　�。ǘ�）與建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合

　　中國特色的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，在法人治理結(jié)構(gòu)中一個最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家作主政治制度，是國有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢。

　　“兩個機制”在新興際華集團的全面推行，始于董事會的決策，行于經(jīng)理層的操作，成于黨政工團聯(lián)手的推動，在實踐中充分發(fā)揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創(chuàng)新的各項舉措扎根基層，扎根群眾，進而實現(xiàn)、推動和強化了國企黨組織政治核心作用的發(fā)揮，較好體現(xiàn)了國有企業(yè)的政治優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）與強化企業(yè)風險管理工作相結(jié)合

　　構(gòu)建“兩個機制”，是應(yīng)對國際金融危機的直接產(chǎn)物。全球性的金融危機對企業(yè)外部環(huán)境帶來的最大挑戰(zhàn)就是市場的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營風險的加大。構(gòu)建“兩個機制”的一個最初最直接的目標就是防范風險。鑄管股份公司、際華3502 兩個單位和集團公司的全面風險管理工作在創(chuàng)新“兩個機制”中得到了進一步的加強。同樣，企業(yè)風險管理工作的持續(xù)加強，反過來也為 “兩個機制”的探索和深化創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)條件。

　�。ㄋ模┡c全面推進業(yè)績考核工作相結(jié)合

　　現(xiàn)代企業(yè)中，各經(jīng)濟主體的行為動因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據(jù)是業(yè)績考核，所以業(yè)績考核是企業(yè)管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機制”，突出了業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。一是全員考核，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標。二是動態(tài)考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價值增值考核，不僅要考核實物指標，更要考核價值指標；不僅考核成本指標、利潤指標，更要考核價值增值指標。通過考核，促進了管理，促進了創(chuàng)新，促進了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

　　（五）與企業(yè)內(nèi)部三項制度改革相結(jié)合

　　在構(gòu)建“兩個機制”過程中，企業(yè)內(nèi)部三項制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。集團公司明確規(guī)定：完不成預(yù)算計劃指標80%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就自動下臺，完不成預(yù)算計劃指標企業(yè)內(nèi)部主要管理人員只發(fā)生活費。實施“兩個機制”后，各模擬法人核算單位都主動少用人、用好人。

　�。�六）把大力推進“兩個解放”作為強大動力

　　不可否認，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思想觀念曾經(jīng)根深蒂固，為順利推進構(gòu)建“兩個機制”，探索創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，新興際華集團領(lǐng)導(dǎo)層十分注重強調(diào)“兩個解放”，即進一步解放思想、進一步解放生產(chǎn)力。積極倡導(dǎo)敢于創(chuàng)新，敢于走別人沒有走過的路，持續(xù)克服“小進即滿、小富即安”傳統(tǒng)思想觀念，不斷突破，不斷前行，把過去各個方面好的做法和成功經(jīng)驗整合集成，發(fā)揚光大，從分散到系統(tǒng)，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng)新，在繼承中發(fā)展，逐步形成了以“兩個機制”為主要特征的新的經(jīng)營管理模式。

　　六、構(gòu)建“兩個機制”的實踐意義

　　以構(gòu)建“兩個機制”為主要特征、以“模擬法人、快速聯(lián)動、應(yīng)對市場、應(yīng)對危機”為核心內(nèi)容的新興際華做法與經(jīng)驗，是科學(xué)發(fā)展觀在國有企業(yè)中的具體生動實踐，不僅推動了新興際華集團的科學(xué)發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國有企業(yè)乃至現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營之道，為探索中國特色經(jīng)濟模式增添了一道亮麗的色彩。

　�。ㄒ唬┬屡d際華集團的成功事實回答了國有企業(yè)近年來為什么發(fā)展快、效益好的問題

　　國有企業(yè)在改革開放前期，由于企業(yè)原有的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式?jīng)]有得到根本改變，機制不活，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀要求，以至多數(shù)經(jīng)營效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境�？墒�，近年來，國有企業(yè)一改過去落后面貌，發(fā)展快，效益好。一些人驚詫，不理解其中的原因，個別人甚至看不慣、不服氣，懷疑國有企業(yè)是不是真正面貌一新了，能否持續(xù)保持這種發(fā)展勢頭？于是，國有企業(yè)發(fā)展又好又快是由于壟斷因素（壟斷論）、或是由于搶走民營企業(yè)的利益（與民爭利論）等雜音時有出現(xiàn)。其實，如果我們做認真深入的調(diào)查就會發(fā)現(xiàn)，這些年隨著國有企業(yè)改革步子的加快、創(chuàng)新力度的加大，國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式已作了重大調(diào)整，經(jīng)營機制發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為蛻變重生的“新國企”，這是國有企業(yè)發(fā)展不斷向好的根本原因。通過經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，身處完全競爭市場領(lǐng)域的新興際華集團，也同樣實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟條件下同樣創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，這是最有力的現(xiàn)實佐證。

　　因此，新興際華的實踐充分表明，國有企業(yè)近年來之所以效益好、活力強，主要是由于體制機制和經(jīng)營管理模式的變化，企業(yè)內(nèi)部管理的強化和應(yīng)變市場能力的增強。進一步分析，實踐證明，市場經(jīng)濟條件下企業(yè)搞得好壞，所有制不是根本問題。國有企業(yè)不是計劃經(jīng)濟的“專利”，民營企業(yè)也不是市場經(jīng)濟的“寵兒”；搞市場經(jīng)濟不只是發(fā)展民營經(jīng)濟，搞好市場經(jīng)濟仍然需要國有經(jīng)濟；不僅是民營企業(yè)能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟，國有企業(yè)同樣能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟。只要管理模式和經(jīng)營模式好，國有企業(yè)同樣可以形成好機制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實踐也充分證明，國有企業(yè)并不是只會花國家的錢，而更是會為國家掙錢；不僅計劃經(jīng)濟條件下國有企業(yè)能搞好，市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)也能搞得更好。

　�。ǘ�）構(gòu)建“兩個機制”是科學(xué)發(fā)展觀在國有企業(yè)中的具體實踐

　　新興際華集團 “兩個機制”的實質(zhì)在于：

　　1. 以人為本。在社會主義中國，人民是國家、社會和企業(yè)的主人，人民群眾當家作主。在市場經(jīng)濟新的歷史條件下，人民群眾當家作主的具體實現(xiàn)形式是什么，需要我們探索。新興際華集團的內(nèi)部層層模擬法人運行機制，使員工從切身利益上對企業(yè)實現(xiàn)主人翁的地位，自己的收入、自己的命運都掌握在自己手里。所以，模擬法人運行機制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實現(xiàn)形式。

　　2. 全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部動力與外部壓力相結(jié)合，經(jīng)營模式與管理模式相統(tǒng)一，速度、質(zhì)量與效益相同步，內(nèi)部經(jīng)濟主體的努力及業(yè)績與收入相掛鉤，由于基礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新和長效機制的形成，競爭力不斷增強，企業(yè)實現(xiàn)了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

　　3. 統(tǒng)籌兼顧。產(chǎn)、供、銷、運等產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，各職能部門密切配合，各個層次緊密銜接，規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局綜合考慮，管理、技術(shù)、市場統(tǒng)籌創(chuàng)新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全面兼顧，促進了企業(yè)和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展�？梢姡�“兩個機制”在新興際華集團的全面實施，打通了產(chǎn)業(yè)鏈，是一種穿透式的價值鏈管理方法，促進了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

　�。ㄈ�）成功探索出新的歷史條件下國有企業(yè)經(jīng)營管理新模式

　　不同的歷史條件下，企業(yè)的外部環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營管理模式就應(yīng)該不同。在上世紀五六十年代，我們總結(jié)推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結(jié)推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結(jié)推廣了“邯鋼經(jīng)驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經(jīng)濟體制下的時代產(chǎn)物，“邯鋼經(jīng)驗”是計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制變型轉(zhuǎn)軌的過渡時期的實踐探索，它們都是歷史遺留下來的社會寶貴財富，在當時發(fā)揮了巨大的積極歷史作用，即使是現(xiàn)在來看，其中也有不少可供參考和吸收的營養(yǎng)成份。但是，隨著歷史條件的變化，企業(yè)經(jīng)管模式也必須發(fā)生相應(yīng)變化。特別是隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和完善，國有企業(yè)經(jīng)營管理模式必須從根本上進行重塑，使企業(yè)經(jīng)營機制得以根本再造。為了在新形勢下求生存、謀發(fā)展，不少國有企業(yè)也曾有過一些類似的改革創(chuàng)新探索，取得了不少成效。但新興際華集團與相關(guān)企業(yè)比較起來，具有以下特色：

　　第一，新興際華集團不是局部的、零星的小動作，而是全面系統(tǒng)工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個完整的新模式。如果說基礎(chǔ)管理系統(tǒng)是一個車身，層層模擬法人機制是一個動力系統(tǒng)，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動機制是一個信息導(dǎo)向系統(tǒng)，那么，這三位一體便構(gòu)成了一輛可以高速前進的跑車。

　　第二，新興際華集團不是只著眼于企業(yè)內(nèi)部管理的加強和生產(chǎn)領(lǐng)域的節(jié)約降本，而是將市場機制和市場信息全面引入企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)經(jīng)管統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合、市場導(dǎo)向、動態(tài)均衡。

　　第三，新興際華集團經(jīng)營管理新模式從理論上來說，是價值鏈管理工程在中國的具體化、在國有企業(yè)的具體化。在這一模式中，價值鏈是一條始終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的主線，企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標都是創(chuàng)造價值的最大化。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)上層層模擬法人，激活內(nèi)部主體動力；在價值鏈的各個之間快速聯(lián)動，應(yīng)對外部市場壓力；二者有機結(jié)合成一個統(tǒng)一體，從而實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化。

　　第四，新興際華集團不是喊口號、做形式、而是真抓實干，來真的、動實的、碰硬的。改革創(chuàng)新從新興鑄管股份公司開始，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做起，先砸領(lǐng)導(dǎo)的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動下臺。企業(yè)把發(fā)展放在第一位，干部薪酬任免主要看業(yè)績。

　　第五，新興際華集團不是搞一陣風，而是規(guī)范運作，建立正常的長效機制，并已經(jīng)扎根于企業(yè)文化之中，比如形成了“在學(xué)習中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念、互利共贏同創(chuàng)共享的價值觀等，并且在實踐中不斷完善，確保能把新模式堅持下去，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　�。ㄋ模┯欣�于探索中國特色經(jīng)濟模式

　　改革開放以來，中國實現(xiàn)了持續(xù) 30 多年的高速發(fā)展，這絕非偶然的成功，而必然有其內(nèi)在的符合客觀規(guī)律的東西，這種相對穩(wěn)定的具有客觀規(guī)律性的東西，就可以稱之為一個模式。不論這種模式的內(nèi)涵與特點如何，姑且可以先稱之為中國特色經(jīng)濟模式。也就是說，在經(jīng)濟領(lǐng)域里中國特色模式是客觀存在的。

 

圖片來源：找項目網(wǎng)