中國東方航空集團公司是國有三大骨干航空運輸集團之一。近年來，在科學發(fā)展觀指引下，東航加快企業(yè)改革創(chuàng)新步伐，著力調整優(yōu)化生產經營結構，走出了一條主業(yè)突出、多業(yè)并舉、內生增長的科學發(fā)展新路。目前，東航運營的客貨運飛機超過400架，每周執(zhí)行定期航班11000余班，航線網(wǎng)絡通達全球178個國家和地區(qū)。2011年，東航旅客運輸量位列世界第五。

　　一、發(fā)展成果印證東航奮斗歷程

　　2008年，在國際金融危機沖擊下，東航當年出現(xiàn)虧損138億元，陷入資不抵債困局。生存危機的背后，是企業(yè)管理不善，經營效率低下。如何從逆境中奮起，成為東航轉危為機的惟一抉擇。

　　關鍵時刻，中央果斷決策，加強班子建設和財稅政策支持，這給東航帶來難得機遇。3年來，東航緊緊抓住這一新的機遇，破冰起航、迎難而上，打贏了“生存之戰(zhàn)”；兼容并蓄、“東上重組”，打贏了“發(fā)展之戰(zhàn)”；乘勢而上、保障世博，打贏了“揚名之戰(zhàn)”。“三大戰(zhàn)役”成就了東航3年巨變。2009年至2011年，東航利潤總額達124.7億元，資產負債率由2008年的115%降至2011年底的80.27%，凈資產回報率平均為43.3%，處于行業(yè)領先水平。

　　憑借連續(xù)3年的優(yōu)秀業(yè)績，東航2010年、2011年連續(xù)被國資委評為A類企業(yè)，資本市場信用評級達“AAA”級，被國際知名品牌傳播集團評為“中國最具價值品牌50強”，被中國證券市場年會評為“金鳳凰獎”，被《財富》雜志評為“2011最具創(chuàng)新力的中國公司”。“東方航空”被中國工商總局評為民航“中國馳名商標”。

　　二、發(fā)展理念譜寫東航輝煌篇章

　　堅持發(fā)展是硬道理的本質要求就是堅持科學發(fā)展。3年來，東航堅持以科學發(fā)展為主題，以轉變發(fā)展方式為主線，深刻把握宏觀經濟運行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展規(guī)律，全面、協(xié)調、可持續(xù)地促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)了從政府支持向內生增長的轉變。

　　堅持以創(chuàng)新發(fā)展為驅動。創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動力。3年來，東航堅持解放思想、創(chuàng)新理念，不斷謀新求變，不斷認識自我、否定自我和超越自我。在安全管理方面，提出“安全要萬無一失，否則就一失萬無”，“安全是動態(tài)，不安全是常態(tài)”，“保證安全的時間越長，越能長時間保證安全”等新理念。在選人用人方面，牢固樹立 “人才資源是第一資源”的人才觀，體現(xiàn)行業(yè)特點，滿足企業(yè)需求，強調“以業(yè)績論英雄”，營造人人皆可成才的文化氛圍。在管理效率方面，提出新的時間觀——“東航時間”，將工作時間提前10分鐘，樹立效率第一理念，激勵員工奮發(fā)有為，使企業(yè)凝聚力得到有效提升。

　　堅持以轉型發(fā)展為路徑。3年來，東航圍繞轉型促發(fā)展，努力推動“四大轉型”。一是從賣座位到賣服務的產品轉型。加快推進產品體系建設，構筑以東航自主產品為主，滿足公務、商務、旅游客戶多層次需求的產品體系。二是從代理到直銷的渠道轉型。努力改變依靠大代理銷售商的局面，發(fā)展直銷網(wǎng)點，搭建多種直銷平臺，直銷份額由2%上升到15%。三是從規(guī)范化到個性化的服務轉型。打造全流程空地一體化服務，實現(xiàn)精準、精致、精細、精彩的服務。四是從競爭到競合的關系轉型。努力謀求與地方政府、民航上下游產業(yè)、相關企業(yè)、金融機構、行業(yè)組織等構建良性合作網(wǎng)絡，不斷改善企業(yè)外部環(huán)境。以“四大轉型”成果為基礎，“十二五”期間東航將致力于從傳統(tǒng)航空承運人向現(xiàn)代航空服務商轉型。

　　堅持以和諧發(fā)展為保障。和諧發(fā)展，從根本上講，就是堅持以人為本，追求員工與企業(yè)共同成長。一是關懷員工。2009年5月，東航成立了國內民航首個職工服務中心，之后相繼成立19個職工服務中心，致力于提供多樣化、一站式服務，為職工辦實事。截至2011年底，累計服務員工近60萬人次，員工滿意度達到98%。二是加強溝通。利用網(wǎng)絡進行交流是東航溝通模式的創(chuàng)新之舉。自2009年以來，東航連續(xù)舉行了5屆網(wǎng)絡交流視頻會，對員工關心的各類問題給予現(xiàn)場解答，員工累計留言萬余條。三是關注員工發(fā)展。公司不斷完善崗位薪酬體系和考核激勵機制，增加員工培訓機會，為員工的職業(yè)生涯開辟了更加寬廣的通道。

　　三、發(fā)展經驗昭示東航事業(yè)前景

　　從生存困境走向全面振興，東航在短短的3年里起死回生，走出了符合時代特色與自身實際的科學發(fā)展新路，積累了在逆境中求生存求發(fā)展的獨特經驗。

　　準確認知和把握機遇。市場瞬息萬變，機遇稍縱即逝。在復雜的形勢中，準確認知與把握機遇，才能把機遇轉化為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。2009年，東航和上航聯(lián)合重組成為市場熱點。當時，一位全球知名企業(yè)的總經理說：“我不相信兩個爛蘋果能做出一份好沙拉。”但事實證明，東航與上航的重組非常成功。重組后的新東航充分發(fā)揮出規(guī)模經濟效應、范圍經濟效應和網(wǎng)絡經濟效應，實現(xiàn)了整合的協(xié)同優(yōu)勢，在服務2010年上海世博會和上海“四個中心”建設中發(fā)揮了重要作用。

　　科學確定發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是方向，只要方向對了，就不怕山高路遠。尤其對大企業(yè)而言，把握正確的戰(zhàn)略方向，并沿著正確的路徑堅定前行，至關重要。東航在3年內走上了全面振興的新生之路，靠的就是堅持科學發(fā)展理念，大刀闊斧推改革，一心一意謀發(fā)展，完善了科學決策機制，實施了決定企業(yè)命運的五大戰(zhàn)略（規(guī)模網(wǎng)絡戰(zhàn)略、品牌經營戰(zhàn)略、相關多元化戰(zhàn)略、精細管理戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略），推進保障企業(yè)健康發(fā)展的五項工程（安全體系建設工程、領導力提升工程、黨建創(chuàng)新工程、信息化建設工程、風險控制工程）。

　　善于識別和管理風險。航空業(yè)是一個高風險、高投入、高科技、高敏感性的行業(yè)，做好風險的識別和管理，是企業(yè)發(fā)展的基礎性工作。由于缺乏有效的風險識別與防控機制，2008年東航的燃油套保期貨業(yè)務虧損超過100億元，企業(yè)陷入生死困境。痛定思痛，2009年以來，東航不斷強化風險管理意識，明晰風險管理方向，構筑風險管理支撐，提升風險管理能力，建立起全面風險管控體系，為企業(yè)走向新生奠定了堅實基礎。

　　不斷融合與提升企業(yè)文化。東航歷史上曾發(fā)生過多次聯(lián)合重組，但并沒有真正形成切合實際、普遍認同的企業(yè)文化體系。2009年東航與上航的聯(lián)合重組，高度重視文化融合與提升，在發(fā)揚東航文化傳統(tǒng)的同時，兼取上航文化精華，形成了“客戶至尊、精細致遠”的企業(yè)核心價值觀，確立了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”世界一流航空公司的企業(yè)愿景。目前，新東航的企業(yè)文化理念成為廣大員工的一致追求，在實現(xiàn)“1+1=1”的文化融合的基礎上，更是產生了“1+1＞2”的協(xié)同效應，為實現(xiàn)東航轉型發(fā)展戰(zhàn)略目標提供了有力保障。

         （本文章摘自2012年第20期《求是》，作者系中國東方航空集團公司總經理）

圖片來源：找項目網(wǎng)