一、 為什么需要一個適合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式與國有企業(yè)管理模式？

　　自改革開放以來，國家一直探索符合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式，隨著經(jīng)濟環(huán)境的全球，資產(chǎn)運營風(fēng)險也開始急劇增加。如今，國資委如何體現(xiàn)國有資產(chǎn)出資人的監(jiān)督職能與管理職能即如何管理所轄巨量的國有資產(chǎn)？采用何種管理模式仍在探索道路中。中國需要一個適合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式！

　　以1978年的中共十一屆三中全會和中央工作會議為重要標(biāo)志，2009年，我們迎來了中國實行改革開放31周年。從1988年國家國有資產(chǎn)管理局成立開始算起，國資管理體制改革也走過了21年的歷程。21年間，國資改革已經(jīng)取得了巨大的成績，但也經(jīng)歷過一些波折。無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn)，都需要做一個階段性的提煉以供后續(xù)借鑒，不走回頭路。21年的國資管理體制改革歷程為探索形成具有中國特色的國有資產(chǎn)管理體制積累了寶貴的經(jīng)驗。

　　1. 國有資產(chǎn)管理模式的背景與發(fā)展歷程

　　(1) 國有資產(chǎn)管理局(1988——1998)

　　此階段國有資產(chǎn)管理目標(biāo)是分開國有資產(chǎn)的政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能，強化專職管理。國家國有資產(chǎn)管理局的成立，是中國國有資產(chǎn)管理邁向新階段的起點，是中國經(jīng)濟體制改革的重大決策，是國有資產(chǎn)管理模式的一次重大探索。

　　設(shè)立時間：1988年3月，經(jīng)全國人大七屆一次會議批準(zhǔn)，國務(wù)院機構(gòu)改革中唯一新增設(shè)的政府部門——國家國有資產(chǎn)管理局。這是建國后中國第一個專職從事國有資產(chǎn)管理的政府職能機構(gòu)。

　　設(shè)立目的：國務(wù)院之所以要成立這樣一個嶄新的機構(gòu)，歸結(jié)起來主要是兩個方面的原因。一是探索政企分開、政資分開的國資管理體制；二是為了切實加強國有資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，防止國有資產(chǎn)的流失。

　　管理職責(zé)：1998年8月，國家編制委員會批準(zhǔn)國家國有資產(chǎn)管理局的“三定”方案。該方案明確規(guī)定：國家國有資產(chǎn)管理局是國務(wù)院管理國有處的職能機構(gòu)，由財政部歸口管理，主要任務(wù)是對中國人民共和國境內(nèi)和境外全部國有資產(chǎn)行使管理職能，重點管理國家投入各類企業(yè)的國有資產(chǎn)。國家國有資產(chǎn)管理局行使國家賦予的國有資產(chǎn)所有者的代表權(quán)、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、國家投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。這樣就對國家國有資產(chǎn)管理局的性質(zhì)、任務(wù)、職能進行了明確的規(guī)定。在1991年國家制定的《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的八五綱要和十年規(guī)劃》中又指出：建立合理的國有資產(chǎn)管理體制，將政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能分開，強化專職管理，逐步建立從中央到地方的國有資產(chǎn)管理體系，代表國家專司國有資產(chǎn)所有者的管理職能，保障國家資本金的收益。

　　國家國有資產(chǎn)管理局組建后，積極探索國有資產(chǎn)管理體制的改革和公有制經(jīng)濟的有效實現(xiàn)形式，在一些重要方面取地了積極進展。一是制定和頒布了有關(guān)國有資產(chǎn)管理的一系列法律法規(guī)。1988年以來中國頒布實施有關(guān)國有資產(chǎn)管理的法律法規(guī)及規(guī)范性文件達200多件；二是探索了國有資產(chǎn)管理的組織形式和方法；三是開展了國有資產(chǎn)經(jīng)營體制和方式的改革試點。1998年以來，國務(wù)院陸續(xù)批準(zhǔn)了石油、石化、10大軍工以及電力、電信等27家企業(yè)集團作為授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點；四是建立了向部分國有大型企業(yè)外派監(jiān)事會的制度，所有這些探索和試點，為進一不深化國有資產(chǎn)管理體制改革積累了經(jīng)驗，奠定了基礎(chǔ)。

　　國家國有資產(chǎn)管理局在1998年的政府機構(gòu)改革中被正式撤消。

　　(2) 中共中央企業(yè)委員會與中央企業(yè)工委(1998——2003)

　�、� 中央企業(yè)委員會(1998——1999)

　　設(shè)立時間：中共中央大型企業(yè)工委是1998年政府機構(gòu)改革的歷史產(chǎn)物。作為中共中央的派出機構(gòu)，時任中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理的吳邦國出任大企業(yè)工委書記。

　　設(shè)立目的：管理各部委原直屬和大型企業(yè)。在1998年的政府機構(gòu)改革中，冶金部等9大專業(yè)部委被撤消，而這些部委直屬和管理的大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人此前是由專業(yè)部委任免的，部委不存在之后，需要有人來考核任免這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與在宏觀上管理這些國有資產(chǎn)。

　　設(shè)立職責(zé)：管理國企領(lǐng)導(dǎo)人為主。在1998年7月9日召開的中共中央大型企業(yè)工委工作會議上，吳邦國對大企業(yè)工委的主要職責(zé)作了這樣的表述：“負責(zé)管理國務(wù)院監(jiān)管的大型國有企業(yè)和國家控股企業(yè)中黨的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，以促進黨的路線方針政策和黨中央、國務(wù)院的有關(guān)精神在大型國有企業(yè)的貫徹落實；根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，研究探索改革和加強大型國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；完成中央交辦的其它有關(guān)工作�！�

　�、� 中央企業(yè)工委(1999——2003)

　　設(shè)立時間： 1999年12月1日，隨著《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會及有關(guān)問題的通知》下發(fā)，中共中央大型企業(yè)委員會被撤消，成立中共中央企業(yè)工作委員會。這標(biāo)志著“對中央管理的國有企業(yè)的黨的工作、領(lǐng)導(dǎo)班子和監(jiān)管工作實行統(tǒng)一管理”。

　　設(shè)立目的與職責(zé)：《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會及有關(guān)問題的通知》規(guī)定：“將現(xiàn)由國務(wù)院管理的163戶企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子交由中央企業(yè)工委管理。其中，對39戶涉及國家安全和國民 經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子列入中央管理干部的范圍。這39戶企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，中央審批后由國務(wù)院任命。其他由中央企業(yè)工委管理的國有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，由中央企業(yè)工委審批；這些企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，中央企業(yè)工委審批后由人事部任命。”

　　同時，“將現(xiàn)由人事部承擔(dān)的國務(wù)院向國有重點大型企業(yè)和企業(yè)集團派出稽查特派員的工作、稽查特派員和稽查特派員助理的日常管理工作，移交中央企業(yè)工委管理。在中央企業(yè)工委內(nèi)設(shè)置精干的辦事機構(gòu)。國務(wù)院稽查特派員列入《中共中央管理的干部職務(wù)名稱表》，中央審批后，由國務(wù)院任命、派出�；�察特派員助理由中央企業(yè)工委任免�！�

　　2000年，國務(wù)院稽查特派員制度向監(jiān)事會制度過渡。6月，國務(wù)院任命了第一批36位國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席。按照《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定，這些國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會由國務(wù)院派出，向國務(wù)院報告，代表國家對國有重點大型企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值狀況實施監(jiān)督。但不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理。通過檢查企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)運營等情況，監(jiān)事會對企業(yè)負責(zé)人的經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎罰、任免建議

　　(3) 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(2003——至今)

　　設(shè)立時間：2003年3月10日，十屆全國人大一次會議第三次會議經(jīng)表決，設(shè)立國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。4月5日，國務(wù)院審議通過了國資委主要職責(zé)，內(nèi)設(shè)機構(gòu)和人員編制，任命原國家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融為國資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國資委副主任。4月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會正式掛牌。新設(shè)立的國資委將由國務(wù) 院授權(quán)代表履行出資人職責(zé)，監(jiān)管國有資產(chǎn)，確保國有資產(chǎn)保值增值，進一步搞好國有企業(yè)。

　　設(shè)立目的：國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整；國企改革；履行出資人職責(zé)，保障出資人權(quán)益。

　　設(shè)立背景：2002年，國有資產(chǎn)醞釀新的管理機制。當(dāng)時的背景有如下三點：

　�、� 國有資產(chǎn)運營效率低下，流失嚴(yán)重，多個部門分割行使出資人權(quán)利，致使資產(chǎn)管理只有權(quán)利，沒有風(fēng)險。成立國資委，是在減少機構(gòu)的前提下，對現(xiàn)有分別行使出資人職責(zé)的部門和機構(gòu)進行歸并和整合，把分割行使的出資人職能，轉(zhuǎn)交國資委統(tǒng)一行使；

　�、� 為各界人士所關(guān)注的國資改制方案有三個"關(guān)鍵"，并且重在創(chuàng)新。第一個關(guān)鍵是在機構(gòu)設(shè)置上，要明確國有資產(chǎn)管理機構(gòu)是特殊的法定機構(gòu)；第二個關(guān)鍵是在職能界定上，明確國資管理機構(gòu)是出資人，依法享有出資人資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理人三大權(quán)利，沒有教育、文化、對外等權(quán)利； 第三個關(guān)鍵是時間上要立即行動起來

　　③ 國資委從根本上說受人大監(jiān)督。國資改制以后，有些行業(yè)"國退民進"的趨勢會提速，國資改制的難點在觀念創(chuàng)新和各部分的對接上

　　自2003年國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立以來，一直在探索與推行國有資產(chǎn)管理的科學(xué)方式，促進市場經(jīng)濟的發(fā)展，保障國有資產(chǎn)的保值增值。由國資委管理統(tǒng)一歸口管理國有資產(chǎn)，國資委監(jiān)督與管理國企？如何找到一個國有適合中國國情和企情的國有企業(yè)管理模式是國資委成立以來的一直努力方向。

　　設(shè)立職責(zé)：國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的成立和《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理條例》的出臺，標(biāo)志著中國國有資產(chǎn)管理體制改革取得重大突破，進入新的階段。

　　國資委具體職責(zé)如下：

　�、� 根據(jù)國務(wù)院授權(quán)，依照《中華人民共和國公司法》等法律和行政法規(guī)履行出資人職責(zé)，指導(dǎo)推進國有企業(yè)改革和重組；對所監(jiān)管企業(yè)國有資產(chǎn)的保值增值進行監(jiān)督，加強國有資產(chǎn)的管理工作；推進國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)；推動國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和布局的戰(zhàn)略性調(diào)整。

　�、� 代表國家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會；負責(zé)監(jiān)事會的日常管理工作。

　�、� 通過法定程序?qū)ζ髽I(yè)負責(zé)人進行任免、考核并根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績進行獎懲；建立符合社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人、用人機制，完善經(jīng)營者激勵和約束制度。

　�、� 通過統(tǒng)計、稽核對所監(jiān)管國有資產(chǎn)的保值增值情況進行監(jiān)管；建立和完善國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)體系，擬訂考核標(biāo)準(zhǔn)；維護國有資產(chǎn)出資人的權(quán)益。

　�、� 起草國有資產(chǎn)管理的法律、行政法規(guī)，制定有關(guān)規(guī)章制度；依法對地方國有資產(chǎn)管理進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

　　⑧ 承辦國務(wù)院交辦的其他事項。

　　國資委與原國資局和原中央企業(yè)工委的職責(zé)的區(qū)別如下：

　　一是實現(xiàn)了管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合；

　　二是國資委既承擔(dān)國有資產(chǎn)監(jiān)管的任務(wù)，同時根據(jù)國務(wù)院授權(quán)指導(dǎo)推進國有企業(yè)改革和重組，推進國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，推動國有經(jīng)濟機構(gòu)和布局的戰(zhàn)略胸調(diào)整；

　　三是對中央企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)體制進行了調(diào)整，拓寬了干部管理范圍，并相應(yīng)地對中央企業(yè)紀(jì)檢工作作了調(diào)整。

　　2. 國有企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

　　國資經(jīng)營管理國有企業(yè)的模式目前主要試有三種模式，

　　第一種是國資委成立一些國有資產(chǎn)經(jīng)營控股公司，比如后來的誠通集團和國家開發(fā)投資公司，以控股公司為平 臺，由控股公司對一些國有股權(quán)進行管理和投融資。

　　第二是直接控股一些大型國企，中間不存在一個集團公司，而是由國資委出一定資、占一定股份。

　　第三種模式就是建立一個國有資產(chǎn)經(jīng)營管理中心，這個公司由國資委出資成立，規(guī)避了國資委的政府身份直接持有企業(yè)資產(chǎn)。

　　二、 淡馬錫模式在中國國有企業(yè)管理中的借鑒

　　經(jīng)濟學(xué)中有一著名的“公地悲劇”理論，公地是誰都可以使用的，而“公地悲劇”就在于使用它的人眾多，而保護它的人稀少，到最后這塊原本挺肥沃的公地 定然寸草不生�！肮�地悲劇”產(chǎn)生的根源在于產(chǎn)權(quán)不清晰，因此，要走出“公地悲劇”，提高效率，該理論認(rèn)為最根本的在于合理的界定私有產(chǎn)權(quán)。但是淡馬錫公司的成功實踐充分證明，國有資產(chǎn)不僅可以管理好，而且國有企業(yè)也可以高效率的運作。

　　1. 淡馬錫模式產(chǎn)生背景與中國現(xiàn)狀的比較

　　“淡馬錫”三個字是馬來語“Temasek”的音譯。淡馬錫公司成立于1974年，是由新加坡財政部負責(zé)監(jiān)管、以私人名義注冊的一家控股公司。

　　為什么在70年代初新加坡政府要成立這么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任務(wù)是什么？它與新加坡政府又有什么關(guān)系？要回答這些問題，需要簡要地回顧新加坡經(jīng)濟發(fā)展史。新加坡1959年從英國取得自治權(quán)，特別是自1965年與馬來西亞分離后成立新加坡共和國，國家主權(quán)及經(jīng)濟發(fā)展完全掌握在自己手中。剛剛誕生的新加坡政府面臨的首要任務(wù)是創(chuàng)造就業(yè)機會，減輕就業(yè)壓力。為此，新加坡采取了以政府為主導(dǎo)，大力發(fā)展勞動密集型制造業(yè)的經(jīng)濟方針。當(dāng)時新加坡的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，如交通運輸、造船業(yè)，都是由政府出面興辦的國有企業(yè)。在新加坡，人們把這類企業(yè)稱為與國家有聯(lián)系的企業(yè)，簡稱“國聯(lián)企業(yè)”。

　　經(jīng)過近10年恢復(fù)和發(fā)展，到70年代初，新加坡取得全民就業(yè)，政府調(diào)整了經(jīng)濟發(fā)展政策，即從勞動密集型向資本密集型和高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于70年代初發(fā)生的石油危機，新加坡利用其特殊的戰(zhàn)略位置，決定發(fā)展新加坡原油加工業(yè)。于是1977年由政府出資成立新加坡石油公司(SPC)，不久又建立新加坡化工集團(PCS)。與此同時，政府還投資興建了一批高科技的電子和計算機產(chǎn)業(yè)。

　　到70年代中期，新加坡由政府各部門出面興辦的企業(yè)(即國聯(lián)企業(yè))越來越多，如何加強對這些企業(yè)的管理與監(jiān)管，使他們能夠在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，而不是躺在政府身上，處處依賴政府的保護和幫助，這是擺在當(dāng)時新加坡政府面前一個十分迫切而又艱巨的課題。

　　70年代中期之前，新加坡政府為了進一步促進全國基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展和管理，成立一些所謂“法定機構(gòu)”，這些法定機構(gòu)集政府職能與企業(yè)經(jīng)營為一體，如電力局、郵電通訊管理局、石油管理局等(類似我國的電力、鐵道、郵電部)。實行政企統(tǒng)一，既制定法規(guī)、政策，又進行行業(yè)管理和經(jīng)營。隨著各類工業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)數(shù)量的增加，政府感到要管理好眾多的國聯(lián)企業(yè)負擔(dān)越來越重，難度越來越大。為此，政府逐步實行將制定工業(yè)政策和法規(guī)與企業(yè)的經(jīng)營的職能分開，并將有關(guān)行業(yè)的管理機構(gòu)進行合并。為了不影響企業(yè)的發(fā)展，確保原國有資產(chǎn)不流失，并能增值，在1974年，新加坡政府決定由財政部(投資司)負責(zé)組建一家專門經(jīng)營和管理原國家投入到各類國聯(lián)企業(yè)的資本的國家資產(chǎn)經(jīng)營和管理公司。這家公司就是淡馬錫公司，它是按照新加坡公司法的有關(guān)規(guī)定，以私人名義注冊成立的控股公司。根據(jù)當(dāng)時政府的委托，新加坡開發(fā)銀行等36家國聯(lián)企業(yè)的股權(quán)(總額達3.45億新元，約合7000多萬美元)，被授權(quán)由淡馬錫公司負責(zé)經(jīng)營。政府賦予它的宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻�！�

　　淡馬錫的經(jīng)營實踐表明，在市場經(jīng)濟條件下，完全按照市場方式經(jīng)營，國有資產(chǎn)是可以管理好的，國有企業(yè)的運作也是能夠有效率的，甚至能夠更快地參與國際競爭和促進資產(chǎn)的增值。

　　2. 淡馬錫模式運營目標(biāo)與監(jiān)管特點

　　公司的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營和管理，集中于資本投資和財務(wù)管理。目前總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外留學(xué)、具有碩士以上學(xué)位的專業(yè)人士。公司在香港、馬來西亞設(shè)有辦事處。公司一直堅持人員精干、高效率的原則。這是它至成立以來，取得顯著成績的重要原因之一。

　　公司執(zhí)行董事兼CEO由現(xiàn)任新加坡總理李顯龍的妻子何晶女士擔(dān)任。公司董事會目前共由10名董事組成。其中四名(占40%)為政府公務(wù)員，另外6名為企業(yè)界人士。根據(jù)公司章程規(guī)定，公司高層領(lǐng)導(dǎo)(董事長、總裁)的任命需經(jīng)財政部復(fù)審、報總統(tǒng)批準(zhǔn)，這也說明它與一般的淡馬錫公司組織結(jié)構(gòu)圖私營公司有很大的不同

　　淡馬錫公司組織結(jié)構(gòu)

　　董事會內(nèi)設(shè)兩個重要的常設(shè)委員會，負責(zé)董事會重大決策的實施。一是執(zhí)行委員會，其職責(zé)是檢查所有國聯(lián)企業(yè)的重大項目投資事項，同時在財政權(quán)限內(nèi)，對其投資或?qū)⑵鋵嵭兴接谢?公開上市)。另外一個為財政委員會，主要監(jiān)督淡馬錫公司在股票和資本市場的投資活動。

　　上述業(yè)務(wù)活動具體實施與管理由公司管理層負責(zé)，并向執(zhí)行委員會以及董事會報告。它由公司的總裁(首席執(zhí)行官)率領(lǐng)所屬75名專業(yè)人士組成的公司中、高級管理層具體操作。

　　淡馬錫模式的內(nèi)外監(jiān)督

　　外部監(jiān)管：政府對淡馬錫的監(jiān)管。政府對其監(jiān)管通過四種方式進行：一是直接派人參加董事會；二是通過財務(wù)報告和項目審批制度，對公司重大決策進行監(jiān)管；三是不定期派人到公司或其子公司調(diào)查了解情況；四是通過輿論監(jiān)督。

　　內(nèi)部監(jiān)督：從制度上建立防范機制。公司沒有專門設(shè)立監(jiān)事會，其內(nèi)部監(jiān)督職能由董事會直接承擔(dān)。董事會內(nèi)設(shè)審計委員會，專門負責(zé)公司的財務(wù)審計。

　　在公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)運營(項目投資)制度和程序上，制訂相關(guān)政策和規(guī)定，以確保公正，并接受政府的監(jiān)管。而對那些特大型的項目，因本公司資金有限而需要政府注入新的資本時，還要報請財政部審批。很顯然，采取這樣的審批制度，就是為了確保公司所授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)的管理和運營嚴(yán)格處于總公司和政府的監(jiān)控之下，從而盡量避免發(fā)生重大項目投資決策的失誤。

　　經(jīng)過20多年的經(jīng)營實踐，淡馬錫公司對國有資產(chǎn)的經(jīng)營基本上做到以下三點：

　�、� 政企分離、產(chǎn)權(quán)明晰

　�、� 通過委托淡馬錫公司的運作，政府對國有資產(chǎn)的管理不僅做到“抓大放小”，而且實現(xiàn)了增強國有經(jīng)濟對國民經(jīng)濟控制力的目標(biāo)

　�、� 實行一視同仁策略，強調(diào)在平等條件下公平競爭，培養(yǎng)和造就一批國際水準(zhǔn)的企業(yè)家

　　3. 淡馬錫模式如何實現(xiàn)有效的集團管控？

　　(1) 淡馬錫控股將所有政聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。

　　A類企業(yè)：主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機場和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。

　　B類企業(yè)：主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市場發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動企業(yè)向國際市場發(fā)展。

　　(2) 對子公司(國聯(lián)企業(yè))的監(jiān)督

　�、� 子公司重要領(lǐng)導(dǎo)者的任免由總公司審批。公司規(guī)定，子公司的董事長、首席執(zhí)行官(總裁)和總經(jīng)理必須報總公司批準(zhǔn)，任期不超過六年。董事長與首席執(zhí)行官(總裁)的職位原則上分設(shè)，子公司的董事會規(guī)模大小由公司確定(一般設(shè)12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內(nèi)物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營專家加盟。

　�、� 實行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業(yè)在開拓新的業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過充分的論證和總公司的審核批準(zhǔn)，否則，將被視為違紀(jì)。

　�、� 建立業(yè)績考核制度。業(yè)績考核指標(biāo)因行業(yè)不同，有所區(qū)別。具體某一國聯(lián)企業(yè)的當(dāng)年指標(biāo)的高低，則由于公司提出一個基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。

　　④ 開展定期業(yè)績分析制度。淡馬錫總公司根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告，每年至少進行兩次業(yè)績分析，并要實地抽查。對業(yè)績好的企業(yè)，對經(jīng)營者進行獎勵業(yè)績差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業(yè)務(wù)、調(diào)換高層管理人員或調(diào)整業(yè)績考核指標(biāo)等)。三、淡馬錫公司經(jīng)營國有資產(chǎn)所取得的成果。

　　4. 中國國有資產(chǎn)管理借鑒淡馬錫模式需要著重注意點有那些？

　　(1) 淡馬錫模式運行特點

　　① 基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的母子公司管理方式

　　淡馬錫確立了“積極股東”的管理原則，即不直接介入直屬子公司的日常經(jīng)營活動，而是運用股東權(quán)利，通過組建董事會和健全董事會運作機制來實現(xiàn)對直屬子公司的有效管理，包括委派股東董事，選聘獨立董事，通過董事影響和調(diào)控子公司重大決策；完善董事會制度，建立若干專門委員會，提高董事會的決策效率和水平；要求定期呈報子公司董事會會議備忘錄，以及提交子公司的月報、半年和年度財務(wù)及管理報告書等。

　　② 著眼于國際化的資本經(jīng)營運作方式

　　淡馬錫及其旗下企業(yè)都有明確使命和愿景目標(biāo)，按照“創(chuàng)造并實現(xiàn)股東長期回報”的“淡馬錫憲章”，扮演著“積極的投資者”角色，包括將凡是私人資本愿意進入的國有企業(yè)掛牌上市，通過出售股份積累巨額資金用于新領(lǐng)域投資；出售與主業(yè)不再相關(guān)的業(yè)務(wù)和購并有發(fā)展前景的企業(yè)，通過提高盈利水平來增加對股東的回報；設(shè)立投資基金，通過企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略開展與外國跨國公司的商業(yè)合作，拓展海外市場，等等。正是通過買/賣、交易/交換、整合、重組、合并、合作等多種投資組合的資本經(jīng)營運作，存量國有資產(chǎn)中保留了優(yōu)質(zhì)企業(yè)，新的投資形成了高增長與高回報的新興企業(yè)，從而實現(xiàn)了淡馬錫的快速發(fā)展，也實現(xiàn)股東利益的最大化。

　�、� 獨特的人力資源管控方式：資產(chǎn)管理與人事管理相統(tǒng)一

　　淡馬錫的成功經(jīng)驗之一就在于資產(chǎn)管理與人事管理的統(tǒng)一。淡馬錫的董事會成員及總裁的任免，先由董事會推薦，再由新加坡財政部提名，然后由總統(tǒng)批準(zhǔn)；淡馬錫屬下公司董事會的董事、總裁人選由董事會提名委員會提名，公司董事會批準(zhǔn)，副總裁由總裁提名，報董事會批準(zhǔn)。淡馬錫作為控股股東，通過股權(quán)紐帶關(guān)系對董事及其高管人員的任免向董事會施加影響。淡馬錫屬下公司的董事會中，通過選聘由社會專業(yè)人士擔(dān)任獨立董事的人數(shù)占一半以上；公司總裁的選聘遵循市場化原則，使得公司由精英人士來經(jīng)營，運作自然十分有效率。

　�、� 優(yōu)化集團戰(zhàn)略，合理產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)秀的橫向戰(zhàn)略效益，使集團內(nèi)部公司有化學(xué)反應(yīng)。

　　淡馬錫投資控股模式的根本特點在于，它建立了一個國有資產(chǎn)企業(yè)化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作的平臺。在這個平臺上，一方面通過合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)積 極參與其全資、控股企業(yè)的治理，一方面通過持股或者出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營方向，保證國有資產(chǎn)運營的主動性和有效性。通過對淡馬錫投資的產(chǎn)業(yè)進行分析，我們不 難發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務(wù)業(yè)、能源礦產(chǎn)業(yè)等事關(guān)國家經(jīng)濟安全與命脈的戰(zhàn)略性和壟斷性產(chǎn)業(yè)，而對于一般性的充分競爭性行業(yè)則 很少涉及。

　�、� 以治理為重要基礎(chǔ)的集團管控保障國有資產(chǎn)增值

　　淡馬錫公司連續(xù)30年取得年均投資回報率18%的超凡業(yè)績，不僅在于它分享了本國及其他國家快速增長的外溢效應(yīng)，以及戰(zhàn)略性壟斷產(chǎn)業(yè)的高利潤率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎(chǔ)的強公司治理，這是淡馬錫模式的核心之一。具體表現(xiàn)有：

　　集團總部設(shè)立企業(yè)目標(biāo)的唯一性；獨立而高效的董事會；管理總部有世界級的管理精英構(gòu)成，形成精干型管理總部；總部制定科學(xué)而完善的績效評價機制和激勵約束機制；

　�、� 建立完善的內(nèi)控體系

　　風(fēng)險控制管理不是消除風(fēng)險，而是有效的管理風(fēng)險。企業(yè)管理者應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇有管理優(yōu)勢的風(fēng)險，而將缺乏管理優(yōu)勢的風(fēng)險降至最低程度。在這方面，淡馬錫公司特別注重戰(zhàn)略風(fēng)險、金融風(fēng)險以及運營風(fēng)險的系統(tǒng)控制。

　　a) 規(guī)范的審計制度。通過建立專門審計委員會，不定期對公司及下屬企業(yè)進行審計。

　　b) 建立強有力的監(jiān)督機制。政府通過派遣董事和CEO 加強對淡馬錫的監(jiān)督。

　　c) 政府還定期對 淡馬錫的財務(wù)報告進行審核，隨時掌握公司的經(jīng)營動態(tài)。

　　d) 充分發(fā)揮董事會及 專門委員會的監(jiān)控職能，加強內(nèi)部風(fēng)險防范和外部監(jiān)督機制。第一，建立專門的審計委員會來實施有效監(jiān)督。第二，加強投資決策的科學(xué)性、民主性。第三，建立風(fēng) 險的長效管理機制。無論是在項目實施的事前、事中和事后，始終跟蹤監(jiān)控，把風(fēng)險發(fā)生的概率降到最低

　�、� 該模式的局限性

　　該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場經(jīng)濟發(fā)達、政治廉明、法律嚴(yán)格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡單移植。同時，作為小國模型，新加坡國有企業(yè)的委托代理鏈很短，為此，政府對淡馬錫公司易于監(jiān)控。

　　三、 淡馬錫模式需要適合中國國情

　　淡馬錫的本質(zhì)就是國有資產(chǎn)企業(yè)化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作的平臺�！爸型�1號”與即將出臺的“中投2號”可謂中國借鑒淡馬錫模式的有力嘗試，在嘗試期間需要著力注意中國的國情與此模式的配合：

　　一是中國的國有資產(chǎn)規(guī)模：新加坡在資產(chǎn)總量與中國相比有還是有巨大的差別。自1974年以來，其資產(chǎn)運營模式也是在不管嘗試與變動之中，淡馬錫控股的經(jīng)濟總量一直在掌控之內(nèi)。淡馬錫模式的運用理念吸收，但是方式上需要結(jié)合中國的國有資產(chǎn)特性特點。一個國有資產(chǎn)管理中心模式與多資產(chǎn)管理中性模式，究竟那一種適合中國國情，不言自明。

　　二是淡馬錫集團的戰(zhàn)略規(guī)劃：其戰(zhàn)略形成的獨特背景與國內(nèi)現(xiàn)階段有較大差異，19世界70年代左右，世界經(jīng)濟的融合程度沒有如今緊密，戰(zhàn)略規(guī)劃相對容易實施。

　　三是淡馬錫集團管控模式。集團管控模式發(fā)揮作用的重要外在保障之一法律環(huán)境與國內(nèi)有所區(qū)別。新加坡的法律環(huán)境尤其特殊背景，其全名法律意識也不是一朝一夕之功，有其成長歷程。目前的國內(nèi)法制環(huán)境還是有所差距。

　　四是淡馬錫集團戰(zhàn)略與集團管控實施的重要載體——人才特殊性。在一個良好的環(huán)境中，人才方能發(fā)揮其應(yīng)有作用。而作為一個超大型集團公司，需要優(yōu)秀的人才在一個優(yōu)良的環(huán)境中產(chǎn)生良性循環(huán)，促進一個集團公司的健康法制。

　　五是淡馬錫集團內(nèi)控體系建設(shè)。內(nèi)控體系自安然事件以來，在全球范圍內(nèi)引起高度重視，就淡馬錫來講，資產(chǎn)規(guī)模、運營復(fù)雜性都不亞于安然，為何能夠保障其資產(chǎn)的安全性？根植于新加坡法律環(huán)境、人才環(huán)境的內(nèi)控體系工不可抹。國內(nèi)借鑒其內(nèi)控體系建設(shè)，切不可簡單的借形而不借神。

　　本文僅代表作者個人觀點，與國資委網(wǎng)站無關(guān)。

　　來源：新浪財經(jīng)

圖片來源：找項目網(wǎng)