中國(guó)建材的這種市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式不僅帶動(dòng)了其他所有制企業(yè)共同進(jìn)步，也大大提升了集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2010年，中國(guó)建材銷售收入達(dá)到1354億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)75.6億元，就業(yè)員工10萬(wàn)名，上繳稅金103億元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)22.5%，在為國(guó)家創(chuàng)造了高額回報(bào)的同時(shí)，集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)的60%歸屬?gòu)V大社會(huì)投資者和股民。

 

　　記者最近采訪了中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平。

 

　　怎樣理解“央企市營(yíng)”

 

　　記者：中國(guó)建材跨越式成長(zhǎng)的重要經(jīng)驗(yàn)，是積極探索央企經(jīng)營(yíng)模式，你總結(jié)為“央企市營(yíng)”。請(qǐng)問(wèn)“央企市營(yíng)”究竟包含了哪幾層意思？

 

　　宋志平：央企，是指企業(yè)的資產(chǎn)屬性，中央直接管理的國(guó)有企業(yè)；市營(yíng)，是指企業(yè)機(jī)制和運(yùn)作方式。也就是說(shuō)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，作為央企應(yīng)該市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

 

　　中國(guó)建材集團(tuán)的“央企市營(yíng)”包含了“央企”與“市營(yíng)”兩層意思。

 

　　作為“央企”，從它的公有制性質(zhì)和社會(huì)作用來(lái)看應(yīng)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是要保持國(guó)有控股地位不動(dòng)搖、堅(jiān)持企業(yè)中黨組織的政治核心作用，堅(jiān)持職工群眾在企業(yè)的主人翁地位；二是帶頭執(zhí)行黨和國(guó)家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，主動(dòng)承擔(dān)政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國(guó)家保值增值，為全民積累財(cái)富，真正成為我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱。

　

　　關(guān)于“市營(yíng)”，即按照市場(chǎng)化的要求，改革央企的內(nèi)部機(jī)制和運(yùn)行模式，這主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：

 

　　一是央企控股的多元化股份制，就是產(chǎn)權(quán)多元化。與單一產(chǎn)權(quán)相比，多元化股份制能使公司更有活力�，F(xiàn)在央企單一產(chǎn)權(quán)的很少，包括中國(guó)建材在內(nèi)，很多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是說(shuō)，央企的多元化產(chǎn)權(quán)改造已經(jīng)不斷深入。

 

　　二是規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。央企過(guò)去沒(méi)有董事會(huì)，國(guó)資委推行董事會(huì)試點(diǎn)工作的幾年來(lái)，包括中國(guó)建材在內(nèi)的部分央企建立了外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，形成了“國(guó)資委—央企董事會(huì)—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式。國(guó)資委是出資人代表，董事會(huì)是被委托經(jīng)營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)，請(qǐng)一些有決策能力和水平的董事做決策，再找一群年富力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。這樣就形成了政企分開(kāi)、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離的規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。這幾年中國(guó)建材的運(yùn)營(yíng)證明，規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的組織保證。

 

　　三是職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人制度既包括經(jīng)理，也包括董事，董事也應(yīng)該從市場(chǎng)中來(lái)。中國(guó)建材股份公司有六位獨(dú)立董事，都來(lái)自于企業(yè)外部。經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，更應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人。中國(guó)建材職業(yè)經(jīng)理人有三種來(lái)源，第一種是企業(yè)自己培養(yǎng)，第二種是從市場(chǎng)上選用招聘，第三種是在重組過(guò)程中跟著重組企業(yè)進(jìn)來(lái)的。中國(guó)建材對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，堅(jiān)持按市場(chǎng)論價(jià)，根據(jù)做過(guò)什么，有多大能力，有沒(méi)有職業(yè)操守，給出職業(yè)化待遇，做不好也有退出機(jī)制。雖然這樣做常會(huì)有壓力，但最后能夠讓企業(yè)有效率，讓國(guó)家資產(chǎn)保值增值，給國(guó)家一個(gè)好端端的企業(yè)。

 

　　四是公司內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化。過(guò)去常講企業(yè)用人用工與激勵(lì)三項(xiàng)制度改革，就是內(nèi)部機(jī)制。干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降，這些說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。國(guó)資委每年對(duì)中國(guó)建材進(jìn)行考核，中國(guó)建材總部也有一套薪酬與激勵(lì)制度，每年對(duì)干部進(jìn)行考核。現(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開(kāi)，央企也是這樣。就那么多位置，怎么保證優(yōu)秀的人上來(lái)？一定要市場(chǎng)化，只有內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化企業(yè)才有真正的動(dòng)力。

 

　　五是按照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在市場(chǎng)上不向國(guó)家要一些高過(guò)國(guó)民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開(kāi)雙腳在市場(chǎng)里拼搏，這樣才能真正贏得市場(chǎng)的尊重。同時(shí)，央企要提倡包容性的增長(zhǎng)，和社會(huì)非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。中國(guó)建材秉承“藍(lán)海”戰(zhàn)略，提倡與競(jìng)爭(zhēng)者和諧，追求競(jìng)合關(guān)系，營(yíng)造健康與良性的市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)橹挥行袠I(yè)健康了企業(yè)才能健康成長(zhǎng)。南方水泥成立的背景是當(dāng)年在浙江等地區(qū)，幾百家水泥廠打價(jià)格戰(zhàn)，每噸水泥價(jià)格從400多塊錢打到200塊錢以下，水泥行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，行業(yè)亟待整合。中國(guó)建材發(fā)現(xiàn)和遵循了這個(gè)行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問(wèn)題，展開(kāi)了大規(guī)模的聯(lián)合重組并取得成功。

 

　　通過(guò)這幾年走“央企市營(yíng)”的道路，中國(guó)建材在建材領(lǐng)域里獲得了快速成長(zhǎng)。集團(tuán)近幾年凈資產(chǎn)回報(bào)率在20%以上，連續(xù)被國(guó)資委評(píng)為A級(jí)企業(yè)，并被授予第二任期“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。

 

　　央企是為國(guó)為民盈利，不是與民爭(zhēng)利

 

　　記者：中國(guó)建材市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例是組建南方水泥公司。在水泥行業(yè)如此大規(guī)模推進(jìn)聯(lián)合重組，是否存在與民爭(zhēng)利的問(wèn)題？

 

　　宋志平：不存在與民爭(zhēng)利，實(shí)際情況正好相反。聯(lián)合重組是為了大家共同的活路，為了優(yōu)化行業(yè)的資源配置。近年來(lái)，我國(guó)建材行業(yè)中水泥、玻璃等領(lǐng)域產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，無(wú)論是國(guó)企還是民企，幾千家企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)，有的小企業(yè)甚至靠降低質(zhì)量、犧牲環(huán)境來(lái)求得生存。行業(yè)呼喚著進(jìn)行適度集中。大家逐步認(rèn)識(shí)到，集中度低、低水平競(jìng)爭(zhēng)，是不可能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提升和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的，受損的反倒是廣大消費(fèi)者，犧牲的是國(guó)家的資源和環(huán)境。而與地方國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)相比，央企在資源整合方面有一定的優(yōu)勢(shì)，所以中國(guó)建材這幾年的發(fā)展就搭上了聯(lián)合重組這班船。

 

　　另一方面，“十一五”伊始，國(guó)際跨國(guó)公司也看到中國(guó)水泥行業(yè)亟待整合的機(jī)會(huì)，它們紛紛搶灘，大舉并購(gòu)中國(guó)水泥企業(yè)，形成了區(qū)域分割的格局。中國(guó)建材集團(tuán)認(rèn)為，在水泥這樣的基礎(chǔ)性原材料工業(yè)，既不存在用市場(chǎng)換技術(shù)，也不存在用市場(chǎng)換資金，不能犯水泥行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，讓跨國(guó)公司壟斷了中國(guó)水泥工業(yè)，用本土的能源、本土的原料進(jìn)行基礎(chǔ)原材料的制造。作為一家央企，中國(guó)建材有責(zé)任承擔(dān)起行業(yè)整合的歷史責(zé)任。

 

　　“捆綁不成夫妻”，中國(guó)建材重組民營(yíng)企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上的。重組幾百家企業(yè)從來(lái)沒(méi)有強(qiáng)買強(qiáng)賣，沒(méi)有讓被重組的企業(yè)感到有壓力。中國(guó)建材有個(gè)大家熟知的公式，央企的實(shí)力加上民營(yíng)企業(yè)的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，中國(guó)建材聯(lián)合重組民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數(shù)原來(lái)企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。我以前一直想做個(gè)試驗(yàn)，人擁有一定財(cái)富后，還要不要工作？對(duì)于一些成功的創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，工作是謀生的手段還是樂(lè)生的手段？這在南方水泥這場(chǎng)重組變革里得到了答案，南方水泥很多經(jīng)理對(duì)工作充滿熱情，很有職業(yè)化精神，在中國(guó)建材的隊(duì)伍里愉愉快快、全身心投入地打工。由于聯(lián)合重組后的市場(chǎng)效應(yīng)和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中國(guó)建材以后，自身資本的價(jià)值不是小了而是大了，掙的不是少了而是多了，這是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

 

　　通過(guò)聯(lián)合重組，盤活了存量，給行業(yè)注入了新的活力，地方政府歡迎，民企歡迎，央企也受益。中國(guó)建材雖然已發(fā)展成為世界最大的建材企業(yè)之一，但水泥業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率還不到15%，形不成壟斷。作為建材央企，首先，中國(guó)建材向市場(chǎng)提供更高質(zhì)量、更符合環(huán)保要求、價(jià)格適中的產(chǎn)品，消費(fèi)者從中得到了實(shí)惠；其次，通過(guò)讓民企保留部分股份，再通過(guò)后來(lái)的上市籌資，企業(yè)的餅做大了，國(guó)家和社會(huì)投資都得到了雙贏。央企聯(lián)合重組，扮演的是一個(gè)資源整合者的角色，中國(guó)建材就是牽頭把大家各自想做、又沒(méi)有能力做的事做起來(lái)，企業(yè)發(fā)展了，消費(fèi)者和民企也得到了實(shí)惠，這是大家共生多贏的發(fā)展模式。

 

　　現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)央企、民企之間的關(guān)系議論比較多。其實(shí)無(wú)論是國(guó)企還是民企，都存在企業(yè)制度是否規(guī)范、管理是否科學(xué)、創(chuàng)新能力是否先進(jìn)的問(wèn)題。改革開(kāi)放初期，民企具有明顯的制度優(yōu)勢(shì)，那時(shí)不少國(guó)企轉(zhuǎn)給了民企。近年來(lái)，國(guó)企在制度創(chuàng)新方面銳意進(jìn)取，取得了顯著的成績(jī)，尤其是國(guó)務(wù)院國(guó)資委推動(dòng)央企主業(yè)管控、科技創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)防范、薪酬考核和證券化進(jìn)程，極大地提高了央企的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在建立規(guī)范的制度方面已經(jīng)具有了優(yōu)勢(shì)。央企這幾年之所以快速發(fā)展，之所以能夠重組民企，就是說(shuō)明它先進(jìn)了，贏得了制度優(yōu)勢(shì)，建立起規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

 

　　在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，央企和民企長(zhǎng)期依存，是一種互相補(bǔ)充、互相帶動(dòng)、互相合作、互相學(xué)習(xí)的關(guān)系，即使有競(jìng)爭(zhēng)也是市場(chǎng)中的常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企對(duì)立起來(lái)的說(shuō)法都不符合實(shí)際情況，對(duì)央企和民企發(fā)展都是有害無(wú)益的。

 

　　央企的歷史責(zé)任和作用

 

　　記者：中國(guó)建材已成為我國(guó)建材行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)。你認(rèn)為央企在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)承擔(dān)怎樣的歷史責(zé)任？

 

　　宋志平：中國(guó)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)需要大企業(yè)，中國(guó)的大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。2010年我國(guó)GDP是39萬(wàn)億元，如果按照年增7%的速度增長(zhǎng)，到2015年能達(dá)到55萬(wàn)億元，到2020年即使按5%增長(zhǎng)可超過(guò)70萬(wàn)億元。我預(yù)測(cè)，到2020年中國(guó)前100家企業(yè)平均銷售額在3000億元左右。

 

　　大企業(yè)與中小企業(yè)是帶動(dòng)關(guān)系、是共同發(fā)展的關(guān)系。俗話說(shuō)，大河流水小河滿，因?yàn)榇笃髽I(yè)給小企業(yè)提供外包，例如大飛機(jī)企業(yè)可能有上千家中小企業(yè)與其配套。過(guò)去韓國(guó)“三星”的銷售收入占了韓國(guó)GDP的20%左右，帶動(dòng)了一大批中小企業(yè)。一個(gè)大宇曾安排了韓國(guó)10%的就業(yè)。日本產(chǎn)業(yè)空心化后，大企業(yè)出走，中小企業(yè)受影響最大，中小企業(yè)沒(méi)飯吃了。

 

　　由于中國(guó)特殊的歷史背景，央企承擔(dān)我國(guó)大企業(yè)發(fā)育成長(zhǎng)的歷史責(zé)任。央企具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和國(guó)際化優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)槲覈?guó)央企領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)大部分具有行業(yè)工作背景，他們對(duì)于行業(yè)宏觀的理解和把握有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。以往國(guó)家部委的大院大所和進(jìn)出口窗口公司也都集中到央企的企業(yè)集團(tuán)。因而我國(guó)大企業(yè)崛起形成了以央企占主導(dǎo)的特點(diǎn)，同時(shí)建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)也是央企的目標(biāo)與責(zé)任。

 

　　以央企為代表的中國(guó)大企業(yè)至少應(yīng)該在五個(gè)方面起帶頭作用，第一，大企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱；第二，大企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主要平臺(tái)；第三，大企業(yè)是帶動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展的火車頭；第四，大企業(yè)是“走出去”的帶頭人；第五，大企業(yè)是社會(huì)責(zé)任的重要承擔(dān)者。

 

　　目前，央企確實(shí)已經(jīng)承擔(dān)起科技創(chuàng)新、節(jié)能減排、參與全球競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際資源配置的歷史責(zé)任。國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)還是國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，主要發(fā)生在不同國(guó)家的大企業(yè)之間。西方國(guó)家今天整個(gè)經(jīng)濟(jì)政策仍是貿(mào)易保護(hù)主義，在剛剛過(guò)去的國(guó)際金融危機(jī)中，一些西方國(guó)家用實(shí)用主義代替了市場(chǎng)原則，用貿(mào)易保護(hù)主義代替了國(guó)際化。所以應(yīng)該辯證地實(shí)事求是地去研究西方市場(chǎng)理論，要堅(jiān)定不移地支持我國(guó)大企業(yè)的發(fā)展，支持央企在大企業(yè)進(jìn)程中的成長(zhǎng)。

 

　　如何解決大而不強(qiáng)的問(wèn)題

 

　　記者：現(xiàn)在央企規(guī)模很大，但一些人把央企的并購(gòu)擴(kuò)張認(rèn)為是大而不強(qiáng)的主要原因。中國(guó)建材集團(tuán)在這方面有哪些實(shí)踐和思考？

 

　　宋志平：大而不強(qiáng)主要指的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效益問(wèn)題。提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力靠技術(shù)創(chuàng)新，而提高效益需要精細(xì)管理和嚴(yán)格的企業(yè)管控模式。

 

　　關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新，我們總講企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，因?yàn)榇笃髽I(yè)才能有更大的創(chuàng)新投入，能組織大兵團(tuán)作戰(zhàn)，例如我國(guó)建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術(shù)都是中國(guó)建材的相關(guān)院所和企業(yè)結(jié)合創(chuàng)新出來(lái)的。這些年集團(tuán)大力發(fā)展余熱利用，中國(guó)建材一次性投資58億元，把所有的水泥生產(chǎn)線都配備了余熱發(fā)電裝置，節(jié)約用電50%左右。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國(guó)建材這樣的公司才有實(shí)力投入進(jìn)行研發(fā)。因而，目前央企實(shí)際承擔(dān)起我國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要任務(wù)。

 

　　企業(yè)做大了，存在著加強(qiáng)管控的問(wèn)題。企業(yè)容易亂在兩個(gè)地方，第一個(gè)是行權(quán)亂，形不成領(lǐng)導(dǎo)核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個(gè)是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權(quán)，母公司在投資，子公司也在投資，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。企業(yè)層級(jí)很多，數(shù)目很多，這就容易大而不強(qiáng)，容易在管控上出問(wèn)題。所以，我主張要做非常精準(zhǔn)的管控。企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控制度。

 

　　一個(gè)集團(tuán)應(yīng)該有一個(gè)很好的管控模式。中國(guó)建材集團(tuán)在實(shí)踐中探索出一套“五化”管理模式：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化。這“五化”把集團(tuán)所屬企業(yè)管住了，也實(shí)實(shí)在在提高了集團(tuán)的效率和效益。就職能層級(jí)化來(lái)說(shuō)，中國(guó)建材集團(tuán)總部有投資決策權(quán)，二級(jí)企業(yè)是利潤(rùn)中心，工廠是成本中心，企業(yè)和工廠再大也沒(méi)有投資權(quán)。關(guān)于業(yè)務(wù)平臺(tái)化，中國(guó)建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，總部之下，南方水泥就是做水泥，中國(guó)玻纖就是做玻纖，像比賽一樣，足球隊(duì)對(duì)足球隊(duì)，籃球隊(duì)對(duì)籃球隊(duì)，提高專業(yè)化水平，參與專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)。

 

　　另外，我不完全同意企業(yè)大了風(fēng)險(xiǎn)就加劇的說(shuō)法。企業(yè)只有具備一定規(guī)模才能更好地抵御風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)美國(guó)的管理學(xué)家告訴我，紐約的電話黃頁(yè)中十年間有80%的公司都會(huì)消失，這些大都是中小企業(yè)。當(dāng)然大企業(yè)如果出了問(wèn)題負(fù)面影響會(huì)更大，所以要更加精心，平衡好管理與發(fā)展節(jié)奏的關(guān)系，但不能說(shuō)企業(yè)大了更容易倒。

 

　　同時(shí)也不要因?yàn)閭�(gè)別的央企在并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題就對(duì)企業(yè)并購(gòu)成長(zhǎng)模式產(chǎn)生疑問(wèn)。實(shí)際上，在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，兼并收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于投資上新線的風(fēng)險(xiǎn)，這已經(jīng)被國(guó)際跨國(guó)公司的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)所證明。一些企業(yè)在聯(lián)合重組中出問(wèn)題，往往是管理整合沒(méi)做好。這么多年的管理告訴我們，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度在于，不僅不能犯大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，也不能犯大的技術(shù)性錯(cuò)誤。中國(guó)建材在水泥聯(lián)合重組后，注意加強(qiáng)管理整合工作，大力開(kāi)展對(duì)標(biāo)優(yōu)化、“三五”管理和輔導(dǎo)員制，取得了很好的成效。

 

　　今年年初，國(guó)資委主任王勇在給中國(guó)建材年度工作會(huì)的賀信中充分肯定了中國(guó)建材集團(tuán)“十一五”的發(fā)展成績(jī)，希望中國(guó)建材集團(tuán)建設(shè)成為世界一流建材集團(tuán)，為此，中國(guó)建材集團(tuán)調(diào)整了自己的戰(zhàn)略和發(fā)展思路。國(guó)資委在“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略上定位于“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，為央企的科學(xué)發(fā)展和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式指明了方向。央企從開(kāi)始的“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”，再到現(xiàn)在的“做強(qiáng)做優(yōu)”，反映了央企不同階段的戰(zhàn)略取向，符合央企成長(zhǎng)的邏輯。相信在國(guó)資委對(duì)央企新的戰(zhàn)略指引下，未來(lái)幾年，我國(guó)央企會(huì)實(shí)現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量新的飛躍，演繹出更加精彩的故事。作為一家建材央企，中國(guó)建材也將在市場(chǎng)實(shí)踐中總結(jié)更多的經(jīng)驗(yàn)與大家共享。

 

　�。ㄕ�自2011年6月15日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）