在國有產(chǎn)權這種特殊的公司治理背景下，如何有效實現(xiàn)所有者、董事會和企業(yè)高管的相互制衡，是國企公司治理需要解決的核心問題。在需要制衡的三個要素中，董事會更是起到至關重要的作用。董事會扮演了國有資產(chǎn)的代管人和企業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管人的雙重角色，向上對國家負責，向下要對企業(yè)高級經(jīng)理人的監(jiān)管負責。
所有權屬于國家，這給國企董事會的治理帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者將這些挑戰(zhàn)總結成為國企董事會治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰(zhàn)略協(xié)同障礙;高管團隊監(jiān)管和激勵障礙;董事會自身管理障礙。下文將結合咨詢實踐，提供一些如何應用平衡計分卡（Balanced Scorecard）幫助國企董事會突破公司治理障礙的可行思路和方法。
實現(xiàn)國企董事會職能定位的突破
作為國家和企業(yè)高管間的權利分配中心，董事會的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會往往會忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實現(xiàn)。
審批和監(jiān)督公司戰(zhàn)略、公司高管監(jiān)督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規(guī)等戰(zhàn)略等主題常常是在國企的董事會管理職能中沒有得到充分發(fā)揮的領域，在平衡計分卡的開發(fā)過程中，可以針對這些領域，將董事會職能中的關鍵因素明確化。
● 確保公司的財務報告和對外信息披露如實反映公司當前業(yè)績狀況，有效指導公司戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行;
● 批準年度經(jīng)營和資本預算，授權大額支出、新的財務計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內(nèi)的重大決策支持;
● 高層管理團隊人員的任用、業(yè)績評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;
● 公司主要面臨的風險因素，財務報告的真實和完整，充分符合法律、財務和法規(guī)的要求。
經(jīng)過這種系統(tǒng)的梳理，能夠幫助董事會發(fā)現(xiàn)核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實，幫助國企董事會實現(xiàn)在職能定位上的突破。
協(xié)同國企董事會與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
國企董事會常常都會認為自己能夠為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供指導和監(jiān)督，而事實則是董事會最多是根據(jù)以往的運營狀況為企業(yè)設計幾個財務和市場表現(xiàn)指標，并根據(jù)目標值的達成狀況評價公司的總體經(jīng)營業(yè)績。
這里面存在兩個誤區(qū)。其一，董事會的戰(zhàn)略指導不僅僅局限于定幾個指標，而是需要為公司戰(zhàn)略目標的設定提供指引，并幫助公司清晰戰(zhàn)略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關鍵指標;其二，戰(zhàn)略的監(jiān)督應該是全方位的，不能僅僅局限于財務和市場幾個領域，還應該包括企業(yè)運營中更為廣泛的領域，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、客戶服務、社會責任、人力資源、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織架構等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會實施戰(zhàn)略管理的方法。
首先，梳理企業(yè)在未來3-5年的戰(zhàn)略重點，并用一張戰(zhàn)略圖表達出來，充分體現(xiàn)董事會在戰(zhàn)略方面的思考，并將這種思考以長期（如人力資源）與短期（如收入增長），財務（如成本控制）和非財務（如生產(chǎn)運營），過程（如客戶服務）與結果（如客戶滿意、市場占有），內(nèi)部（如內(nèi)部運營）和外部（如市場表現(xiàn)）等協(xié)調(diào)與統(tǒng)一的方式表達出來，并傳遞給企業(yè)的高管團隊，幫助他們更為系統(tǒng)全面地擬定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
其次，董事會還需要指導企業(yè)根據(jù)所擬定的戰(zhàn)略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關鍵控制環(huán)節(jié)，即衡量指標和行動方案，并為他們設定關鍵的目標值提供指導。
最后，董事會可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、衡量指標和行動方案的評價結果實施對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效監(jiān)控。做到了這些，董事會才能真正實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的指導和監(jiān)督。
有效管理和激勵國企高層管理團隊
國企的管理高層通常是由國家任命,企業(yè)經(jīng)營和市場表現(xiàn)常常不是他們特別關心的問題,面對激烈的市場競爭,并購、破產(chǎn)、業(yè)績下滑都不能構成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。
不少國企董事會無法有效實現(xiàn)對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會不知道采取怎樣的方法實現(xiàn)對公司高層的監(jiān)督和管理，即便是采用了一些監(jiān)管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。
董事會成員可以通過與專業(yè)機構協(xié)作，按照平衡計分卡的開發(fā)原則，為企業(yè)的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現(xiàn)出企業(yè)未來的戰(zhàn)略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用作對公司管理高層的監(jiān)督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用于高層的業(yè)績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據(jù)新的戰(zhàn)略重點，對這一管理高層計分卡的內(nèi)容進行更新，并實施新一輪的公司高層團隊管理。
公司管理高層計分卡的開發(fā)，在國家、董事會、企業(yè)、管理高層間搭建了一個戰(zhàn)略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會和企業(yè)的戰(zhàn)略重點，向上它向企業(yè)、董事會和國家傳遞這戰(zhàn)略重點執(zhí)行狀況的信息，既保證了戰(zhàn)略的由上至下的高效溝通，也實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監(jiān)管與激勵。
加強國企董事會自身的戰(zhàn)略管理
國企董事會除了代替國家實施對管理高層的監(jiān)管外，還需要不斷自我完善，實施董事會自身的戰(zhàn)略管理和評價，并將評估結果反饋給國家或監(jiān)事會等相關單位，以保證董事會自身的運作合規(guī)、有序和高效。
有許多國企董事會的監(jiān)管職能很弱，完全沒有起到國有資產(chǎn)管理代理人的作用，而有的雖然職能發(fā)揮得很強，監(jiān)管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會忽視了對自身的戰(zhàn)略管理，沒有在董事會應該給予特別關注的領域加強管理，而國資委和監(jiān)事會等相關單位也不能獲得有效的董事會重大管理運作信息，最終導致了董事會在公司治理上的失敗。為這些董事會設計開發(fā)平衡計分卡可以劃分為三個步驟:
● 首先，負責開發(fā)的咨詢公司要與董事會成員一起研討，董事會在未來3-5年的重點戰(zhàn)略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰(zhàn)略主題中，如戰(zhàn)略管理、高層團隊管理、確保企業(yè)合規(guī)、董事會運作等，并幫助他們梳理董事會為客戶所帶來的價值，這里的“客戶”可以是企業(yè)、企業(yè)高管團隊等，并將這些價值用戰(zhàn)略目標的形式體現(xiàn)在它的戰(zhàn)略圖上;
● 然后，確定董事會在人力資源、信息系統(tǒng)和組織文化方面的重點，及董事會所創(chuàng)造的直接和間接財務價值;
● 最后，也是為董事會戰(zhàn)略圖中的所有戰(zhàn)略目標開發(fā)出關鍵的衡量指標和行動方案，以便對董事會的戰(zhàn)略達成狀況和績效的跟蹤管理，并定期將這些跟蹤信息按約定反饋給國資委或監(jiān)事會，以反映董事會的戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，實現(xiàn)對國企董事會自身的戰(zhàn)略管理。
來源：《董事會》雜志
本文章僅代表作者個人觀點。
圖片來源：找項目網(wǎng)
