過去10年，我國有色金屬工業(yè)迎來了發(fā)展最快的時期，技術(shù)裝備、品種質(zhì)量、節(jié)能減排等方面取得了顯著成績，為實現(xiàn)由大到強轉(zhuǎn)變奠定了堅實基礎(chǔ)。作為領(lǐng)軍企業(yè)的中鋁公司，在跌宕起伏的考驗面前，選擇了直面挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型讓中鋁脫胎換骨，再次揚帆起航。

　　2001年，中國鋁業(yè)公司成立。成立之初，中鋁公司便擔(dān)負起了做大做強中國鋁工業(yè)、改革有色金屬工業(yè)管理體制的重大職責(zé)。10年來，公司抓住機遇，實現(xiàn)了自身的快速發(fā)展，已躋身世界鋁業(yè)公司前三位，擁有涵蓋鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術(shù)、礦產(chǎn)資源、海外、貿(mào)易、能源和金融九大業(yè)務(wù)板塊，65家所屬企業(yè)。

　　危機中啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　在中鋁人眼中，危機中的轉(zhuǎn)型與改革，付出的成本最小，改革的效果最好，國際金融危機時期成為他們實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最好機遇期。

　　2008年國際金融危機爆發(fā)，中鋁公司黨組書記、總經(jīng)理熊維平果斷提出了保生存、求發(fā)展，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路。中鋁公司第一時間打響了直面危機、應(yīng)對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)役。同時，幾年間鋁行業(yè)不同鏈條此起彼伏的波動，讓中鋁公司感受到了產(chǎn)業(yè)鏈缺失的風(fēng)險。

　　“危機帶來的挑戰(zhàn)，本質(zhì)上來講是中鋁公司在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和體制機制中有不適合于市場競爭的地方，必須從根本上解決這些問題。危機中的轉(zhuǎn)型與改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解決的問題最徹底。金融危機時期，正是我們實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最好機遇期。” 熊維平說，啟動全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擺脫單一鋁工業(yè)的發(fā)展模式，在保障國防軍工和國家重大科技工程材料供應(yīng)的前提下，積極參與全球資源配置，加快建設(shè)國際化綜合性礦業(yè)公司的步伐，打造中國的“必和必拓。”

　　結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在中鋁公司拉開了序幕。熊維平認為，中國作為世界第二大經(jīng)濟體、礦產(chǎn)品需求大國，卻沒有海外資源供應(yīng)基地，也沒有世界級的跨國礦業(yè)公司，在國際礦業(yè)市場上長期受制于人。作為骨干央企，中鋁公司必須挺身而出，承擔(dān)起為國民經(jīng)濟安全運行、持續(xù)發(fā)展提供礦產(chǎn)資源保障以及國防軍工、航空航天新材料保障兩大神圣使命。

　　基于對科學(xué)發(fā)展觀的認識和維護國家經(jīng)濟安全的使命，中鋁公司上下形成了共識：優(yōu)化發(fā)展鋁、優(yōu)先發(fā)展銅、整合發(fā)展稀有稀土、跨越式發(fā)展煤炭和鐵礦石、積極發(fā)展工程技術(shù)、選擇性發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)、加快推進海外開發(fā)、拓展全球貿(mào)易和確保國家重大科技工程材料供應(yīng)，積極拓展國內(nèi)稀缺資源，大力推動產(chǎn)業(yè)布局向資源能源富集區(qū)和消費市場密集區(qū)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品向高質(zhì)量、高技術(shù)含量、高附加值、高市場競爭力轉(zhuǎn)變。

　　深調(diào)結(jié)構(gòu)提升競爭力

　　積極找礦，攻關(guān)低品位礦難題，打開海外開發(fā)空間——中鋁正朝著大型綜合型礦業(yè)集團的目標前進。

　　我國是鐵、銅、鋁、鉛等重要礦產(chǎn)資源嚴重短缺的國家，中鋁公司作為中央企業(yè)，在結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中積極開發(fā)國內(nèi)外礦產(chǎn)資源，為國家資源獲取提供了保障。公司在山西、廣西、貴州、重慶獲取鋁土礦資源，在云南、西藏、青海、內(nèi)蒙古獲取銅礦資源，在廣西、廣東獲取稀有稀土資源。

　　2012年中鋁公司中州分公司完成的“低品位鋁土礦磨礦浮選工藝技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用”成果通過中國有色金屬工業(yè)協(xié)會鑒定，解決了低品位鋁土礦分選難題，提高了鋁資源利用率，緩解了鋁土礦短缺矛盾，對國內(nèi)鋁土礦的篩選利用具有顯著的社會和經(jīng)濟效益。同時，公司海外開發(fā)也取得突破性進展。中鋁公司在印度、越南、哈薩克斯坦等國承建了多個電解鋁廠和氧化鋁廠，通過工程總承包方式，成功地實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)輸出和設(shè)備及材料輸出。目前，中鋁公司已建立了十幾個海外基地或分支機構(gòu)，海外資產(chǎn)超過1200億元。

　　針對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)失衡的問題，中鋁公司實施了全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整。淘汰了沒有競爭力的落后產(chǎn)能，轉(zhuǎn)移了高耗能產(chǎn)能，投資向資源領(lǐng)域和資源能源富集的西部地區(qū)傾斜；加強礦產(chǎn)資源勘探，進軍煤炭和發(fā)電產(chǎn)業(yè)，啟動了一批煤電鋁一體化項目和用新技術(shù)裝配的低碳項目。通過一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，中鋁公司實現(xiàn)了整體的平穩(wěn)增長，有效抵御市場沖擊，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效明顯。目前中鋁公司不僅具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢、具有參與全球礦產(chǎn)競爭能力，同時也是具有中國特色的大型綜合性礦業(yè)公司。

　　推進管理改革創(chuàng)新

　　深化內(nèi)部管理改革，推進運營轉(zhuǎn)型，優(yōu)化公司管理機制體制，在過去10年經(jīng)歷了大起大落的中鋁脫胎換骨。

　　為進一步適應(yīng)市場競爭及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，中鋁公司不斷深化內(nèi)部管理改革，推進運營轉(zhuǎn)型，優(yōu)化公司管理機制體制。2008年，黨組成員和公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到業(yè)內(nèi)先進民營企業(yè)考察，到公司實體企業(yè)調(diào)研，進行全面對標。通過對標，公司黨組決定大力推進管理改革創(chuàng)新，為強化基礎(chǔ)管理提供機制支撐，以強化基礎(chǔ)管理為抓手，實施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　在加強基礎(chǔ)管理方面，中鋁圍繞控虧增盈，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取了五項措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，按照客觀規(guī)律辦事，講效率、講效益、講管理、講成本，以完全成本評價實體企業(yè)管理的績效。二是實施“一保（保生存、謀發(fā)展）、二壓（壓縮庫存、壓縮管理費用）、三從緊（投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊）”的非常措施，強化企業(yè)經(jīng)營管理，提高抗風(fēng)險能力。三是積極推進管理改革創(chuàng)新，建立公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人機制，形成面向全員的績效管理和收入分配機制。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功。五是加強專業(yè)管理協(xié)同，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實，公司完全成本大幅下降，對公司利潤的貢獻超過70億元。中鋁公司在2010年實現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

　　2009年以來，中鋁公司強化基礎(chǔ)管理、實施運營轉(zhuǎn)型邁出了堅實的三大步，并取得積極進展。2011年10月至今，公司由點的改變到系統(tǒng)化可持續(xù)轉(zhuǎn)變，逐步構(gòu)建中鋁公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　新體制下，總部管發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投融資、重要干部任免和績效考核，為業(yè)務(wù)板塊提供共享服務(wù)；板塊公司為業(yè)務(wù)運營決策中心和利潤中心；所屬企業(yè)直接面向市場，真正成為市場主體。

　　(本文章摘自8月10日《經(jīng)濟日報》)

圖片來源：找項目網(wǎng)