—— 來自“走轉(zhuǎn)改”一線的報告
 

        前不久，《紅旗文稿》編輯部調(diào)研組到中國建材集團開展“走轉(zhuǎn)改”活動，深入集團總部和集團所屬的中國玻纖股份有限公司全資子公司巨石集團，南方水泥集團的槐坎南方水泥有限公司、山亞南方水泥有限公司，以及中復(fù)連眾復(fù)合材料集團有限公司、中復(fù)神鷹碳纖維有限責任公司，就國有企業(yè)如何在市場競爭中做大做強做優(yōu)的問題進行調(diào)研。從2002年到2011年，中國建材集團用短短10年時間，從一個負債累累、在國內(nèi)建材行業(yè)幾近衰敗的國有企業(yè)，一躍成為中國最大的建材企業(yè)，躋身于《財富》世界500強排行榜。中國建材集團的跨越式成長道路，其運用市場機制,以有限的國有資產(chǎn)相對控股，吸納、帶動、盤活大量社會資本，重組、提升、振興建材行業(yè)的成功實踐，為做大做強做優(yōu)國有企業(yè)，闖出了一片新天地。中國建材人的寶貴經(jīng)驗，值得人們思索。

　　困境中的思考：做大做強做優(yōu)的思想先導

　　10年前，一家名為中國新型建筑材料集團公司的國有企業(yè)，在市場經(jīng)濟大潮中掙扎求生：下屬企業(yè)大多缺乏市場競爭能力，處于虧損境地；32億元逾期負債，使公司在銀行喪失了信用，財務(wù)室被貼上了封條。

　　問題出在哪里，困境如何破解？當時剛剛上任的中新集團總經(jīng)理宋志平后來感慨地說：“在進入市場經(jīng)濟初期打了敗仗，曾經(jīng)是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場沒有任何后路。”事實正是這樣，中新集團天生就沒有所謂的壟斷地位，沒有捧過“金飯碗”，而是一開始就面臨全方位的激烈競爭。

　　中新集團認識到，作為一家央企，從企業(yè)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位來看，必須下決心回歸行業(yè)主流，做大宗的、主流的建材，否則在這個行業(yè)中會被不斷邊緣化；作為一家建材企業(yè)，在行業(yè)無序競爭的一片亂象中，必須通過聯(lián)合重組實現(xiàn)行業(yè)適度集中，以共生多贏替代叢林法則，順應(yīng)低碳時代的要求，走一條存量調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級和節(jié)能減排的集約化發(fā)展道路；同時，還要看到國有企業(yè)和民營企業(yè)在市場競爭中既各具優(yōu)勢又都存在短板，央企有實力，民企有活力，“實力+活力”，企業(yè)就一定有競爭力。

　　主要問題想清楚了，一個新的發(fā)展思路也蘊育而生：中新集團經(jīng)過詳細論證，決定重組打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團的“航空母艦”。“中國建筑材料集團公司”由此破冰起航。

　　中國建材集團的新人們，在繼續(xù)尋求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是進一步解放思想，清除思想藩籬：

　　首先是從“壟斷”的迷思中解放出來。市場競爭不相信眼淚，國有企業(yè)并不是只適合生存在壟斷環(huán)境的“保溫箱”里。中國建材人清醒地認識到，建材行業(yè)的主要矛盾并不是所謂壟斷，恰恰相反，是過度的、無序的競爭。在當下中國建材行業(yè)，最需要的，是推動行業(yè)自律，實行限產(chǎn)穩(wěn)價、市場協(xié)同等，這正是央企義不容辭的責任，也是企業(yè)發(fā)展的機遇。

　　其次是從“產(chǎn)權(quán)”的迷思中解放出來。市場競爭不相信產(chǎn)權(quán)崇拜，國有企業(yè)并非天然就缺乏競爭力，私有化也不是點石成金的神話。中國建材人清醒地認識到，中新集團過去發(fā)展得不夠好，其根源并不在于公有制不可能產(chǎn)生高效率，而在于沒有遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場競爭規(guī)律，使企業(yè)喪失了市場競爭的活力。因此，國有企業(yè)搞好的關(guān)鍵，在于使國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排與治理結(jié)構(gòu)、管理體制適應(yīng)市場競爭的規(guī)律。

　　“央企市營”：做大做強做優(yōu)的創(chuàng)新實踐

　　思想一變，海闊天高。中國建材人以思想解放為先導，以“央企市營”的發(fā)展思路為核心，開始了全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大調(diào)整，企業(yè)駛上了跨越式發(fā)展的快車道。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：瞄準主流建材市場，立足主導產(chǎn)業(yè)打造綜合性建材集團。

　　浴火重生的中國建材集團實現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉(zhuǎn)變，立足水泥、玻璃和復(fù)合材料等建材工業(yè)主導性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新型建材、新能源材料和新型房屋，同時有所為有所不為，退出了壁紙、瓷磚、五金等普通裝飾建材制造領(lǐng)域。

　　中國建材人專心致志做建材，走的是一條專業(yè)化道路。集團公司作為投資管理機構(gòu)，已逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團；旗下的子公司作為經(jīng)營平臺，突出主營業(yè)務(wù)和核心專長，每個平臺只做一個專業(yè)。

　　中國建材人不斷強化“大建材”概念，瞄準世界建筑材料中水泥、鋼材、木材這三大業(yè)務(wù)，繼成為國內(nèi)最大的水泥制造商之后，又涉足建筑鋼材的物流供應(yīng)和木材的大宗進口，努力從大型建材制造商向綜合供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，建設(shè)具有國際競爭力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團。

　　聯(lián)合重組：遵循市場運行規(guī)律，融合不同所有制的優(yōu)勢實現(xiàn)跨越式成長。

　　中國建材人堅定“央企的實力+民企的活力=競爭力”的理念，順應(yīng)建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、集約化發(fā)展的潮流，將發(fā)展戰(zhàn)略定位于進行多方位的聯(lián)合重組，迅速做大企業(yè)。

　　2006年以來，中國建材集團跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組481家優(yōu)勢企業(yè)。這樣的驚人速度，曾招致外界的質(zhì)疑。事實證明，中國建材人努力保持清醒的頭腦，在聯(lián)合重組的過程中，穩(wěn)妥應(yīng)對了一系列挑戰(zhàn)：

　　第一，重組的自身優(yōu)勢何在？中國建材集團作為央企，在政策、資源、規(guī)模、資本、技術(shù)等方面優(yōu)勢明顯，有利于開展跨區(qū)域、跨所有制的資源整合，有利于得到銀行、地方政府的支持和企業(yè)的信賴，近年來在公司治理、規(guī)范管理、人才隊伍等方面也積累了經(jīng)驗，具備了同其他所有制優(yōu)勢企業(yè)交流合作的平臺。

　　第二，重組的對象是誰？中國建材集團選擇關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)的骨干優(yōu)勢企業(yè)進行聯(lián)合重組，要求重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。以水泥領(lǐng)域為例，當時浙江民營水泥企業(yè)眾多，陷入全行業(yè)虧損的窘境，但由于區(qū)域內(nèi)沒有領(lǐng)軍企業(yè)而難以實現(xiàn)大規(guī)模重組。中國建材集團一舉重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省內(nèi)龍頭企業(yè)，進而聯(lián)合其他優(yōu)勢企業(yè)，于2007年組建了南方水泥有限公司。

　　第三，重組的資金從哪里來？中國建材人向市場而不是政府要錢，他們利用有限的國家資本金撬動吸引大量社會資金，通過資本運營，從資本市場上獲得了充足的重組發(fā)展資金。2006年3月，中國建材集團組建的中國建材股份有限公司在香港H股市場上市，隨后又實現(xiàn)3次增發(fā)，共募集資金110億港元。目前，中國建材集團控股的上市公司已有6家，其中海外上市兩家。

　　第四，重組的目標是什么？這就是在做大做強做優(yōu)央企的同時，實現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長。作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，中國建材集團對重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材集團以30%為占股底線相對控股上市公司（如中國建材股份有限公司），上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。這樣的重組方式，既提高了國有經(jīng)濟的控制力，也以包容和公平的原則贏得了被重組企業(yè)的高度認同。中國建材集團以企業(yè)的資產(chǎn)評估價值為基礎(chǔ)，公平確定資產(chǎn)交易價格或股權(quán)交易價格；充分信任、保留和善待原企業(yè)管理團隊及員工，民營企業(yè)家基本留任重組后新企業(yè)的總經(jīng)理，并保留相應(yīng)比例的股份。

　　管理創(chuàng)新：塑造優(yōu)秀市場主體，推行“格子化”管控模式保障長效整合。

　　中國建材集團在快速擴張使企業(yè)做大后，如何讓不同所有制、不同區(qū)域、不同文化背景的加盟企業(yè)融合成為一艘“航空母艦”，而不是眾多“小舢板”的捆綁體？中國建材人認識到，關(guān)鍵在管理創(chuàng)新。他們推行了一套包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化在內(nèi)的“格子化”管控模式，保障了這家擁有13萬員工、600多家企業(yè)的大型央企管理規(guī)范，秩序井然，成為具有強大競爭力的市場主體。

　　一是治理規(guī)范化。中國建材集團積極建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會，使董事會真正成為公司在競爭中取勝的戰(zhàn)略決策中心；實行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決了管理人才從哪里來的問題，也解決了央企的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)不應(yīng)獲得合理高收入的問題。

　　二是職能層級化。中國建材集團總部只有90余人，怎樣管理總資產(chǎn)逾2000億元的巨型公司？關(guān)鍵在于他們明晰了集團公司、所屬企業(yè)、工廠這三個層級的重點任務(wù)，集團公司掌握投資決策權(quán)，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心。這種分層級管理，保障了行權(quán)順暢，工作有條不紊。

　　三是業(yè)務(wù)平臺化。在集團內(nèi)部，具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的水泥、玻璃等業(yè)務(wù)平臺和科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理，從而提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺的專業(yè)化運作水平。

　　四是管理數(shù)字化。為保證聯(lián)合重組的成功，中國建材集團摸索總結(jié)出了一整套以管理數(shù)字化為核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、輔導員制和對標管理。“三五”模式，即：五化運行模式（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）、五集中管理模式（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、五類關(guān)鍵經(jīng)營指標（凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率）。“三五”模式能夠使各個被重組企業(yè)充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，通過統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標等，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。“輔導員制”，即：精心挑選一批“管理高手、市場能手、成本殺手”作為輔導員，派駐到新重組的企業(yè)中去，將集團先進的管理理念和企業(yè)文化通過最直接有效的渠道輸送給重組企業(yè)，幫助其規(guī)范管理體系，及早發(fā)揮潛力。“對標管理”，即：一方面是“對外對標”，就是被重組企業(yè)選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進行主要技術(shù)經(jīng)濟指標的對比和學習，另一方面是“對內(nèi)優(yōu)化”，就是在集團眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，將成熟優(yōu)化的管理方法在被重組企業(yè)內(nèi)推廣。

　　五是文化一體化。中國建材人著重樹立“創(chuàng)新、和諧、績效、責任”的核心價值觀，確立“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的企業(yè)使命，同時倡導“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的人文環(huán)境，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。集團從上到下遵循的同樣的企業(yè)文化，成為企業(yè)提升競爭力、推進協(xié)調(diào)發(fā)展的重要軟實力。南方水泥總經(jīng)理肖家祥是一位職業(yè)經(jīng)理人，當年曾拒絕了一家跨國公司開出的3倍于中國建材的年薪，他在解釋自己為何毅然選擇加入中國建材時說：“我認同中國建材集團的戰(zhàn)略和文化，加入中國建材集團有奔頭、有歸屬感。”

　　中國建材集團“央企市營”的實踐，無疑是處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)做大做強做優(yōu)，提高影響力和控制力的一個成功探索。集團董事長宋志平在和我們座談討論時說，“央企市營”本質(zhì)上包括兩方面含義：一方面，中國建材集團作為“央企”，一要保持國有控股地位不動搖，堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用和職工群眾的主人翁地位，二要帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發(fā)展觀，三要主動承擔政治責任和社會責任，四要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，為全民積累財富，成為社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱；另一方面，中國建材集團運作“市營”，具有五個核心內(nèi)容，包括央企控股的多元化股份制，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，職業(yè)經(jīng)理人制度，公司內(nèi)部機制市場化，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。概括起來，“央企市營”，就是中央企業(yè)要用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強做優(yōu)。

　　包容性成長：做大做強做優(yōu)的互利共贏

　　“央企市營”的成功實踐，使中國建材集團實現(xiàn)了自身做大做強做優(yōu)、多方互利共贏的包容性成長目標。

　　實現(xiàn)企業(yè)全面跨越，成為競爭型央企的一個發(fā)展范例。

　　中國建材集團現(xiàn)已成長為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團、全球第二大建材企業(yè)。從2002年到2011年，中國建材集團總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長15.8倍；營業(yè)收入從37億元增至1941億元，增長51.6倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍；2011年上繳國家稅金達151億元。2011年中國建材集團首次進入《財富》世界500強，2012年排名提升至第365位。近年來，中國建材集團連續(xù)進入國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)，被譽為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”。

　　優(yōu)化市場競爭環(huán)境，促進建材行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　中國建材人把握建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機遇，以存量進行聯(lián)合重組，以增量投入技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，以管理整合創(chuàng)造經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮中央企業(yè)的控制力和影響力，改善了競爭環(huán)境，促進了行業(yè)轉(zhuǎn)型。以水泥行業(yè)為例，2007年南方水泥組建后，發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低運營成本，穩(wěn)定區(qū)域內(nèi)價格，當年即扭轉(zhuǎn)了由惡性競爭導致的全行業(yè)虧損局面，此后在產(chǎn)量變化不大的情況下，利潤連年大幅遞增。2011年，全國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行業(yè)整體利潤首次突破1000億元，占建材行業(yè)總利潤的70%。南方水泥還通過在產(chǎn)能過剩地區(qū)實施“控制總量、淘汰落后”的措施，在中西部地區(qū)加快新型干法水泥改造的進程，推進區(qū)域布局優(yōu)化和技術(shù)升級。

　　發(fā)揮央企主導作用，帶動多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。

　　中國建材集團近年來聯(lián)合重組了大量民營企業(yè)，在提升國有經(jīng)濟影響力、控制力的同時，帶動了多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，提升了民營經(jīng)濟的發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展方式。例如，巨石集團原來是一家民營企業(yè)，與中國建材集團合作后，作為中國玻纖公司的核心企業(yè)成功上市，迅速成長為技術(shù)國際領(lǐng)先、規(guī)模世界第一的玻纖生產(chǎn)企業(yè)。盡管從企業(yè)所有者變成了職業(yè)經(jīng)理人和小股東，但巨石集團的總經(jīng)理張毓強發(fā)自肺腑地說，如果不是加盟中國建材集團，他就是拼命干到200歲，也絕不可能使原有的企業(yè)做到這樣大的規(guī)模，發(fā)展得這樣好。中復(fù)神鷹碳纖維有限責任公司，這家最初只有1000萬元注冊資本的民營企業(yè)，現(xiàn)在已成為全國最大的碳纖維制造商，其具有自主知識產(chǎn)權(quán)的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計制造技術(shù)，徹底打破了發(fā)達國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷。

　　履行央企責任，多方共享企業(yè)發(fā)展成果。

　　中國建材集團注重發(fā)揮央企的政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任，在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系、推動技術(shù)進步和自主創(chuàng)新、促進節(jié)能減排、支援災(zāi)區(qū)重建、創(chuàng)建先進文化等多個方面，都體現(xiàn)出央企的帶頭和引領(lǐng)作用。中國建材集團所創(chuàng)造利潤的60%歸廣大社會投資者所有；在重組民營企業(yè)后，統(tǒng)一規(guī)范勞動合同，提高職工福利待遇和培訓水平；校正區(qū)域市場無序競爭格局，使眾多原先掙扎在虧損邊緣的民營企業(yè)成為盈利企業(yè)；通過聯(lián)合重組激活地方國有企業(yè)，推動中復(fù)聯(lián)眾復(fù)合材料集團成為風電葉片的領(lǐng)導者，等等，從而使同行企業(yè)、客戶、員工、地方政府等多方共同受益，實現(xiàn)了發(fā)展成果共享。

         (本文章摘自2012年第20期《求是》)

圖片來源：找項目網(wǎng)