——專訪中國交建董事長劉起濤

 

        2011年末,國資委下發(fā)《推進中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)總體工作思路的意見》（簡稱《意見》），確定中國交通建設(shè)股份有限公司等10家中央企業(yè)為重點聯(lián)系企業(yè)。2013年3月，中國交建正式提出“率先建設(shè)世界一流企業(yè)”。

　　“創(chuàng)建世界一流企業(yè)必須讓企業(yè)的體制機制適應(yīng)市場化運作”，中國交建董事長、黨委書記劉起濤接受《改革內(nèi)參》專訪時如是表示。

　　劉起濤指出，改革開放以來，中國交建“作為市場競爭主體”保持了長期的快速發(fā)展，形成了國企改革發(fā)展的“中交現(xiàn)象”。但是，隨著我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式進程的加快，現(xiàn)在 “中國交建必須轉(zhuǎn)型升級”。他打比喻說，原先種地光想著種出糧食來，現(xiàn)在種地種出來糧食還要形成品牌，增加產(chǎn)品的附加值�，F(xiàn)在種地只是整個商業(yè)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)。

　　劉起濤認為，國企市場化改革的方向已經(jīng)確立，但國企改革的體制機制還要進一步突破，國企董事會制度創(chuàng)新從體制改革層面還遠遠沒有到位，要通過深化改革讓國企的體制機制適應(yīng)國際競爭的要求。

　　轉(zhuǎn)型升級：創(chuàng)建世界一流企業(yè)路線圖

　　《改革內(nèi)參》：中國交建提出建設(shè)世界一流企業(yè)的背景？

　　劉起濤：國資委下發(fā)《意見》時，提出世界一流企業(yè)應(yīng)具備13項要素，對比國資委13個要素，中國交建具備：1、通過整體上市，建立了較為規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；2、主業(yè)突出，產(chǎn)業(yè)鏈合理；3、有較強的自主創(chuàng)新能力，是國家級創(chuàng)新型企業(yè)；4、在國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)——海洋重工方面實現(xiàn)了突破；5、企業(yè)利潤在同行業(yè)企業(yè)中長期保持領(lǐng)先水平；6、跨國指數(shù)在中國建筑行業(yè)中最高；7、有“CCCC（中國交通建設(shè)股份有限公司）”、“CHEC（中國港灣工程有限責(zé)任公司）”、“CRBC（中國路橋工程有限責(zé)任公司）”、“ZPMC（上海振華重工）”四個國際知名品牌；8、有相對健全的激勵約束機制等等。

　　國資委調(diào)研后認為，中國交建具備了成為具有國際競爭力世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　《改革內(nèi)參》：中國交建與同行業(yè)世界一流企業(yè)的差距體現(xiàn)在哪些？

　　劉起濤：中國交建主要在軟件方面與世界一流企業(yè)還有較大差距：

　　一是中國交建擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)尚未得到充分有效整合，與國際一流企業(yè)相比尚有一定差距。以法國萬喜為例，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，工程承包約占營業(yè)收入的70%，貢獻利潤約30%，通過投資、特許經(jīng)營營收約占30%，貢獻利潤高達70%。中國交建主要營業(yè)收入及利潤70%均來源于工程承包，投資等領(lǐng)域利潤貢獻只有30%左右，與萬喜恰好相反。

　　二是總部管控能力薄弱：總部整合資源的能力與集團化建設(shè)要求不適應(yīng)。

　　《改革內(nèi)參》：中國交建轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)涵是什么？

　　劉起濤：中國交建在基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營、城市建設(shè)和開發(fā)、海洋工程與裝備方面有著完整的產(chǎn)業(yè)鏈、有著深厚的技術(shù)和管理積累。目前，中國交建的任務(wù)是實現(xiàn)由單一工程承包商向“五商中交”升級，即，打造成全球知名的工程承包商，城市綜合體開發(fā)運營商，特色房地產(chǎn)商，基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資商，海洋重型裝備與港口機械制造及系統(tǒng)集成總承包商。

　　《改革內(nèi)參》：中國交建轉(zhuǎn)型升級的路徑是什么？

　　劉起濤：首先是戰(zhàn)略升級。在適當(dāng)時機進行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略升級，是一條被廣泛實踐證明的企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律。從行業(yè)領(lǐng)先到國內(nèi)先進，再到世界一流企業(yè)，這就是我們的戰(zhàn)略升級的實踐。近三年來，我們啟動了系統(tǒng)的大規(guī)模的戰(zhàn)略升級，已經(jīng)形成基本框架。

　　戰(zhàn)略升級為導(dǎo)向，還需要全面系統(tǒng)深入的做好配套升級。我們提出打造“五商中交”，就是通過組織再造構(gòu)建新的發(fā)展體系和管理體系，通過資源整合和業(yè)務(wù)重組實現(xiàn)一體化發(fā)展。

　　《改革內(nèi)參》：中國交建如何重構(gòu)發(fā)展體系和管理體系？

　　劉起濤：我們的改革調(diào)整從組織架構(gòu)開始。傳統(tǒng)建筑企業(yè)集團是“土豆式”的企業(yè)群，同質(zhì)化發(fā)展問題嚴(yán)重。比如，中國交建內(nèi)部從事公路施工的二級企業(yè)有若干家，從事港口設(shè)計、施工的二級企業(yè)有若干家，企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化現(xiàn)象很嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部二級企業(yè)為什么沒整合，根本原因在于國內(nèi)的建筑市場體制規(guī)定，在國內(nèi)承包某項工程必須在當(dāng)?shù)刈�冊公司，否則，會失去承包資格。

　　針對于此，我們提出建設(shè)適應(yīng)性組織建設(shè)。首先是建立適應(yīng)性總部，提升總部能力，加強總部管控，優(yōu)化資源配置，統(tǒng)籌子公司的發(fā)展。也就是說，總部做子公司做不了的事情，解決子公司解決不了的問題。

　　現(xiàn)在，中國交建總部明確“六個中心”的定位，即戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、風(fēng)險控制中心、投融資決策中心、績效評價中心、價值服務(wù)中心。總部發(fā)揮 “六項職能”，即，戰(zhàn)略管控，職能管理，業(yè)務(wù)引領(lǐng)、價值服務(wù)，商務(wù)支撐，平臺支持。成立6個事業(yè)部，即，海外事業(yè)部，房地產(chǎn)事業(yè)部，港航疏浚事業(yè)部，路橋軌道交通事業(yè)部，裝備制造海洋重工事業(yè)部，投資事業(yè)部。成立7個區(qū)域總部：海西、海南、新疆、華東、東北、西南、西北區(qū)域總部。職能部門由16個精簡到13個。

　　這樣一來，我們就改變過去以子公司為單一市場開發(fā)主體的傳統(tǒng)做法，構(gòu)建形成由事業(yè)部、區(qū)域總部、子公司“三駕馬車”共同驅(qū)動的新型發(fā)展責(zé)任體系，構(gòu)建形成以職能部門、事業(yè)部、區(qū)域總部形成“三位一體”協(xié)調(diào)有序的新型管理責(zé)任體系。通過適應(yīng)性總部建設(shè)，最終形成業(yè)務(wù)管理、要素管理、保障監(jiān)督的戰(zhàn)略三角管理模型。

　　另外，對子公司的績效考核也在調(diào)整。未來中國交建不是簡單定子公司賺多少錢，而是調(diào)整到對集團公司作最大貢獻上，服從整個集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求。以前一個分公司完成2億利潤有可能破壞整個集團3億的利潤。這是不符合我們的根本發(fā)展的，因此我們要建立新的考核評價機制。

　　同時，中國交建已經(jīng)全面啟動了干部競爭性選拔、干部交流、干部退出、干部問責(zé)4個機制，探索解決企業(yè)人才能進不能出、能上不能下的問題，范圍包括子公司及總部部門。

　　《改革內(nèi)參》：中國交建追求主動式發(fā)展的內(nèi)涵是什么？

　　劉起濤：我們認為，中國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的出路就是發(fā)揮市場配置資源的決定性作用，由市場經(jīng)濟主體去參與配置資源。這樣，中國經(jīng)濟升級版自然就打造成功了。

　　我們提出，未來中國交建要主動創(chuàng)造市場、影響市場，追求主動式的發(fā)展，推動我國經(jīng)濟體制的改革。

　　十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用。這是這次全會決定提出的一個重大理論觀點。進一步處理好政府和市場關(guān)系，實際上就是要處理好在資源配置中市場起決定性作用還是政府起決定性作用這個問題。市場決定資源配置是市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，市場經(jīng)濟本質(zhì)上就是市場決定資源配置的經(jīng)濟。健全社會主義市場經(jīng)濟體制必須遵循這條規(guī)律，著力解決市場體系不完善、政府干預(yù)過多和監(jiān)管不到位問題。隨著改革推進，政府主導(dǎo)投資的方式會逐步退出，恰恰為中國交建等優(yōu)秀企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。

　　正在進行的中國城鎮(zhèn)化建設(shè)，應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)的主體作用，政府的作用應(yīng)該是提供政策、進行監(jiān)管，而不是去建項目。比如，一個省一個市要建哪些民生工程，要提供哪些公共服務(wù)，這是政府需要考慮的事情。而具體到建設(shè)民生工程，我的建議是讓有實力的世界一流企業(yè)去解決，理論和實踐都證明，市場配置資源是最有效率的形式。

　　中國交建作為產(chǎn)業(yè)鏈完整的綜合性龐大企業(yè)集團，具備資金、技術(shù)及綜合整合資源的能力，能夠為地方的發(fā)展提供終極解決方案。換句話說，地方政府沒錢又要發(fā)展，中國交建能夠提供完全的解決方案。

　　目前，我們提出“城鎮(zhèn)化一體解決方案”概念，以促進我國的城鎮(zhèn)化建設(shè)進程。比如，一個城市建設(shè)新區(qū)，地方政府完全可以讓中國交建交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市給排系統(tǒng)，到產(chǎn)業(yè)配套、居民就業(yè)、民生保障等全流程予以保障。以前由政府主導(dǎo)一個地區(qū)的建設(shè)，現(xiàn)在都可以讓企業(yè)投資（或融資）主導(dǎo)一個地區(qū)的建設(shè)，政府在后面購買社會服務(wù)。這樣，政府就在投資領(lǐng)域退出了，更多精力用于監(jiān)督管理。這個過程完全是市場化的。在這個過程中，企業(yè)得到了發(fā)展，地方經(jīng)濟得到了發(fā)展。這時，中國的地方政府就與發(fā)達國家的政府差不多了。

　　中國交建“城鎮(zhèn)化一體解決方案”業(yè)務(wù)在廣東、福建等省已經(jīng)全面展開。2011年5月投資建設(shè)開發(fā)汕頭東海岸新城項目，全面負責(zé)項目策劃、開發(fā)、投融資、建設(shè)和經(jīng)營管理的城市運營商。該項目規(guī)劃圍海造地面積20平方公里，規(guī)劃定位為粵東區(qū)域綜合服務(wù)中心、新城市中央商務(wù)區(qū)、行政文化中心和生態(tài)型海岸新城，可帶動產(chǎn)業(yè)人口20萬人、容納居住人口30萬人。

　　2012年7月24日，中國交建以380億元投資總額中標(biāo)珠海市橫琴新區(qū)綜合開發(fā)項目，負責(zé)橫琴新區(qū)綜合開發(fā)建設(shè)和運營。2013年，中國交建參與投資額逾500億元的廣州南沙新區(qū)城市開發(fā)與建設(shè)。另外，福建海西經(jīng)濟區(qū)一攬子投資460億建設(shè)項目等，中國交建都在積極推進。

　　在國外，中國交建現(xiàn)在利用中國的發(fā)展優(yōu)勢和經(jīng)驗，根據(jù)自身整合資源的能力，根據(jù)所在國（多為亞非等經(jīng)濟相對欠發(fā)達國家）的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，改變以前只是施工一個項目的經(jīng)營策略，而是將當(dāng)?shù)氐馁Y源、交通設(shè)施建設(shè)、城市發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等進行整體規(guī)劃，幫助這些發(fā)展中國家發(fā)展經(jīng)濟。

　　比如，中國交建作為投資主體正在為斯里蘭卡首都吉隆坡吹填出230公頃的土地，建設(shè)港口及港口城市，把科倫坡港口城打造成斯里蘭卡中央商務(wù)區(qū)。該港口城規(guī)劃建筑面積520萬平方米，容量為16萬人，項目完工后將創(chuàng)造83000個就業(yè)崗位。

　　近期，墨西哥的一個市長建議中國交建到墨西哥建設(shè)經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，項目包括港口、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、交通、城市供電供水等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。這樣做的好處是，中國某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移過去了，資本走出去了，貿(mào)易壁壘消除了，墨西哥發(fā)展經(jīng)濟的問題解決了，完全是多贏的局面。

　　我們的理解，世界一流企業(yè)應(yīng)該在推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展中謀求自身發(fā)展，這是中國交建的核心追求�，F(xiàn)在，中國交建正在調(diào)動全部資源去做這件事。

　　國企改革：體制、機制的核心問題還沒有多少觸動

　　《改革內(nèi)參》：您對未來國企改革有如何建設(shè)性建議？

　　劉起濤：國有企業(yè)改革的大方向不錯，做了很多具體成效的改革措施，核心是國企市場化的改革趨：首先是企業(yè)上市。上市對企業(yè)內(nèi)部的管理有很大提升，讓企業(yè)能夠在世界范圍內(nèi)參與市場競爭游戲規(guī)則的改變。

　　然后是國資委的成立改變了九龍治水的國企管理舊模式。國企能有今天的發(fā)展，與國資委對國企的管理體制緊密相關(guān)。

　　最后是董事會制度的改革，盡管有很多不足，但改變了國企內(nèi)部過去一個人說了算的局面，是巨大的進步。

　　但是，國有企業(yè)改革與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有相當(dāng)差距，離市場化要求還不足：

　　一、國企改革的體制、機制核心問題還有待進一步突破。比如，對央企的監(jiān)督管理問題，對企業(yè)放權(quán)放到什么程度，管理管到什么邊界，需要繼續(xù)深化認識。

　　二、出資人對國企治理還處在“選好人”（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）的階段。央企現(xiàn)在還是一把手負責(zé)制，企業(yè)核心人物說了算，從治理結(jié)構(gòu)上仍然沒有擺脫人治。

　　三、國企三項機制的改革盡管出臺了很多文件，但是落實不到位。國企三項機制改革不到位會造成干部能上不能下，不合格的人不能開除、不能解雇，給企業(yè)（央企）分配工資總額造成企業(yè)不能按照市場化水平招聘人才等。

　　現(xiàn)在需要從政府的角度讓國企的體制、機制更加符合市場化的運作。否則，創(chuàng)建世界一流企業(yè)的目標(biāo)難以實現(xiàn)。

　　首先，國企出資人需要對央企目前存在的問題與優(yōu)勢要有充分了解與理解。這樣，制定的改革政策才有適應(yīng)性。

　　第二，對100多家中央企業(yè)要進行分類管理，按照競爭性企業(yè)、壟斷性企業(yè)、公益性企業(yè)劃分，政府分別制定不同的出資人管理的政策、權(quán)力的授予、監(jiān)管的力度等。

　　第三、央企董事會治理結(jié)構(gòu)要繼續(xù)深化改革。國外世界一流企業(yè)的董事會和央企的董事會是不一樣的。從國有企業(yè)體制改革的角度講，央企的董事會制度還沒有到位�，F(xiàn)在國企董事會沒有用人權(quán)，央企的用人權(quán)還是上級組織部門直接管理。沒有用人權(quán)的董事會能發(fā)揮的作用畢竟有限。

　　《改革內(nèi)參》：董事會沒有用人權(quán)會造成什么后果？

　　劉起濤：國企出資人怕企業(yè)出事就不授于企業(yè)董事會用人的權(quán)力，不授權(quán)等于沒有給企業(yè)作為市場競爭主體去配置資源、參與全球競爭應(yīng)有的條件。

　　《改革內(nèi)參》：中國企業(yè)創(chuàng)建世界一流企業(yè)需要什么具體支持？

　　劉起濤：中國企業(yè)追求世界一流，一方面必須對國企深化市場化導(dǎo)向的改革，另一方面要有政府強大的支持。歐美日韓大型企業(yè)的國際化發(fā)展都有政府大量的支持，只不過支持的方式可能和我們有所不同。

　　現(xiàn)在中國企業(yè)走出去投資，外匯管理局、發(fā)改委、國資委、財政部等政府部門管的事情很多，比如項目怎么樣報備、怎么樣審批、怎么樣監(jiān)管都是問題。有的部門認為管也出事，不管更出事，索性就不批了。有的部門研究了半天，一批批半年，就貽誤最佳時機了。這當(dāng)然影響企業(yè)追求世界一流。

　　我建議，有關(guān)部門有精力去管企業(yè)每一件具體的事，還不如把企業(yè)的體制機制建設(shè)好，控制住企業(yè)的決策風(fēng)險，而不是控制企業(yè)走出去�，F(xiàn)在，很多企業(yè)對外投資把給管理部門上報的材料寫得很好經(jīng)過了很多部門的審批，該走的程序全走過了，結(jié)果是投資虧損了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人啥責(zé)任也沒有。另外，有些走出去的企業(yè)素質(zhì)不到位，已經(jīng)對中國企業(yè)整體形象造成很大影響，但是我們也沒有約束機制。

       （本文章摘自《改革內(nèi)參》）

圖片來源：找項目網(wǎng)