導語：改組組建國有資本投資運營公司是國資國企改革“重頭戲”之一，國有資產(chǎn)經(jīng)營之所以難，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不對稱、委托-代理關(guān)系問題、激勵不足等等。這些問題相互影響和加強，阻礙了國有資產(chǎn)有效運營。因此，一個有效的國有資產(chǎn)運營模式，必須要能解決上述問題。

 

　　盡管新加坡是小國，國有資產(chǎn)總量與偌大的中國相比僅為九牛一毛，但其充滿創(chuàng)新元素的運作機理，的確有可借鑒之處。借鑒新加坡經(jīng)驗，盤活中國龐大國有資產(chǎn)，這將對中國長期發(fā)展產(chǎn)生無可限量的推動作用。

 

　　什么是淡馬錫模式?

 

　　淡馬錫控股公司(Temasek Holdings)是一家新加坡的投資公司，新加坡政府財政部對其擁有100%的股權(quán)。由于其自成立起到2004年9月期間從未公布過財務報表，因此被認為是新加坡最神秘的企業(yè)之一。

 

　　根據(jù)《淡馬錫年度報告2015》顯示，截至2015年3月31日，淡馬錫的投資組合凈值為2,660億新元，按新元計算的1年期股東總回報率為19.20%，主要得益于新加坡和中國投資組合的強勁業(yè)績。較長期的10年期和20年期股東總回報率分別為9%和7%。自1974年成立以來的股東總回報率為16%。

 

　　淡馬錫控股成立于1974年，是新加坡政府所全資擁有的幾家公司中知名度最高的，卻始終保持神秘。該公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè)，曾有國外媒體估算，淡馬錫控股所持有的股票市價占到整個新加坡股票市場的47%，可以說是幾乎主宰了新加坡的經(jīng)濟命脈。也因如此，新加坡的經(jīng)濟模式被稱作是“國家資本主義”，即通過國家控制的私人企業(yè)來進行投資，主導以私營企業(yè)為主的資本市場。

 

　　淡馬錫控股除了投資新加坡本地市場外，也把亞洲市場和發(fā)達國家市場視為投資終點，目前大約一半的資產(chǎn)是在新加坡以外地區(qū)。其中主要的投資包括馬來西亞電信、印度的ICICI銀行、澳大利亞第二大電信公司Optus。近年來該公司加大了對中國市場的投資，對中國的首家私營銀行民生銀行表現(xiàn)出興趣。

 

　　淡馬錫的職責定位

 

　　雖然淡馬錫的股東是財政部，財政部長為法人團體，但其并非是所謂“三層架構(gòu)(國資委-運營公司-中央企業(yè))”的中間層。職責定位是履行“商業(yè)公司的所有者責任”。

 

　　也就是說，淡馬錫是依據(jù)授權(quán)對其所屬公司(淡聯(lián)企業(yè))行使出資人職權(quán)的商業(yè)化主體。用中國的語境來說，其天生的職責是實現(xiàn)“政企分開”，授權(quán)行使出資人職責，其本身就是出資人。

 

　　2009年的淡馬錫憲章表示，“淡馬錫是一家根據(jù)商業(yè)原則運作的投資公司，致力于為股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報。一家積極的價值導向的投資者，增持、減持、持有公司的股權(quán)或其他資產(chǎn)或前瞻性創(chuàng)新產(chǎn)品或業(yè)務，最大化股東價值。一個積極的股東，通過參與其所投資企業(yè)的董事會的管理層以獲取穩(wěn)定的回報。”

 

　　淡馬錫政企分離模式

 

　　新加坡國立大學李光耀公共政策學院副教授顧清揚說，董事會相當于“防火墻”的作用，切斷了政府跟管理層之間的關(guān)系，這樣才不會政企不分。政府對淡馬錫的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面派出股東董事，通過參與董事會的方式知曉企業(yè)的運作情況并參加董事會決策和方針制定;另一方面，淡馬錫和財政部之間也建立了協(xié)約機制，讓政府能夠及時了解公司績效，淡馬錫也會及時通告政府買賣資產(chǎn)的計劃。

 

　　很多人認為淡馬錫的出資人是財政部，故其向財政部負責，這也是很多人在國企改革中援引淡馬錫模式的顧慮，認為這是換了個“婆婆”，削弱了國資委的職權(quán)。事實上，根據(jù)新加坡憲法、淡馬錫關(guān)于公司治理中“與總統(tǒng)的關(guān)系”、“與股東的關(guān)系”等內(nèi)容，我們可以看到，財政部保留了兩個權(quán)利：知情權(quán)和對過往儲備金的保護權(quán)，總統(tǒng)保留了董事和首席執(zhí)行官的任命權(quán)、知情權(quán)和過往儲備金的保護權(quán)。

 

　　至于淡馬錫控股公司的具體經(jīng)營和投資活動，則由淡馬錫董事會及其管理層全權(quán)負責，政府從不干預。這種只管人不管事、保持“一臂之距”的治理模式，既有效地把握了淡馬錫的大方向和經(jīng)營文化，又給予了淡馬錫充分的自主權(quán)。

 

　　這種政企分離的一個重要意義在于，它成功剝離了政府直接經(jīng)營國有資產(chǎn)的責任，減輕了政府的負擔，使其可以超脫于短期的企業(yè)經(jīng)營績效，將精力專注于國家長遠利益和戰(zhàn)略規(guī)劃，而不被短期目標所綁架。

 

　　這種政企分離的另一個重要意義是，淡馬錫可以按照市場化原則靈活運作，為股東創(chuàng)造最大的價值。淡馬錫控股采取了一系列創(chuàng)新措施克服國有資產(chǎn)運行中常見的通病。通過采用股權(quán)多元化引入私人股東，鼓勵通過上市優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，通過國際化增強其競爭力，這些措施大大減緩了信息不對稱及隨之產(chǎn)生的委托-代理關(guān)系問題。通過在全球職業(yè)經(jīng)理人市場遴選優(yōu)質(zhì)企業(yè)家，并通過長效激勵機制平衡企業(yè)創(chuàng)新和風險防范，使得淡聯(lián)企業(yè)可以長期穩(wěn)定發(fā)展，持續(xù)為股東和新加坡的國家儲備創(chuàng)造源源不斷的財富。

　　淡馬錫董事會如何運作?

 

　　淡馬錫控股的最大特色在其董事會的運作。政府對淡馬錫的影響主要通過派出股東董事參與董事會的決策。一直以來，淡馬錫董事會十余名董事中只有一名是財政部派來的股東董事，以盡量減少政府的影響。而這名股東董事從未擔任董事長或董事會內(nèi)的專業(yè)委員會主席。他的主要作用是反映股東的意愿，建立董事會與財政部的溝通與聯(lián)系，讓政府能夠及時了解公司運作、績效和資產(chǎn)售賣活動。

 

　　據(jù)公開資料，淡馬錫的董事會成員產(chǎn)生過程應該是：董事會的領導力發(fā)展與薪酬委員會提名——董事會批準——財政部任免建議——(內(nèi)閣)建議經(jīng)總統(tǒng)批準(或否決)。

 

　　淡馬錫董事會的另一大特色是重用獨立董事的作用。獨立董事不僅在數(shù)量上具有壓倒性多數(shù)，而且擔任了董事會中所有的重要職位，包括董事長和三個專業(yè)委員會的主席。

 

　　獨立董事分為兩類，一類是前政府高官，通常只有一位并由其充當董事長。選擇這類政治背景的獨立董事，是為了確保建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)和優(yōu)良的企業(yè)文化。另一類是企業(yè)家精英背景的獨董，占了董事會的大多數(shù)，他們是由全球范圍內(nèi)挑選出來的優(yōu)秀企業(yè)家和戰(zhàn)略家，其主要作用是負責專業(yè)決策和專業(yè)監(jiān)管(新加坡企業(yè)不另設監(jiān)事會)。淡馬錫放手讓企業(yè)的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業(yè)人士的活力，而當公司出問題時，又能夠適時問責。

 

　　淡馬錫堅持決策與執(zhí)行相分離，主張董事會獨立于管理層，公司董事會中只保留一名執(zhí)行董事，即管理層的首席執(zhí)行官。這種權(quán)責明確的公司治理模式，使得董事會可以專注于重大決策和問責， 又使得管理層更為盡責和專業(yè)化。 當然，也有說法認為淡馬錫的首席執(zhí)行官是缺乏代表性和可復制性的，因為她是總理夫人，其反證就是黯然離去的顧之博。

 

　　對于企業(yè)的監(jiān)管，新加坡以《公司法》為唯一法源，基本原則是要求公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。淡馬錫嚴格遵循了《公司法》。

 

　　淡馬錫如何管理新加坡國企

 

　　在新加坡，對于國有企業(yè)的定位，前副總理吳慶瑞起名為“政聯(lián)企業(yè)”，即與政府關(guān)聯(lián)的公司——國有企業(yè)往往負有多重目標、多重任務，但是新加坡的政聯(lián)企業(yè)的唯一目的就是盈利。

 

　　新加坡的這些政聯(lián)企業(yè)最初一部分演變于建國初期英軍撤離時留下的資產(chǎn)，另一部分則來自于政府為了經(jīng)濟建設需要發(fā)展起來的一些企業(yè)。它們是在《公司法》下注冊的企業(yè)，完全按照私人企業(yè)的模式運營。

 

　　淡馬錫的重要功能之一就是管理政聯(lián)公司。淡馬錫在關(guān)系到新加坡公共服務的一些政聯(lián)企業(yè)中所占的股份較大。作為公司的股東，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運營。

 

　　新加坡航空公司首席執(zhí)行官吳俊鵬在公開場合接受記者詢問時說，淡馬錫作為新航的大股東，并沒有指派董事參與公司董事會，董事會只有他一名執(zhí)行董事，其他都是獨立董事。盡管是大股東，但淡馬錫在新航的角色與其他股東無異，他們定期拿到股東分紅，他們也并不參與新航的整體管理和運作。

 

　　顧清揚說，在新加坡上市公司公司治理最好的十個企業(yè)中，大概有七個是政聯(lián)企業(yè)。淡馬錫對于政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管，打破了世界上國有企業(yè)的兩大通病——經(jīng)濟效益不高;或是借助壟斷獲得較高利潤，但是公司治理不好的格局。

 

　　中國怎么借鑒?

 

　　耶魯大學管理學院金融學終身教授陳志武說，在目前的體制下，要真正讓中國的國企按照市場化的方式去運作，“非常非常難”。央企領導要是讓國企資產(chǎn)出現(xiàn)虧損，也可能因為犯下導致國有資產(chǎn)流失的罪名而坐牢，這些刑法條款讓原本可以按照市場化方式運作的企業(yè)不敢市場化。他因此得出結(jié)論，“淡馬錫模式”目前在中國體制下的可復制性是“非常非常低”。

 

　　中國原國家體改委副主任邵秉仁上個世紀90年代曾參與國企改革的工作。他呼應說，當年他曾經(jīng)考察過淡馬錫模式，“它最核心的是市場化運作，盡管是國有的，但是它是市場化的”，用人機制和管理機制都是按市場化進行。他提出，國企的問題是，用人機制非市場化，管理層全是政府任命的，“誰任命它要對誰負責，它就不會對真正對全民資產(chǎn)和人民負責，這就是本質(zhì)的區(qū)別”。

 

　　新加坡國立大學李光耀公共政策學院副教授顧清揚說，“淡馬錫模式”本身就具有動態(tài)性，因此在學習借鑒時應深入了解其背后運作的機理和原則，而不能照搬表面做法。他認為，國有企業(yè)的行為必須以國家的長期經(jīng)濟利益最大化為原則，而不是國有企業(yè)本身的利益最大化。

 

　　淡馬錫控股通過兩次重要的“國退民進”過程，很好地處理了國有資產(chǎn)和私人資本的配置關(guān)系。私人經(jīng)濟是一個國家長期發(fā)展的最重要的發(fā)動機，淡馬錫通過上下游關(guān)聯(lián)和資產(chǎn)脫售，不斷將私人資本引入到產(chǎn)業(yè)發(fā)展中。而當新加坡私人經(jīng)濟逐漸成熟后，國有經(jīng)濟有序退出。

 

　　淡馬錫的有序退出同時實現(xiàn)了兩個功能：首先是把國有經(jīng)濟讓位給私人經(jīng)濟來經(jīng)營，為私人經(jīng)濟騰出發(fā)展空間，使國家經(jīng)濟增添活力和創(chuàng)新能力;其次，淡馬錫適時的“戰(zhàn)略撤資”也實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的增值。通過股權(quán)脫售、整體售賣或者上市等方式退出，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得以高價賣出，使股東收益最大化。增值的收益又通過國家儲備凈投資回報的渠道進入政府財政層面，并最終實現(xiàn)對國民的回饋。

 

　　而中國國企應以多元股權(quán)的形式經(jīng)營，由于國企資本規(guī)模龐大，股權(quán)多元化的進程會相當緩慢， 國家應有一個長期的計劃，有步驟和漸進的推動這一過程。目前能夠較快達到效果的領域是進行公司組織結(jié)構(gòu)的變革，如完善公司治理結(jié)構(gòu)，讓董事會真正行使企業(yè)的最終決策權(quán)，隔離行政系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的干預。培育和完善國企職業(yè)經(jīng)理人市場，提高國企高管專業(yè)化和國際化水平，應取消經(jīng)營性競爭國企的壟斷權(quán)以提升其硬約束和競爭性。

 

    文章摘自2016年5月《鳳凰財經(jīng)》

圖片來源：找項目網(wǎng)