江蘇國有企業(yè)改革又有“大動作”。

 

根據(jù)江蘇省委省政府的安排，從6月11日開始，“一改一整”兩大改革大動作在江蘇國企領域正式推進。所謂“一改”，指的是江蘇省屬國信集團改建為國有資本投資運營公司;而“一整”，則是整合酒店資源注入金陵飯店集團。

 

此前，中央出臺的關于深化國有企業(yè)改革的指導意見明確提出，以管資本為主，改革國有資本授權經(jīng)營體制，改組組建國有資本投資、運營公司，探索有效運營模式，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資源整合，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉型升級，優(yōu)化國有資本布局結構;通過股權運作、價值管理、有序進退，促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值。

 

對此，國務院國資委研究中心企業(yè)改革研究處副研究員周麗莎分析，國信改建為國有資本投資運營公司平臺，通過“清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批”(國有企業(yè))的辦法，可以規(guī)劃好省級國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略布局，重點落實產(chǎn)業(yè)政策和重點產(chǎn)業(yè)布局調整總體要求，優(yōu)化國有資本重點投資方向和領域。

 

打造“三級制”國資運營平臺

 

成立江蘇省屬國有資本投資運營公司，是在江蘇省屬重點國企國信集團基礎上改建。

 

為何會在國信基礎上改建?江蘇省國資委副主任李秀斌對此解釋，一是國信的規(guī)模實力、質量效益均處于省屬企業(yè)前列，二是國信的非主業(yè)涉及領域寬泛，業(yè)態(tài)復雜，是省屬企業(yè)資源配置狀況的一個“縮影”，對其進行試點具有較強的典型示范意義。

 

江蘇省國信集團成立于2001年8月，經(jīng)過一系列的合并重組后，形成了能源、金融、房地產(chǎn)、貿易、酒店和社會事業(yè)等業(yè)務板塊，控股江蘇國信、江蘇舜天兩家上市公司。截至2017年底，國信集團總資產(chǎn)1545億元，凈資產(chǎn)816億元，在崗職工1.85萬人，當年度完成主營業(yè)務收入579億元，利潤總額69億元。

 

與改革試點同步，也是解決問題的關鍵。據(jù)了解，此次試點主要針對制約國信發(fā)展的董事會建設運行不規(guī)范與董事會職權落實不到位的問題并存、集團管控不到位與子公司機制不活的問題并存、主業(yè)發(fā)展不充分與非主業(yè)過多的問題并存等主要問題。

 

從上述存在的客觀問題出發(fā)，明確了五大改革目標：一是，探索適合國有企業(yè)更好更快發(fā)展的模式和路徑，努力把國有資本投資運營公司控股的企業(yè)建設成為盈利能力較強的市場經(jīng)濟主體;二是，完善公司法人治理結構，堅持和加強黨的領導，厘清出資人事權邊界，落實董事會職權，完善外派監(jiān)事會制度;三是，聚焦主業(yè)，做強能源，做優(yōu)金融，投資戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和高新技術產(chǎn)業(yè);四是，提升非主業(yè)資產(chǎn)整合能力和效率，推動國有資本有序進退;五是，釋放企業(yè)發(fā)展活力，加快建立激勵與約束有效結合、壓力與動力有效傳遞的管控體系。

 

那么，江蘇省國資委如何授權國有資本投資運營公司，清晰劃分權責邊界?

 

從大的改革方向看，江蘇省國資委以管資本為主轉變職能，對投資運營公司履行出資人職責，將依法應由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項歸位于企業(yè)。

 

據(jù)悉，江蘇省國資委將出資人以下的職責通過分步授權的方式給予國信集團董事會，這包括：戰(zhàn)略規(guī)劃制定、年度投資計劃、非負面清單管控類投資決策、經(jīng)理層成員業(yè)績考核、經(jīng)理層成員薪酬管理、職工工資總額等。

 

國信獲得授權后，首先是建立規(guī)范的董事會制度和董事會議事制度，實行外部董事人數(shù)大于內部董事制度，健全董事履職考核評價制度和獎懲制度。同時，改進和加強外派監(jiān)事會監(jiān)督，加強國信國有資產(chǎn)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題的閉環(huán)管理。

 

周麗莎認為，及時和充分的授權非常關鍵，特別是，對于承擔地方基礎設施建設及重大產(chǎn)業(yè)項目新組建的集團公司，在組建之初就賦予其國有資本投資、運營公司職能，提高國有資本的投資運營效率。

 

那么，改建后，怎樣構建國有資本投資運營公司的運營與管控體系?

 

據(jù)了解，國信將構建三級管理主體，即集團總部——二級子公司——三級子公司。其中，總部以股權關系為紐帶對二級子公司進行管控。

 

國信的“三層構架”模式整合了央企中糧集團和國投集團的經(jīng)驗，即打造“總部資本層—專業(yè)化公司資產(chǎn)層—生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構，向下屬專業(yè)化公司下放選人用人、資產(chǎn)配置、生產(chǎn)與研發(fā)創(chuàng)新、考核評價和薪酬分配五大類關鍵權利;在二級公司建立股權董事制度，以此構建集團“大監(jiān)督”體系。

 

“這樣一來，運作上就很清晰。”周麗莎認為，以“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的原則，實現(xiàn)了“投資運營權利上移、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉”。

 

江蘇省國信資產(chǎn)管理集團黨委書記王暉認為，改建后可以聚焦主業(yè)，集中資源發(fā)展壯大能源、金融等核心主業(yè)，進一步提升資產(chǎn)證券化比率，以市場化方式促進國有資本合理流動，帶動提升國有資產(chǎn)資源配置效率和運營效率。

 

整合酒店旅游資產(chǎn)

 

除了成立江蘇省屬國有資本投資運營公司，江蘇還將整合酒店資源注入金陵飯店集團。

 

1983年10月開業(yè)的金陵飯店是改革開放的標志之一，于2007年實現(xiàn)上市。截至2017年末，金陵飯店集團公司總資產(chǎn)58.45億元，凈資產(chǎn)37.45億元。2017年實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤24億元、3.58億元、2.97億元，分別同增58%、157%和323%。

 

根據(jù)資產(chǎn)重組方案，國信、江蘇交通控股、徐礦集團所屬酒店業(yè)務以及國信集團所屬舜天海外旅游公司、省外事旅游汽車公司資產(chǎn)或國有股權并入金陵飯店集團。

 

具體方式上，采用國有資產(chǎn)無償劃撥和國有股份作價入股方式同時進行，以2017年末經(jīng)審計的凈資產(chǎn)為依據(jù)進行賬務處理和產(chǎn)權變更。在產(chǎn)權變更以后，上述資產(chǎn)為金陵飯店集團所有或成為金陵飯店集團的子企業(yè)或投資企業(yè)。

 

整合完成后，金陵飯店集團將成為江蘇省政府及國信集團、交通控股公司共同出資的股權多元化國有全資公司。中國旅游飯店業(yè)協(xié)會會長、金陵飯店集團黨委書記湯文儉表示，將適時拓展歐美業(yè)務，圍繞“一帶一路”向國際化酒店集團布局。

 

此外，江蘇省國資委表示，改革的第二步，是其他省級機關和單位管理的酒店類、旅游類資產(chǎn)，將會在條件成熟時逐步注入金陵飯店集團。

 

周麗莎表示，整合酒店資源整體注入金陵飯店，進行整合重組和市場化處置，可以發(fā)揮調整產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)化國有經(jīng)濟布局的“調控器”作用。

來源：國資數(shù)據(jù)

圖片來源：找項目網(wǎng)