誕生于我國第一個五年計劃時期的中國石油吉林石化公司(下稱吉林石化)，堪稱一家典型的東北國企。近70年的建廠史上，吉林石化生產(chǎn)了新中國第一桶染料、第一袋化肥、第一爐電石，被稱為“新中國化工長子”。承接著輝煌的過往，吉林石化卻也因體制機(jī)制弊端，長期存在裝置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的矛盾，企業(yè)兜底解決遺留問題、安置就業(yè)、維護(hù)穩(wěn)定等歷史包袱沉重。

 

　　身處以投資、消費(fèi)為拉動力的經(jīng)濟(jì)高速增長期，企業(yè)諸多矛盾被粗放式的發(fā)展方式所遮蓋。一旦經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入新周期，吉林石化一下被推向了寒冬的邊緣。

 

　　自2008年國際金融危機(jī)以來，受原油價格高位、客觀政策以及基礎(chǔ)化工原料價格持續(xù)低迷等因素的影響，吉林石化持續(xù)虧損，2012年和2013年兩年時間累計巨虧122億元。

 

　　東北國企牽動經(jīng)濟(jì)振興全局。2013年末出任吉林石化總經(jīng)理的孫樹禎，在接過帥印的那一刻，無異于接過了一座“大山”。面對改革的緊迫性和艱巨性，他的不二選擇是：“頭拱地，也要把這座山背起來!”

 

　　近年來，吉林石化瞄準(zhǔn)短板改革圖新，通過調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促升級、活機(jī)制等一系列舉措強(qiáng)身健體，探索形成了具有鮮明吉化特色的轉(zhuǎn)型升級之路。

 

　　“國企絕不是虧損和包袱的代名詞”，孫樹禎說。經(jīng)過多年的沉淀和積累，吉林石化2017年刷新建企以來經(jīng)營業(yè)績、成本費(fèi)用、生產(chǎn)消耗等多項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入586億元、同比增加19%;煉化業(yè)務(wù)盈利50.8億元、同比增加118%，實現(xiàn)稅金137億元、同比增加6.1%，效益一躍成為中國石油煉化板塊之首。

 

　　騰籠換鳥算總賬

 

　　市場，總是處在動態(tài)變化過程中。在挑戰(zhàn)和機(jī)遇中靈活調(diào)整、趨利避害，是企業(yè)邁步價值鏈頂端的關(guān)鍵。

 

　　作為我國“一五”時期的第一個大型化學(xué)工業(yè)基地，吉林石化染料、化肥、電石“三大化”特色濃厚。為適應(yīng)市場需求，自2001年以來，吉林石化先后淘汰落后煤化工裝置98套，使“三大化”徹底退出歷史舞臺，并通過陸續(xù)實施千萬噸煉油擴(kuò)建、70萬噸乙烯改造等項目，進(jìn)退之間，穩(wěn)步完成了從“煤化工”向“石油化工”的轉(zhuǎn)型。

 

　　盡管企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)始終處于動態(tài)調(diào)整中，但相對于行業(yè)環(huán)境的劇烈變化，吉林石化轉(zhuǎn)型升級腳步邁得不夠大。

 

　　近年來，我國煉油能力出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過剩，電動汽車、天然氣、生物質(zhì)燃料替代總量不斷上升，逐步擠占汽柴油市場，石油化工生產(chǎn)成本下降，疲軟多年的化工市場盈利空間豁然打開……

 

　　行業(yè)變化的種種跡象表明：吉林石化要充分發(fā)揮煉化一體化優(yōu)勢，立足基礎(chǔ)，揚(yáng)長避短。

 

　　針對原油加工利潤攤薄的現(xiàn)實，吉林石化主動壓縮成品油產(chǎn)量，在質(zhì)量提升和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上大做文章：一方面，5年內(nèi)完成3次汽柴油質(zhì)量升級;一方面，增產(chǎn)98號汽油、航空煤油、低凝點(diǎn)柴油等高附加值油品;另一方面，增加乙烯產(chǎn)量，促進(jìn)生產(chǎn)效益由煉油向化工延伸。

 

　　針對國內(nèi)化工產(chǎn)品大路貨多、高端化和差別化產(chǎn)品少等實際，吉林石化堅持“改造存量、做優(yōu)增量、提高質(zhì)量”，把創(chuàng)效重心果斷轉(zhuǎn)移到化工業(yè)務(wù)上，推動煉油業(yè)務(wù)由“燃料型”向“化工型”發(fā)展，支撐化工業(yè)務(wù)向高端化發(fā)展。

 

　　有針對性地對原油加工和煉化業(yè)務(wù)進(jìn)行騰籠換鳥，確保了吉林石化的產(chǎn)品競爭力。然而，如何從全局出發(fā)，把每噸原油中各種物料“吃干榨盡”，實現(xiàn)效益最大化?吉林石化著手開始深挖整體裝置創(chuàng)效潛能。

 

　　2016年，吉林石化已停產(chǎn)3年的15萬噸小乙烯裝置經(jīng)過檢修，恢復(fù)開車。這一舉動，令廠里員工疑惑不解。

 

　　為何要重啟這套老裝置?歸根結(jié)底，這是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新觀念主導(dǎo)的結(jié)果。

 

　　針對煉油化工業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題，吉林石化提出“算總賬”，從有效整合資源、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置上整體考慮現(xiàn)有裝置生產(chǎn)，將有限的資源向創(chuàng)效大的裝置傾斜，虧損或者創(chuàng)效少的裝置是整體產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的一部分，在生產(chǎn)波動時起調(diào)峰和緩沖作用。

 

　　小乙烯“重新上崗”，正是“算總賬”的集中體現(xiàn)。其恢復(fù)開車后，能增產(chǎn)乙烯、丙烯，為下游多套“吃不飽”的創(chuàng)效裝置增加原料供給，從而生產(chǎn)出更多的高附加值化工新產(chǎn)品。

 

　　用一套老裝置撬動下游多套開不滿的創(chuàng)效裝置，產(chǎn)生“以老帶新，以新促老”的巨大良性效應(yīng)，為2017年吉林石化創(chuàng)出歷史性盈利水平做出了較大貢獻(xiàn)，也成為化工產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個典型范例。

　　

 

　　精細(xì)管理摳出真金白銀

 

　　“管理出效益，從嚴(yán)管理出大效益，精細(xì)化管理出最大效益。”這條標(biāo)語，在很多生產(chǎn)型企業(yè)中隨處可見。但真正將此理論貫穿各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，卻考量著管理者的智慧。

 

　　精細(xì)化管理，首先是對人的管理。每一位員工，是構(gòu)成企業(yè)肌體的最小細(xì)胞。但長期以來，吉林石化一些細(xì)胞因子在環(huán)境干擾下，常常是“瞅著別人劃槳，自己卻懶得動彈”。究其原因，企業(yè)管理還是不夠精細(xì)。

 

　　一些人“必須用精細(xì)管理打掉惰性。”孫樹禎說，否則只會越來越弱。

 

　　下定決心，吉林石化從績效管理入手，廠區(qū)制定精細(xì)管理辦法，為的就是扭轉(zhuǎn)“干和不干一個樣，干多干少一個樣”的陳舊思維，激發(fā)員工活力。

 

　　在乙烯廠廠長劉宏吉辦公桌上，有三大本任務(wù)明細(xì)表摞成一摞，每年的生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化為八千多項小任務(wù)落到人頭，“小事干得漂亮，大事就能穩(wěn)當(dāng)。”

 

　　以人為本的精細(xì)管理，為吉林石化帶來了顯著效益。面對企業(yè)運(yùn)營管理這個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，精細(xì)管理的觸角仍需在更廣范圍內(nèi)延伸。

 

　　在行業(yè)產(chǎn)能過剩和市場競爭不斷加劇的情況下，吉林石化深刻認(rèn)識到：脫離市場就是盲目低效甚至是無效的生產(chǎn)，必須圍繞市場抓好精細(xì)生產(chǎn)和經(jīng)營過程控制。

 

　　為此，企業(yè)通過“預(yù)算計劃、優(yōu)化執(zhí)行、對標(biāo)分析、考核兌現(xiàn)”的閉環(huán)管理，做到用“計劃平衡會”定目標(biāo)、“生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行會”落責(zé)任、“經(jīng)濟(jì)活動分析會”找差距、“業(yè)績考核會”硬兌現(xiàn)，緊盯市場變化，天天算賬，適時調(diào)優(yōu)，實現(xiàn)生產(chǎn)調(diào)整與市場變化同步，生產(chǎn)量與銷售量匹配，收入與貢獻(xiàn)相當(dāng)，提高了管理效率。

 

　　通過“四會”閉環(huán)控制增效益，吉林石化物資采購公司很快嘗到了精細(xì)管理的甜頭。

 

　　“十天一個定價周期,預(yù)測到原油要漲價,我們就多買一些,反之就少買些。通過打時間差、價格差,2016年首季度采購各類生產(chǎn)資料就節(jié)省6022.2萬元,完成當(dāng)年降采任務(wù)的三分之一以上。”物資采購公司業(yè)經(jīng)理助理于連勝說。

 

　　從細(xì)節(jié)里降成本，從精準(zhǔn)中創(chuàng)效益。幾年來，吉林石化堅持開展“周測算、月分析”以及指標(biāo)、對標(biāo)、專題“三個分析”，組織勞務(wù)費(fèi)、修理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)、廢次品率等60余項專題分析及回頭看，發(fā)現(xiàn)管理問題100多項，硬是摳減成本費(fèi)用5億元。

 

　　精細(xì)管理摳出來的這部分真金白銀，逐漸累積成“金山銀山”。2017年，吉林石化1289項消耗指標(biāo)中，有746項保持歷史最好水平，同比節(jié)能降耗增效近億元，而其摸索出的這一整套創(chuàng)新管理經(jīng)驗，為其他老工業(yè)企業(yè)提供了特色樣本。

 

　　科技攻關(guān)打造吉化王牌

 

　　結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩，是中國石油和化工企業(yè)面臨的嚴(yán)峻現(xiàn)實。跳出低端同質(zhì)產(chǎn)品的競爭“紅海”，吉林石化開始瞄準(zhǔn)高端化工材料領(lǐng)域進(jìn)軍。

 

　　然而，高端化工材料創(chuàng)新談何容易?

 

　　ABS樹脂作為一種高科技化工材料，在家用電器、汽車工業(yè)、辦公設(shè)備中有著廣泛的應(yīng)用。為擴(kuò)大市場份額，吉林石化在2012年、2013年陸續(xù)新建兩套ABS裝置，使ABS總產(chǎn)能擴(kuò)大到58萬噸，位列世界第五。

 

　　產(chǎn)量大幅提升，質(zhì)量卻出現(xiàn)了瑕疵。在日趨白熱化的市場競爭中，吉林石化一款曾被評為“中國名牌”的ABS產(chǎn)品，由于產(chǎn)品雜質(zhì)多、色差大，達(dá)不到客戶要求，不得不被迫退出高端白色家電市場，轉(zhuǎn)而只能做家電背板、頂板，不能做面板。

 

　　一時間，企業(yè)聲譽(yù)遭受負(fù)面影響，裝置生產(chǎn)也面臨嚴(yán)峻危機(jī)。

 

　　面對這一困境，吉林石化痛定思痛，在廣泛調(diào)研、征求客戶對ABS產(chǎn)品意見和建議的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)銷研一體化的體制創(chuàng)新思路，集中產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、研發(fā)各個環(huán)節(jié)人才、技術(shù)力量，開展ABS產(chǎn)品質(zhì)量攻關(guān)。

 

　　首先，吉林石化整合了科研人員，成立了ABS樹脂研發(fā)中心，將研發(fā)中心定位為“為生產(chǎn)服務(wù)、為市場服務(wù)、為發(fā)展服務(wù)”。

 

　　其次，舉全公司之力開展質(zhì)量攻關(guān)，公司每周組織一次攻關(guān)協(xié)調(diào)會，工廠每天晚上6點(diǎn)召開攻關(guān)例會。為了查找ABS產(chǎn)品中存在的黑點(diǎn)問題，ABS樹脂研發(fā)中心開展了150多組模擬實驗，獲得實驗數(shù)據(jù)3000多個。在此基礎(chǔ)上，工廠經(jīng)過1200多次工藝調(diào)優(yōu)，實施22項技術(shù)改造，解決影響質(zhì)量問題108項，終于消滅了黑點(diǎn)。

 

　　之后，吉林石化又先后開展了ABS產(chǎn)品色差攻關(guān)、白度攻關(guān)、麻點(diǎn)攻關(guān)、凝聚攻關(guān)、高溫抗氧化攻關(guān)等多項質(zhì)量和技術(shù)攻關(guān)，使吉林石化ABS質(zhì)量得到全面提升。

 

　　再次，以市場為導(dǎo)向，研發(fā)中心主動參與市場開發(fā)，做產(chǎn)品推介報告，為用戶提供技術(shù)服務(wù)。幾年來，吉林石化走訪ABS市場100多次，洽談用戶600多家，提供技術(shù)服務(wù)300多次，做產(chǎn)品推介報告50多場次。

 

　　如今，吉林石化ABS產(chǎn)品已經(jīng)重新打入格力、美的等白色家電高端市場，供不應(yīng)求的銷售局面，為企業(yè)創(chuàng)造了高額利潤，吉林石化品牌形象得以重塑。

 

　　攻克了ABS科技難關(guān)，吉林石化趁勝追擊，推出又一“拳頭產(chǎn)品”。

 

　　幾年前，國內(nèi)高密度聚乙烯管材料主要依賴進(jìn)口，比普通材料價格每噸高出3000元。為搶占高端市場，吉林石化頂著巨大壓力，決定研發(fā)PE100級管材料。

 

　　反應(yīng)器結(jié)塊導(dǎo)致生產(chǎn)停車，試生產(chǎn)12個月停車8次……重重難題使得研發(fā)過程異常艱辛。

 

　　開弓沒有回頭箭，吉林石化從全公司抽調(diào)技術(shù)人員成立了攻關(guān)小組，對353個操作參數(shù)逐一對比，對產(chǎn)品指數(shù)、密度等15個指標(biāo)分析達(dá)到3200余次，3年過后，生產(chǎn)裝置終于實現(xiàn)了長周期穩(wěn)定運(yùn)行。

 

　　如今，吉林石化“昆侖牌”高密度聚乙烯管材料占據(jù)國內(nèi)近40%的市場份額，已經(jīng)與進(jìn)口產(chǎn)品價格持平，年產(chǎn)量從最初的幾萬噸上升到27萬噸，實現(xiàn)了零庫存、零投訴。

 

　　創(chuàng)新不易，但吉林石化并沒有就此止步。當(dāng)前，吉林石化已將過去的千余種產(chǎn)品，調(diào)減到現(xiàn)在的百余種。為了確保剩下的百余種產(chǎn)品都有贏利空間，吉林石化連續(xù)開展“三十”創(chuàng)新攻關(guān)：“十大”科技瓶頸攻關(guān)、“十大”技改增效攻關(guān)、“十大”新產(chǎn)品開發(fā)攻關(guān)。

 

　　吉林石化深諳這一道理：科技創(chuàng)新是企業(yè)逆境崛起的強(qiáng)勁引擎。孫樹禎解釋說，吉化煉油裝置產(chǎn)能千萬噸,員工卻比其他新建的千萬噸煉廠多一倍，“沒有創(chuàng)新，沒有新產(chǎn)品,就沒有生存權(quán)利。”

 

　　革除痼疾釋放機(jī)制活力

 

　　由于歷史原因，吉林石化業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣，大而全，基層單位多，既有煉油、乙烯、合成樹脂等大的生產(chǎn)廠，也有一些非主業(yè)的、依托吉林石化生產(chǎn)裝置或者產(chǎn)品配套衍生出來的一些小企業(yè)。和許多老國企一樣，這些伴生發(fā)展起來的企業(yè)或多或少存在市場機(jī)制不活、人員養(yǎng)尊處優(yōu)、人浮于事的現(xiàn)象。

 

　　為了讓這些企業(yè)樹立起市場意識、競爭意識，樹立起虧損就不受尊重，虧損就沒有尊嚴(yán)的意識，吉林石化的管理層下定了決心。

 

　　2015年，時值新一輪深化國有企業(yè)改革號角吹響之際，吉林石化緊握改革契機(jī)，向自身僵化的體制機(jī)制發(fā)起了總攻。

 

　　“為革除痼疾，在中國石油支持下，2015年，我們毅然拉開擴(kuò)大基層經(jīng)營自主權(quán)改革大幕，先后下放銷售采購、人事管理、薪酬分配等五個方面的30項權(quán)力，同時為基層單位設(shè)定了經(jīng)營利潤考核指標(biāo)。”吉林石化黨委書記邱克說。

 

　　在廣泛調(diào)研基礎(chǔ)上，自2015年以來，吉林石化先后分三批，在檢測中心、物流中心、進(jìn)出口公司、霧凇賓館等9家單位實行了擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)試點(diǎn)。

 

　　首批納入試點(diǎn)名單的檢測中心，是吉林石化深化改革的起點(diǎn)。

 

　　在人員觀念各異、文化背景多元的吉林石化檢測中心，員工隊伍中慵、懶、散、拖現(xiàn)象比較嚴(yán)重。針對這種現(xiàn)象，檢測中心抓住改革試點(diǎn)有力契機(jī)，推出了被稱作“工效卡”的全員工效與薪酬掛鉤辦法，實現(xiàn)了干多干少不一樣，激勵廣大員工爭著搶著找活兒干。

 

　　檢測中心有一個罐車站，以前獎金發(fā)下來，用人數(shù)一除，大家每個人獎金一分不差。推行“工效卡”后，監(jiān)測中心實行“單車掛獎”，每人多檢一臺車能多掙50元，以前員工下午出差頭一天就不來上班，現(xiàn)在下午出差上午都來找點(diǎn)活干。

 

　　通過建立“工效卡”，大到一項技術(shù)攻關(guān)，小到搬一個桶，都被量化為獎金，記錄在案，員工們跑市場、攬任務(wù)的積極性被充分調(diào)動。57元，是檢測中心最小的一張外包業(yè)務(wù)發(fā)票。

 

　　放權(quán)放出了活力，提升了效益。改革前，檢測中心每年公司補(bǔ)貼3500萬元。2016年，檢測中心檢測工作量同比增加了10.47%，電氣維修工作量同比增加了76.19%，科研推廣工作量增加了41.96%。檢測中心各車間獎金最大差異達(dá)1.33倍，員工間月工效獎最大差距達(dá)9倍，個人獎金全年增幅最高達(dá)72%。檢測中心累計創(chuàng)造效益1500余萬元，一舉甩掉虧損的帽子。

 

　　檢測中心改革成效在全公司產(chǎn)生了巨大的示范效應(yīng)。吉林石化從拉大收入差距入手，建立了以效益獎、增效獎、安全獎為核心，以專項獎、兌現(xiàn)獎、總經(jīng)理嘉獎為重點(diǎn)的“3+3”獎勵分配體系，同時通過“三傾斜一接軌”，即不斷深化獎金分配向貢獻(xiàn)大的生產(chǎn)單位傾斜、向生產(chǎn)一線傾斜、向關(guān)鍵崗位傾斜，后勤服務(wù)等易替代崗位勞動力向市場價位接軌的分配政策，調(diào)動了廣大員工的工作積極性。

 

　　經(jīng)過兩年多試點(diǎn)，9家試點(diǎn)單位從2015年5家虧損到2017年全部實現(xiàn)盈利，共實現(xiàn)利潤4881萬元。

 

　　隨著改革向縱深推進(jìn)，吉林石化卸下沉重的歷史包袱，因企施策，關(guān)停“僵尸”集體企業(yè)26戶，吊銷31戶，對能正常運(yùn)行的進(jìn)行重組整合，成立吉林石化北方化學(xué)工業(yè)公司作為集體企業(yè)資產(chǎn)管理平臺。吉林石化結(jié)合集體企業(yè)實際，制定了集體企業(yè)改革指導(dǎo)意見，通過資本運(yùn)作、全面規(guī)范管理、一體化管理，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、人員身份清晰、發(fā)展方向清晰的改革目標(biāo)。2017年，吉化集體企業(yè)收入增加至32.7億元，實現(xiàn)利潤1.07億元，創(chuàng)出歷史最佳經(jīng)營業(yè)績。

 

　　艱難蛻變中，有著近70年歷史沉淀的吉林石化，延續(xù)了國有企業(yè)振興發(fā)展的改革活力。爭當(dāng)改革排頭兵，吉林石化對于助力東北振興交出了一份滿意答卷。

 

　　來源：國資報告

圖片來源：找項目網(wǎng)