國企改革40，讓我們有了充分的經(jīng)驗和認識。在此基礎上，國企未來的改革之路怎么走?我認為有五大步驟，每步之間都有內(nèi)在邏輯，先做什么、后做什么，順序不能顛倒。

 

一、科學分類

 

第一步，國企要先進行科學分類，科學分類是有效管理的前提。對不同的企業(yè)，要分清楚哪些屬于公益類，哪些屬于商業(yè)類。第一類是公益類的國有企業(yè)，主要是保障民生、服務社會，提供公共產(chǎn)品。公益類企業(yè)不追求利潤，追求的是公共服務的質量和效率。第二類是商業(yè)類，又可以分為兩種，第一種是處于充分競爭行業(yè)中的企業(yè)，稱為商業(yè)一類企業(yè);還有一類企業(yè)是處于關系國家安全、國計民生或者承擔重大任務的行業(yè)，比如軍工，稱為商業(yè)二類企業(yè)。不同類型的國有企業(yè)的改革措施和管理模式會有較大的差異，以體現(xiàn)針對性。

 

不僅所有的國有企業(yè)要進行這樣的分類，每個國有企業(yè)內(nèi)部也應該進行相應分類。如果企業(yè)能夠通過重組逐步剝離不同類型的非主營業(yè)務，成為純粹的某一類企業(yè)，這是比較理想的狀態(tài)，但是實現(xiàn)起來也很困難。很多國企業(yè)務類型多，涉及到不同的行業(yè)，這種情況下，企業(yè)要對內(nèi)部不同業(yè)務進行科學分類和定位。

 

二、產(chǎn)權改革

 

第二步，在科學分類的基礎上，有針對性地推進產(chǎn)權改革。產(chǎn)權改革到位才能有完善的治理結構，董事會才能發(fā)揮作用;董事會發(fā)揮作用，才能真正有效選聘市場化的人才隊伍;人才隊伍配齊了，才有可能去優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理機制。國企改革為什么改了幾十年都在原地踏步?因為改革邏輯不對，一開始就想著完善內(nèi)部管理機制，希望三項制度改革落實到位，但是在產(chǎn)權改革不到位、治理結構不健全的情況下，管理者是不具備真正的動力去實施三項制度改革和承擔改革風險的。

 

那產(chǎn)權改革該怎么改?不同類型的國企，產(chǎn)權改革方式是不一樣的。首先，對公益類國企，重點是剝離非公益類業(yè)務，涉及競爭性的業(yè)務要全部退出。這一類企業(yè)無須實施混合所有制，還和以前一樣是國有獨資或控股企業(yè)，承擔著公共服務的職能。當然，對這類企業(yè)的考核管理、干部任用和激勵約束機制也是和商業(yè)類國企有顯著區(qū)別的。

 

其次，對處于完全競爭行業(yè)的商業(yè)一類企業(yè)，要盡量地實現(xiàn)國有資產(chǎn)證券化。就是利用國有企業(yè)的上市平臺，盡量把企業(yè)的資產(chǎn)全部注入到上市公司，通過資本市場逐漸降低國有股份的比例，甚至可以不再控股。這種方式能夠實現(xiàn)國有產(chǎn)權退出的同時實現(xiàn)國有資產(chǎn)交易的收益最大化，不會造成國有資產(chǎn)流失。除了上市之外，商業(yè)一類企業(yè)也可以考慮國有民營，實施長期承包制�？梢源竽懴胂笙拢�如果馬云、曹德旺之類民營企業(yè)家，愿意承包一個國有企業(yè)，一次承包三十年，企業(yè)所有權仍然歸國家，經(jīng)營決策權歸企業(yè)家，雙方共享收益權，這就類似現(xiàn)在一些企業(yè)同股不同權的治理結構設計。當然，這種有資格承包國企的民營企業(yè)家，都是有能力有聲望也不缺錢，為了企業(yè)家精神和人生的自我實現(xiàn)接手國企，自然沒有主觀動機造成國有資產(chǎn)流失。如果哪個民營企業(yè)家通過自己的努力能把國企發(fā)展壯大，將是名留青史的事情。

 

最后，對商業(yè)二類企業(yè)，重點就是混改。最典型的例子就是聯(lián)通混改，引入阿里、百度、京東等戰(zhàn)略投資者，混改完后，聯(lián)通集團合計持有公司36.67%股份，8位非獨立董事中5位來自阿里、騰訊、百度等戰(zhàn)略投資方。這么做會有什么好處呢?第一，引進多方戰(zhàn)略投資者，起到相互監(jiān)督的作用，降低合謀的可能性。如果國有企業(yè)與一家民營企業(yè)混改，這種情況下國有資產(chǎn)流失的可能性更高。與多方戰(zhàn)略投資者的合作，不同的董事代表不同資本方的利益，董事會治理結構更加完善，而且可以提高決策的質量。

 

三、健全企業(yè)治理機構

 

第三步，產(chǎn)權改革完成之后，所有者不再缺位，才更有可能真正健全企業(yè)的治理結構。董事會中，不同的董事代表不同投資方的利益。國有企業(yè)派出的董事代表國有資本利益;民營企業(yè)派出的董事代表民營資本的利益;獨立董事承擔獨立性、專業(yè)性的功能，有聲望的業(yè)內(nèi)人士是首選。

 

在董事會的基礎上，建立健全黨委會、監(jiān)事會、職代會等機構，要明確國有企業(yè)中黨委會、董事會、職代會、股東大會的定位和職責分別是什么，提高國企的治理效率。比如，黨委會在企業(yè)當中將來要如何更好發(fā)揮作用，這是非常值得討論的課題。我們中國特色社會主義最大的特征就是堅持中國共產(chǎn)黨的領導，這在各個行業(yè)都有體現(xiàn)。在國有企業(yè)中，如何實現(xiàn)和體現(xiàn)黨的核心領導地位?這可能需要進一步去研究和討論。我們最終目的并不是形式上的領導，而是要促進國有資產(chǎn)的保值增值，讓國有企業(yè)更好地發(fā)揮作用。只有這樣，宏觀經(jīng)濟效率才會提高，這樣才真正確保黨的執(zhí)政能力的提高。

 

另外一個問題是同股不同權。在混改中，民營企業(yè)會擔心混改以后出現(xiàn)同股不同權的情況。我這里講的同股不同權并非指民營企業(yè)在混改中沒有享受到作為股東應該享受的權利。而是說，國家作為國有企業(yè)的最大股東，在混改過程中可以保留所有權和收益權，但要出讓經(jīng)營決策權，讓優(yōu)秀的民營企業(yè)家擁有更多的經(jīng)營決策權和人事決策權。同股不同權的制度安排，在資本市場中已經(jīng)有很成熟的做法，美國、香港等國際資本市場也接受這樣的制度安排。比如阿里，從資本結構看，馬云等人占比不高，但能始終控制企業(yè)的發(fā)展方向，擁有絕對的經(jīng)營決策權。在未來國企混改中，也可以考慮混改各方的實際情況進行同股不同權的制度安排。

 

四、加強國企企業(yè)家隊伍建設

 

對企業(yè)管理來講，一把手最重要;對國有企業(yè)來說，一把手更重要。某種程度上，國有企業(yè)的業(yè)績不是靠制度優(yōu)勢，而是靠一把手運營出來的。國企最需要一支有情懷、敢擔當、懂經(jīng)營、善管理的國有企業(yè)家隊伍。而現(xiàn)實是，國企的領導看起來更像政治家，而不像企業(yè)家。他們做決策非常謹慎，不是以企業(yè)利潤最大化為目標，也不是以管理創(chuàng)新為手段，首先考慮的是如何延長自己的政治生命而避免犯錯。

 

其次，未來國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍的建設應該實現(xiàn)市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則。中國市場經(jīng)濟經(jīng)過這么多年的發(fā)展，比以往有了更好的市場化的人才基礎，可以拓寬國企選人用人渠道，考慮聘用杰出的民營企業(yè)家運作國有企業(yè)。

 

再次，要健全激勵約束機制，尤其應以激勵機制為主，包括長期激勵、成就激勵、合伙人激勵等。至于約束機制，其實只要操作規(guī)范、公開透明，約束機制自然就能有效。我們已經(jīng)有職業(yè)經(jīng)理人市場信用機制，還有法律的約束、聘用合同的約束、媒體輿論監(jiān)督的約束。只要激勵約束機制到位，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)不良行為的概率會降到最低。

 

最后，需要建立容錯機制。企業(yè)的價值在于創(chuàng)新，創(chuàng)新就需要打破常規(guī)，敢冒風險，也就意味著出錯的概率在增加。但是目前對國有企業(yè)的管理和對國有企業(yè)家的管理，沿用了很多政府管理的模式，用約束公共權力的方式來約束企業(yè)家，這某種程度上制約了企業(yè)家的創(chuàng)新和價值創(chuàng)造。

 

五、深化企業(yè)內(nèi)部管理機制改革

 

第五個步驟才是管理機制層面的創(chuàng)新。也就說，在產(chǎn)權改革到位、企業(yè)董事會等治理結構完善、優(yōu)秀企業(yè)家選聘到位的前提下，國企的內(nèi)部管理機制改革才能真正發(fā)揮效果。這里強調幾點：

 

第一，要重塑國企員工的心理契約。要讓企業(yè)中所有人都意識到，員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減，都是市場經(jīng)濟對企業(yè)的基本要求，是雇傭關系的主要內(nèi)容�，F(xiàn)在很多國企存在一個很不好的現(xiàn)象，無論是管理干部還是普通員工，都有一種思維固化，都對國企抱有過高期望，認為在國企工作就有固定飯碗，是不會被淘汰的。國企一定要打破這種文化，要重塑員工的心理契約，無論任何人任何職務，如果不能適應崗位要求，自然是要被淘汰的。

 

第二，強化國企全員績效管理。三項制度改革這些年不成功的原因，當然主要是我們前面提到的宏觀層面的原因。但是從微觀基礎來看，和國企績效管理不到位有很大關系。“員工能進能出”，具體誰進誰出，依據(jù)是什么?肯定是員工的業(yè)績。“干部能上能下”，到底誰該上誰該下?依據(jù)肯定還是干部的業(yè)績。收入能增能減，靠的還是績效管理。但是很多國有企業(yè)的績效管理都流于形式，所以就沒有辦法為三項制度改革提供微觀技術層面的支撐。

 

第三，深化三項制度改革。國企要堅定不移地深化三項制度改革，直到“員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減”成為一種文化和習慣。此外，還需要特別強調薪酬必須向核心人才和關鍵崗位傾斜，要采用多種激勵手段調動員工積極性，包括利潤分享、項目跟投、股權期權、合伙人等等。還要進一步完善國有企業(yè)的工資總額管理，尤其是分類改革以后，對競爭性行業(yè)的國有企業(yè)的工資總額管理要更加符合企業(yè)市場競爭的需要。

 

第四，推動組織結構變革。企業(yè)內(nèi)部要根據(jù)業(yè)務分類調整和業(yè)績目標完成情況持續(xù)推動各業(yè)務機構的撤并和重組，精簡職能部門，實施大部制，壓縮管理層級，劃小核算單元等等。組織結構變革要有利于傳導市場競爭壓力，有利于形成國企核心競爭力，有利于釋放廣大人才的創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

 

第五，執(zhí)行到位最為重要，而執(zhí)行的根本在于國有企業(yè)的一把手。所以，要培養(yǎng)一支有情懷、敢擔當、懂經(jīng)營、善管理的國有企業(yè)家隊伍，要給他們足夠的權力和動力去推進國企改革。如此，國企內(nèi)部的管理機制是可以得到改善的，效率也是可以提升的。

 

總結而言，國企改革需要通過科學分類、產(chǎn)權改革、健全治理結構、加強企業(yè)家隊伍建設、深化內(nèi)部管理機制改革這五大步驟來實現(xiàn)，而且這五步驟的順序不能亂，先做什么、后做什么，是有內(nèi)在邏輯關系的。如果前面基礎沒有做好，直接開始搞內(nèi)部管理機制改革，面臨的挑戰(zhàn)會非常大，國企40年的改革歷程已經(jīng)證明了這一點。上世紀80年代開始啟動的三項制度改革，到現(xiàn)在還沒有完全改完，原因就在于國企分類、產(chǎn)權改革、企業(yè)治理結構、企業(yè)家隊伍建設等方面不到位，導致內(nèi)部的管理機制改革無法落地。

 

此外，國企改革還要注意三個要點：

 

第一，一定要真正實現(xiàn)政企分開。我們在改革的每個階段都講政企分開的重要性，但是每一個階段都沒有真正實現(xiàn)政企分開，這導致國企改革很難獲得成功。我們的政府是一個大政府的概念，我們政府的管理思維是“大一統(tǒng)”的思維。各級政府在出臺政策、文件、制度時，慣性思維就是國有企業(yè)既然也是“體制內(nèi)”單位，那就應該在政府文件的統(tǒng)一管轄內(nèi)。但是政府出臺的很多文件并不是都適合國有企業(yè)的經(jīng)營屬性的，管理政府和管理企業(yè)是有根本區(qū)別的。所以，國家在全面深化國企改革新階段提出“只管資本不管企業(yè)”非常重要，對真正實現(xiàn)政企分開有很大幫助。這一點一定要形成共識，落實到位。

 

第二，存量改革、增量改革同時啟動。國企體量非常大，如果按照前面五個步驟改完需要很長時間，而且在這個過程里國企的各項業(yè)務本身還是在不斷發(fā)展的。這種情況下，存量改革和增量改革要同時啟動，對新的業(yè)務增長點要盡量成立新國企、采用新機制、塑造新文化。即，在存量改革的過程中，增量部分盡量不要跟原來的混為一談，不要繼續(xù)用老的體制、老的管理模式。否則很有可能出現(xiàn)老一批國企改革完了，又要面臨新一批的國企改革。所以，存量、增量改革要同時啟動，分別對待。

 

第三，防止國有資產(chǎn)流失。這個問題很復雜，歷次國企改革大家都會討論是否存在國有資產(chǎn)流失的問題。對此，我想強調三點：首先，混改過程中要盡量引進多個有市場聲譽的戰(zhàn)略投資者，降低合謀的可能性。其次，改革過程中涉及到產(chǎn)權交易的，過程一定要公開透明，比如國企資產(chǎn)證券化以后的股權交易，就不會造成國有資產(chǎn)流失。沒有上市的國企資產(chǎn)，可以通過公開競拍等方式實現(xiàn)公開透明的交易。最后，對任何交易來講，絕對的公平是不存在的。產(chǎn)權的交易也一樣，不可能做到絕對公平。只要我們的國企改革有利于國有資產(chǎn)的保值增值，有利于提高國家的宏觀經(jīng)濟效率，有利于提高人民群眾的生活水平，這樣的國企改革就是成功的。我們不能總是因為擔心國有資產(chǎn)流失而停止改革。

 

來源:網(wǎng)絡

圖片來源：找項目網(wǎng)

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