“我們也不知道(醫(yī)院)何去何從。”河北某市大型國企旗下一家三甲醫(yī)院的職工王倩(化名)言語中透露著迷茫。春節(jié)過后，她所在的醫(yī)院仍在各種改制方案中徘徊。

 

國內(nèi)約2700家國有企業(yè)醫(yī)院的改制移交在2018年底進(jìn)入尾聲，絕大多數(shù)醫(yī)院趕在“大限”前夕與國企說了再見，也有不少醫(yī)院仍在徘徊之中。政策為國企醫(yī)院謀劃了四條路徑：移交地方管理、關(guān)閉撤銷、資源整合和重組改制。

 

任何一種方式，對(duì)于長期待在溫室中的國有企業(yè)醫(yī)院而言都充滿挑戰(zhàn)。很多像王倩一樣的醫(yī)院職工，期待著新變化能改變過往的機(jī)制困境。國有企業(yè)醫(yī)院中達(dá)到三級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)的占比不足10%，大多數(shù)醫(yī)院更像是公立醫(yī)院的門診部或社區(qū)衛(wèi)生所，幾乎都有著“邊緣角色、工作輕松、機(jī)制僵化”的標(biāo)簽。

 

放眼整個(gè)醫(yī)療服務(wù)市場，如何吸引更多國企職工以外的患者，如何找到發(fā)展所需的錢和人，這都是國企醫(yī)院必須面對(duì)的問題。這些改制后的國有企業(yè)醫(yī)院又將駛向何方，它們能否鳳凰涅槃?

 

事件：返聘科室主任被“挖角”

 

雖然院領(lǐng)導(dǎo)還沒有給出醫(yī)院改制的最終方案，但王倩已經(jīng)聽說了好幾個(gè)版本。有人說醫(yī)院可能會(huì)并入某國資醫(yī)療管理平臺(tái)旗下醫(yī)院，也有人說上級(jí)集團(tuán)要成立一個(gè)子公司，醫(yī)院有自主經(jīng)營權(quán)。更早之前，王倩還聽說當(dāng)?shù)卣�府想收醫(yī)院總部，但上級(jí)集團(tuán)想把總部和下面的小醫(yī)療機(jī)構(gòu)整合打包，最后沒談攏。

 

與如今的命運(yùn)波折不同，王倩曾經(jīng)以進(jìn)入這家企業(yè)醫(yī)院為傲。醫(yī)院曾是所有大型國有企業(yè)的“標(biāo)配”。有數(shù)據(jù)顯示，我國曾有7000多家企業(yè)醫(yī)院，占據(jù)公立醫(yī)院體系近三分之二。上世紀(jì)80年代，煤礦、鋼鐵等國有企業(yè)經(jīng)營情況普遍較好，企業(yè)醫(yī)院待遇和福利均優(yōu)于政府主辦的公立醫(yī)院，是很多醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生的首選。

 

而今，這個(gè)曾經(jīng)誘人的“香餑餑”卻要退出歷史舞臺(tái)。2018年底，是國家劃出的國企醫(yī)院改革“大限”，所有國企醫(yī)院需要按照國家要求從原屬國企中改制移交。了解到，有些國企趕在政策之前就開始嘗試引入資本，聯(lián)合運(yùn)營國企醫(yī)院;有些小步快跑，趕在截止之前完成改制;還有小部分因?yàn)闅v史遺留問題和員工意愿等原因，仍在改制的路上探索。

 

“如果外來單位整合不好，醫(yī)院的運(yùn)營情況會(huì)不會(huì)不如現(xiàn)在?”在王倩看來，外部單位來整合充滿了不確定性，以前醫(yī)院每年能夠得到上級(jí)集團(tuán)幾千萬元的補(bǔ)貼，后來逐漸減少到百萬。但醫(yī)院在當(dāng)?shù)赜幸欢�口碑，每年不靠補(bǔ)貼也能盈利。

 

變革就會(huì)觸動(dòng)利益，這讓很多國企醫(yī)院的決策層和職工都陷入搖擺。王倩所在的醫(yī)院目前仍然沒有確定改制的最終方案，但她期待著改革能改變過往的機(jī)制困境，“醫(yī)院沒有經(jīng)營權(quán)、招聘權(quán)，所有事情都要上報(bào)批準(zhǔn)”。

 

沒有自主權(quán)、人事機(jī)制不靈活、待遇低是制約很多國企醫(yī)院發(fā)展的通病。在上海交通大學(xué)醫(yī)療服務(wù)指數(shù)研究所所長曹健看來，此前大部分國企醫(yī)院與醫(yī)保接軌后已經(jīng)開始市場化，但一直沒人投錢，設(shè)備更新和制度方面缺錢缺人導(dǎo)致競爭力差。很多醫(yī)院都是由上級(jí)主管企業(yè)來管理，可能存在“外行管內(nèi)行”的情況，有的管得死，既沒政策又沒錢，醫(yī)院發(fā)展也比較難。

 

王倩一方面擔(dān)心改革的不確定性，一方面也對(duì)舊機(jī)制不斷吐槽。她告訴記者，醫(yī)院給集團(tuán)打報(bào)告申請(qǐng)招人，直接被人事部門打回來，只能按護(hù)工或勞務(wù)派遣的待遇。“有些55歲退休的科室專家或主任，集團(tuán)只同意3000元工資返聘，結(jié)果其他醫(yī)院直接在后面加個(gè)零，以每月3萬的工資成功挖人。”

 

“怎么改、誰來改，這道選擇題，誰也不敢說哪個(gè)是最佳答案。”一位企業(yè)醫(yī)院內(nèi)部人士表示，企業(yè)醫(yī)院必須改革，既是一個(gè)政策要求，也符合醫(yī)院自身的發(fā)展需要。

 

改制路徑的不同嘗試

 

據(jù)曹健了解的情況，雖然說國家給了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，但國企醫(yī)院改革還是沒能全部完成，進(jìn)度比較慢，還有很多地方在進(jìn)行當(dāng)中。關(guān)閉的醫(yī)院數(shù)量也還沒有具體數(shù)據(jù)，一些礦區(qū)醫(yī)院或小型醫(yī)院可能面臨關(guān)閉。

 

即便沒有政策的倒逼，國企在經(jīng)營壓力下如果停止“輸血”，醫(yī)院轉(zhuǎn)制也迫在眉睫。打開醫(yī)院的盈利渠道、快速獲得新生是許多院長和醫(yī)院職工的期待。

 

作為被王倩羨慕的對(duì)象，武鋼總醫(yī)院在2010年被武鋼集團(tuán)“斷奶”之后，被迫尋找新出路，最終投入了央企華潤醫(yī)療的懷抱。在武鋼集團(tuán)停止補(bǔ)貼的那段時(shí)間，武鋼總醫(yī)院靠藥品加成收入和工傷補(bǔ)貼勉強(qiáng)維持運(yùn)營，但缺口越來越大，醫(yī)院管理層開始主動(dòng)尋求轉(zhuǎn)型。

 

在3年多的艱難維持之后，華潤醫(yī)療與武鋼集團(tuán)合作成立華潤武鋼(湖北)醫(yī)院管理有限公司。武鋼總醫(yī)院隨后更名為華潤武鋼總醫(yī)院。經(jīng)過五年的磨合及探索，華潤武鋼總醫(yī)院的整體狀況已大幅改善。

 

“醫(yī)院的改革是生存所需。”華潤武鋼總醫(yī)院黨委書記、院長金志剛感慨地說，當(dāng)時(shí)管理層都認(rèn)識(shí)到，作為一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，只有做好學(xué)科建設(shè)才能繼續(xù)發(fā)展，但“怎么改、找誰合作、如何合作”則是需要厘清的現(xiàn)實(shí)問題。

 

華潤醫(yī)療黨委書記、總裁成立兵認(rèn)為，改革不是要把大家的“飯碗”砸掉，而是要通過改革讓醫(yī)院釋放出更大的活力，同時(shí)讓員工獲得更好的紅利。

 

對(duì)于國企醫(yī)院來說，這就是一道選擇題——選對(duì)了可以留住人才、止住虧損、提升門診和手術(shù)量;選錯(cuò)了，則有可能從醫(yī)療機(jī)構(gòu)的名單上徹底消失�？v使移交政府是政策鼓勵(lì)的，但大多地方政府財(cái)政壓力較大，即使想“收編”也有心無力。

 

在國企輕裝上陣和改革政策的雙重壓力下，國企醫(yī)院開啟了與各路資本的接洽。而一些手握優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的大型國企，則親自出馬成立醫(yī)療板塊，試圖盡快實(shí)現(xiàn)政策要求。

 

中石油集團(tuán)索性選擇了一家有過合作的公司來打包整合，這就是寶石花醫(yī)療健康投資控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱“寶石花醫(yī)療”)。其官網(wǎng)信息顯示，其通過整合中石油集團(tuán)相關(guān)醫(yī)療資產(chǎn)，將形成擁有約10家三級(jí)醫(yī)院、300余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、管理床位約2萬張、服務(wù)400多萬石油職工家屬的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

 

國家電網(wǎng)的整合方式則是成立新的運(yùn)營平臺(tái)。2018年6月成立全資子公司國中康健集團(tuán)有限公司，整合國家電網(wǎng)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)、賓館酒店和培訓(xùn)中心，并確定該公司將以健康業(yè)為主線。

 

“原則上不是一竿子打死(國企剝離醫(yī)院)，辦得太急容易造成后遺癥甚至國有資產(chǎn)流失，石油或者電力系統(tǒng)的國企醫(yī)院改革目前還在過渡階段。”中國企業(yè)研究院首席研究員李錦提出，下一步還要防止表面上完成但實(shí)際沒有完成改制的情況。

 

還有一些企業(yè)醫(yī)院則因改革失敗而徹底告別歷史舞臺(tái)。去年12月底，一則“停診通告”張貼在了中國海洋石油南海西部醫(yī)院的墻上。通告稱，“受企業(yè)醫(yī)院改革工作的影響，醫(yī)院將進(jìn)入關(guān)閉撤銷程序”。在此之前，這家醫(yī)院曾與多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)傳出“緋聞”，但最終沒能走到一起。

 

改制不是終點(diǎn)

 

無論是回歸公立衛(wèi)生體系，還是牽手資本，國企醫(yī)院要與原來的母體說再見并不容易。即便是已經(jīng)在“大限”來臨前完成改制的醫(yī)院，也還有許多未完待續(xù)的工作。

 

“無論交給誰，資金、人才都是需要解決的問題，國企醫(yī)院改制也不一定都能改得好。”曹健指出，以石化系統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)為例，2002年左右改制后，又經(jīng)歷了第二次、第三次改制。

 

王倩的擔(dān)憂在很多改制的國企醫(yī)院也已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)。以前上級(jí)集團(tuán)的體檢業(yè)務(wù)、工傷處理都是由國企醫(yī)院來接，如果醫(yī)院劃到其他部門，上級(jí)單位可能會(huì)把這些業(yè)務(wù)給其他醫(yī)院。

 

中國社會(huì)科學(xué)院健康業(yè)發(fā)展研究中心副主任陳秋霖認(rèn)為，改制前在各屬地醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)承擔(dān)的任務(wù)，發(fā)展基礎(chǔ)都不盡相同。有的醫(yī)院原來沒有發(fā)揮那么好的作用，轉(zhuǎn)制后相對(duì)來說會(huì)缺乏一些市場，和地方(醫(yī)療資源)進(jìn)行配合也存在一定問題。

 

“一些硬件條件差、經(jīng)營狀況欠佳的企業(yè)醫(yī)院，更多是尋求差異化發(fā)展。”成立兵認(rèn)為，國企醫(yī)院基本有固定的服務(wù)人群，要根據(jù)患者的需求和醫(yī)院發(fā)展的規(guī)律建立自己適當(dāng)?shù)膶？铺厣�，凸顯自己的服務(wù)能力，來與公立醫(yī)院形成差異化的發(fā)展。

 

曹健則建議，一些較小的企業(yè)醫(yī)院在轉(zhuǎn)制后面臨資金、人才的問題，它們需要進(jìn)行重新定位，來評(píng)估轉(zhuǎn)型方向，比如做康復(fù)、養(yǎng)老，或是由綜合醫(yī)院轉(zhuǎn)專科醫(yī)院。

 

縱有千般不舍，國企醫(yī)院與主體單位的紐帶已經(jīng)解開，如王倩一樣徘徊的醫(yī)院職工終將面臨這場大考。國企醫(yī)院和王倩們?cè)趪鴥?nèi)醫(yī)療服務(wù)市場改革浪潮中的命運(yùn)，將持續(xù)關(guān)注。

 

來源:中國網(wǎng)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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