2018年8月，國務院國企改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)《國企改革“雙百行動”工作方案》。多家中央企業(yè)子公司和地方國有企業(yè)被確定實施國企改革“雙百行動”。2019年被視為“雙百行動”實質(zhì)落地期，相關(guān)改革舉措正在深入推進。

如果沒有國資委“雙百企業(yè)”改革行動的展開，杜育斌可能不會感慨：“原來不可能的事情，現(xiàn)在都變得可能了”。

作為上接中央提出的國企改革“1+N”政策體系，下連基層國有企業(yè)縱深推進的“雙百行動”，通過改革落地的實際舉措，已經(jīng)讓杜育斌擔任董事長的這家有著60年歷史的老國企重現(xiàn)市場活力。

老國企轉(zhuǎn)型遇內(nèi)外雙重挑戰(zhàn)

作為全國排名前列的省級送變施工企業(yè)，成立時間可追溯到1958年8月廣東省輸變電工程有限公司(以下簡稱“廣東輸變電”)在改革前曾面臨市場和自身的雙重挑戰(zhàn)。

從歷史沿革和現(xiàn)狀歸屬上來說，電網(wǎng)企業(yè)下級企業(yè)各省一般有一家送變電施工企業(yè)，主要負責輸變電工程的建設。“十一五”和“十二五”期間，中國啟動了大規(guī)模的超高壓和特高壓電網(wǎng)建設下，輸變電施工企業(yè)也在中國能源建設的大跨步中做出了突出的貢獻，還承擔著電網(wǎng)應急搶險的主力軍的作用。隨著一系列重大工程相繼完工，盡管電網(wǎng)投資規(guī)模繼續(xù)超過電源投資規(guī)模，但電網(wǎng)投資的增速已然放緩。

來自國家能源局的數(shù)據(jù)顯示，2016年，全國電網(wǎng)工程完成投資5426億元，同比增長還有16.9%。但到了2017年，全國電網(wǎng)工程建設完成投資只有5339億元，出現(xiàn)了同比負增長;2018年全國電網(wǎng)投資的增速僅維持在0.6%。

完工工程的增加和在建項目的減少，直接轉(zhuǎn)化為了輸變電施工企業(yè)的市場壓力。和全國其他30多家省級送變電施工企業(yè)情況類似，那時的廣東輸變電也遇到了業(yè)務單一、保本微利、轉(zhuǎn)型發(fā)展困難的難題。

要迎難而上、主動求變，廣東輸變電還需要突破原有管理體制的約束。

電網(wǎng)企業(yè)是公益類企業(yè)，以保障民生、服務社會、提供公共產(chǎn)品和服務為主要目標;而輸變電施工企業(yè)是競爭性企業(yè)，需按照要市場化要求實行商業(yè)化運作，以便優(yōu)勝劣汰、有序進退。人們常說， “船大好頂浪、船小好調(diào)頭”，電網(wǎng)內(nèi)的輸變電企業(yè)是跟在電網(wǎng)大船后的小艇，縱然不必總?cè)ビ�風破浪，但總是參照供電管制類業(yè)務進行管控，用工和薪酬缺乏市場化機制，企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力不足，面對輸變電市場新變化，船小調(diào)頭的特性也難以發(fā)揮。

杜育斌向第一財經(jīng)表示，當時企業(yè)的改革希望是“更多地讓聽到雷聲的人做決策”，但難以突破原有體制機制的限制。

比如在用工上，輸變電工程項目運作周期快，用工也存在周期性;隨著業(yè)務開拓，對不同專業(yè)有經(jīng)驗的用工也存在需求，但以往用工招聘需要納入電網(wǎng)企業(yè)年度統(tǒng)一的招聘中，并多數(shù)限定在應屆畢業(yè)生，招聘的專業(yè)范圍跟公司實際需要有偏差，企業(yè)也無法自主招工。

競爭性行業(yè)經(jīng)營環(huán)境變動多，企業(yè)需要靈活高效的經(jīng)營機制來做好獎懲引導，客觀上要讓薪酬激勵有升有降，但實際情況是，企業(yè)工資總額受制于電網(wǎng)整體工資總額相對平穩(wěn)的增幅，這樣企業(yè)經(jīng)營好的時候?qū)β毠さ募�勵不夠，業(yè)績差的時候也無法做到經(jīng)營壓力傳導。

另外，面對競爭壓力，輸變電公司也已深刻認識到，不能總依賴電網(wǎng)股東提供的市場訂單，需要進一步開拓市場，但這需要相應獲得新的管理授權(quán)才能對原有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)做出變革。

政策開門創(chuàng)造改革機遇

事實上，對于廣東輸變電遇到的改革難題，國企改革“1+N”政策體系中早有考慮。

“分類推進國有企業(yè)改革”是2015年公布的《中共中央、國務院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》所提出的一個重要的指導思路，包括分類改革、分類發(fā)展、分類監(jiān)管、分類定責、分類考核。不僅國企整體要分為商業(yè)類和公益類分類實施改革，而且針對國企內(nèi)部的競爭性業(yè)務和非競爭性業(yè)務，也提出了對公益類企業(yè)要“根據(jù)企業(yè)不同特點有區(qū)別地考核經(jīng)營業(yè)績指標和國有資產(chǎn)保值增值情況”。

在分類改革原則下，“1+N”政策體系其實已為像廣東輸變電這樣公益類企業(yè)旗下的競爭性企業(yè)，提供了建立和完善與企業(yè)特點相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度的政策機會。

2018年，國務院國資委又啟動了“雙百行動”，要求試點企業(yè)在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面實現(xiàn)綜合改革性的突破，加大授權(quán)放權(quán)力度、加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度、加大市場化改革力度，為國有企業(yè)提供了落實改革意見、擴展改革實踐的新機遇。

2017年9月，南方電網(wǎng)公司印發(fā)了《關(guān)于公司系統(tǒng)送變電企業(yè)改革發(fā)展指導意見》。廣東輸變電的改革意愿較強，主動申請成為落實南方電網(wǎng)公司送變電企業(yè)改革發(fā)展指導意見打造改革標桿企業(yè)的試點單位。隨著去年國務院國資委“雙百行動”的啟動，由南方電網(wǎng)推薦，廣東輸變電成功入選成為“雙百企業(yè)”。

在廣東省電網(wǎng)的指導下，廣東輸變電的改革要解決兩個痛點，一是要解決制約發(fā)展的機制問題，真正成為面向市場法人主體;二是要解決業(yè)務發(fā)展的問題，要基本形成“電網(wǎng)服務業(yè)務保底線、基建市場業(yè)務創(chuàng)效益、海外拓展業(yè)務求突破”的三大板塊業(yè)務布局，打開發(fā)展空間。

改革后法人治理結(jié)構(gòu)獲得重大突破

改革啟動半年來，最大的改革亮點是法人治理結(jié)構(gòu)快速取得了重大突破。

改革前，廣東輸變電的董事會7名成員均為內(nèi)部董事，其中5人為經(jīng)理層成員;改革后，董事會調(diào)整為5人，內(nèi)部董事縮減到了一名，專職(外部)董事擴展到了3名，打破了過去兩者配置高度重合的領(lǐng)導班子結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離。同時，設立提名委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會等專門委員會，為董事會提供咨詢意見與建議。

這三位外部董事中，一位有著設計院背景，了解勘察設計建設市場變化;一位有著人力資源管理背景，對人事機構(gòu)改革有著豐富經(jīng)驗;一位有著輸變電施工企業(yè)管理經(jīng)驗，熟悉公司原有業(yè)務。董事會建立后，企業(yè)決策機制發(fā)生重大改變。在杜育斌看來，“現(xiàn)在董事會開得‘很過癮’”，戰(zhàn)略規(guī)劃和風險防范能力明顯增強。

“設計院背景的董事，前瞻性很強，提出了很多有建設性的方向，有時候比我這個董事長還要看得遠”，杜育斌說，“董事會討論有一時分歧不要緊，只要出發(fā)點都是一心為公，在黨委會決策的指導下，大家形成合力，就能勇敢的跨過這個分歧。”

在做實董事會的基礎(chǔ)上，廣東輸變電又落實了董事會經(jīng)營層成員選聘權(quán)、經(jīng)營層成員業(yè)績考核和薪酬分配權(quán)、職工工資分配權(quán)等，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，面向全國公開招聘并取消內(nèi)部行政級別。

2019年3月15日，廣東輸變電已完成總經(jīng)理(一級職業(yè)經(jīng)理人)聘任，并到位履職;4月4日，副總經(jīng)理到位履職，公司真正形成權(quán)責對等、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，“三會一層”既形成合力，又獨自發(fā)揮作用。

上級公司兩個清單給予最大放權(quán)

作為股東方，廣東電網(wǎng)公司也通過自我變革為廣東輸變電創(chuàng)造改革機遇。廣東電網(wǎng)公司把對廣東輸變電的管理聚焦到管資本、強監(jiān)督、重考核上，實行清單式管理，制定審批清單、備案清單和禁止清單，清單之外事項一律歸位于廣東輸變電公司，逐漸下放了市場化投資、用工和薪酬、財務等權(quán)限。

目前，廣東輸變電正在實施薪酬分配制度改革，在工資總額的核定方面，在上級主管單位的指導和政策支持下，已初步建立起與企業(yè)利潤總額、行業(yè)標桿單位人工成本利潤率、績效考核結(jié)果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動機制，實現(xiàn)“效益升、工資升，效益降、工資降”。

在職業(yè)經(jīng)理人的薪酬激勵方面，一級、二級職業(yè)經(jīng)理人都將實行市場化薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)設置既考慮短期激勵，又考慮中長期激勵，年度績效屬于短期激勵，與公司年度利潤完成情況以及年度考核結(jié)果掛鉤。

在內(nèi)部薪酬分配體系改革方面，將根據(jù)崗位和工作性質(zhì)差別，對不同層級、不同業(yè)務單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式，對部分骨干員工，探索采用年薪制、銷售薪酬制及項目薪酬制等分配方式，建立起中長期激勵機制。

隨著改革的深入，廣東輸變電的轉(zhuǎn)型發(fā)展不斷擴的突破。2018年公司新增合同額31.16億元，同比增長38.48%，創(chuàng)歷史新高;2019年截至目前已實現(xiàn)新增合同項目約12.87億元。2018年完成營業(yè)收入29.2億元，其中非股東業(yè)務營業(yè)收入12.48億元，非基建類的電網(wǎng)服務業(yè)務營業(yè)收入3.2億元，全年實現(xiàn)利潤總額3499萬元，均創(chuàng)歷史新高。

新的公司治理結(jié)構(gòu)給予了廣東輸變電更高的市場視野。在2019年，廣東輸變電計劃進一步整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，積極提升企業(yè)自身實力，爭取更高的設計和施工資質(zhì)，增強公司總承包能力，向綜合型能源建設公司轉(zhuǎn)型。

從南方電網(wǎng)的角度看，旗下有5家類似于廣東輸變電公司的施工企業(yè)，均為各省公司的全資子公司，就職員工總數(shù)為7300多人。解決廣東輸變電的轉(zhuǎn)型難題其實也就為南網(wǎng)在產(chǎn)業(yè)子板塊的市場化改革打開了新路。

有專家評價，同其他競爭性行業(yè)企業(yè)的市場化改革相比，電網(wǎng)旗下企業(yè)的市場化改革更具挑戰(zhàn)。電網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢在于原有的管理制度是非常規(guī)范和完備，但在改革期間，對這樣的制度做任何一點突破都需要付出更大的努力，做任何一點進步都更為可貴。

改革的紅利目前已逐漸變成職工的獲得感。2018年，在完成兩位數(shù)的經(jīng)營業(yè)績增幅后，廣東輸變電工資總額也實現(xiàn)了8.6%的增長，增幅幾乎是前年的一倍。

初嘗改革的紅利，杜育斌在2019年廣東輸變電年度務虛會上曾動情的說，“盼星星盼月亮的，我們的頭發(fā)又白了幾根”，但我們還是有所斬獲，必須承認產(chǎn)業(yè)改革要求及“雙百行動”給我們帶來了巨大的市場與生機;我們不能等，等只有死路一條;我們不能靠，靠不是辦法;只有拿出“摸著石頭過河”的勇氣，邊嘗試邊總結(jié)，相信我們能解決萬難”。

來源：國資小新

圖片來源：找項目網(wǎng)

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